金海湾中国民营企业诊断评价体系框架

《金海湾中国民营企业诊断评价体系框架》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、中国民营企业诊断评价体系框架深圳市金海湾企业管理咨询有限公司GoldenGulfConsultingCo.,Ltd二零零五年十一月目录前言一、法人治理P7二、战略定位P12三、组织流程P19四、财务评价P22五、外部环境P39团队简介特别声明：本课件为深圳市金海湾企业管理咨询有限公司独立研发制作，相关案例均为本公司实际操作项目本课件仅供公司内部人员和服务客户培训使用，未经授权，其他任何个人或机构均不得擅自使用一、法人治理1.1法人治理的基本概念1.2法人治理的国际比较1.3法人治理的改良方式1.4某彩印集团案例股东会董事会监事会执行机构企业法人治

2、理结构信任托管代理委托信任托管监督监督法人治理结构由股东会、董事会和监事会构成，但执行机构不可忽视，其本质是决策权、监督权与执行权的“三权分立、相互制衡”没有股份制的产权基础就不可能有法人治理结构家族企业如同国营企业，其产权封闭，不存在法人治理结构的基础1.1法人治理的基本概念法人治理就是关于公司这一法人组织是如何治理、管控的国别资本结构监事会董事会执行机构总体特点美国证券市场发达股权高度分散基金持股较多无；董事会下设审计委员会设附属委员会：执行、审计、人事考核、公关和财务等；有独立董事制度与董事会重叠：首席执行官（CEO）为执行委员会首脑，多由

3、董事长兼任效率至上重激励；决策、监控和执行“三合一”德国银行持股比例高；企业交叉持股；证券市场不发达合议制，并负责聘任、考核董事又称管理委员会（理事会），为业务执行机构；无独立董事制度地位不重要；董事长不得是现任总裁，多由退任总裁出任安全第一重监控；决策与执行重叠日本证券市场发达企业交叉持股银行影响力大独立监察人制度内部董事为主无独立董事制度业务执行与决策机构—常务委员会，掌握企业控制权，提名董事会成员决策与执行重叠；重奉献中国证券市场管制多；国企“一股独大”；禁止银行持股合议制；职责不清、不对称上市公司有独立董事制度，且要求设附属委员会地位由公

4、司法规定；国企多内部人控制，民企经理人空间小三权分离难操作；漏洞百出“大杂汇”1.2法人治理的国际比较不同国家的法人治理结构各有千秋1.3法人治理的改良方式优化股东结构充实董事会强化监事会规范经理人决策风险是最大的风险决策资源是最稀缺的资源应逐步设立各专业委员会含董事、高管和外部专家“一股独大”风险大“平分秋色”效率低“三足鼎立”最微妙“天女散花”无责任——保留相对大股东激励与约束相平衡建立经理人道德信用体系明确经理向董事会负责内部培养提拔为主一是提升其地位二是赋予实际监控权三是要有“腿”如直接领导监审部没有尽职的董事会，就不会有尽职的经理人名称

5、构成主要问题股东会5名股东，其中前两名大股东持股极为接近，合计持股比例约88%，占绝对控股地位股权结构不利于“生态平衡”，相互制约上缺乏弹性空间监事会3名监事：生产调度（副经理）1人、融资经理（副经理）1人、某卷烟厂1人仅为应付上市要求而设立，并没有赋予和承担相应职能，对企业经济、财务活动的监控仍依靠传统手段（现场“抓问题”）董事会9名董事：以股东身份出任者3人，经理人员3人，另有3位独立董事董事会每周一次例会成了“碰头会”，集团战略层面的讨论、沟通不多；部分董事或不参与决策活动，或决策能力有限，导致决策资源不足；独立董事均为外部专家或知名人士，

6、精力受限，难以发挥实质性作用执行机构总经理由副董事长兼任，董事兼常务副总经理1人，副总经理3人（分管营销、财务、生产和技术），行政、营销、财务、生产、技术和柔印各设总监1人大量股东、董事身兼高管职位，决策与执行不分，不仅弱化了决策职能，而且影响企业生产经营的正常运作（事事等老板“拍板”）；层级明显过多1.4某彩印集团案例“四会合一”是民营企业常见的原始混沌状态二、战略定位2.1战略定位的重要意义2.2战略定位与战略管理2.3竞争地位分类方法2.4行业关键成功因素2.5某家私集团案例2.1战略定位的重要意义金海湾学派——对企业所处的外部环境、市场地

7、位和资源动员、开发与利用能力作出正确判断，强化企业的核心竞争力和竞争优势，建立战略管理的必要基础。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老几？你能干什么？你不能干什么？战略成败在定位企业成败在战略没有战略定位就犹如没有航标分析工具：五力模型、GE和通用矩阵关键点：资源配置、核心竞争力在产业间移植举例：GE做不到行业前两名就退出分析工具：竞争理论，核心竞争力，企业价值链关键点：行业地位与竞争策略举例：日本企业不做领先者，英特尔只做芯片产业定位竞争定位战略定位有不同的分析层次商业定位分析工具：产业价值链制造商/流通商、提供商/运营商、设备商/集成

8、商---关键点：关键成功因素举例：华为永远不做通信运营商做什么产业？进什么领域？采取何种商业形态？如何取得竞争优势？公司级定位业务级定位