国瑞地产运营管理的思考

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1、如何从运营管理角度把握项目开发全局（供内部交流）鲍筱斌（201103）要点一、区域总经理要关注的一些重点二、对房地产公司运营管理的理解三、运营管理要做什么四、如何编制项目经营策划书五、如何从运营的角度开展投资分析3一、区域总经理要关注的一些重点（1）提出有市场空间的定位方案将市场定位方案反映到设计方案中，细化产品定位提出比较符合项目特性的现金流量分析结果，制定融资计划制定全面且能把握市场机会的项目实施计划定额设计与成本控制围绕项目定位，策划一整套的营销事件4区域总经理要关注的一些重点（2）销售管理客户关系管理，挖掘

2、客户资源后期物业价值的提升风险识别与控制：政策风险、选址风险、定位风险、设计风险、工程建设风险、销售定价风险、客户管理风险，等等区域总经理要关注的一些重点（3）项目开发总控计划人力配置计划项目开发报建计划项目开发设计计划项目工程建设计划资金使用计划项目招标采购计划营销与策划计划招商与物业交接计划区域总经理要关注的一些重点（4）市场定位产品建造标准设计方案市政条件调查研究当地项目报建条件和特性，有针对性准备报建材料，储备报建资源分期建设方式基础设计图提交样板区及样板间的建设区域总经理要关注的一些重点（5）预销证取得的

3、工程建设条件结构工程的分部验收二次结构的插入机电工程的插入装修工程的插入主要设备与材料的采购各分项工程分包进场园林与小市政工程的插入大市政建设与具备运行的条件区域总经理要关注的一些重点（6）销售楼书等销售道具的准备卖场策划商家进场条件客户需求的调整竣工验收与收入结转项目开发同融资要求的配合项目结算项目后评估各阶段的图纸审查二、对运营管理的理解运营管理就是在资源一定的前提下，如何实现目标运营管理是个系统工程，涉及开发建设的全过程，贯穿始终，总经理必须学会系统思考总经理要研究项目管控模式。项目内部组织设计：组织结构、组

4、织单元职责、岗位职责、工作流程、授权体系；项目内部管理控制系统：目标确定、计划预算、绩效考核、激励实施、动态控制三、运营管理要做什么项目投资决策文件、项目经营策划书和项目经目标责任书的编制与审查统筹项目计划管理（分级管理）、协调公司资源支持区域公司、协调重大问题（重大节点）的解决经营量化分析与效绩考核“项目运营管理”是个系统工程，胸中有竹，才能成“竹”规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段——Ⅰ信息管理项目运营管理体系运营管理主线流程总体计划（执行版）项目发展策

5、划报告项目总体计划（可研版）总体计划（策划版）项目经济分析（策划版）项目后评估报告项目经济分析（方案版）经济分析（营销版）经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准（策划版）产品配置标准（方案版）经济分析（后评估版）项目经济分析（可研版）经济分析（更新版）项目总体计划（更新版-日期）产品配置标准（更新版-日期）组织阶段性成果编制与评审收益测算与定点定时跟踪总体计划编制与进度跟踪产品配置标准的制定与变更项目风险监控运营绩效管理运营信息沟通公司、项目年度运营目标目标分解到职能、项目完成情况跟踪目标变更调整运营

6、管理运营管理二级专项计划投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶段职责集团运营月报编制下属公司运营月报编制重大事件上报与预警二级专项计划（更新版-日期）运营会议管理体系风险登记表风险登记表（更新版-日期）经营策划书、投资决策文件、目标任务书项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划2项目主计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作

7、项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目专项计划专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目楼栋计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：通常，新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。分级计划管理体系集团关键节点计划定义集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。目的实现集团与

8、区域公司对计划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准集团管控关键节点获取国土使用权证完成拆迁，交地项目发展策划报告通过评审方案设计获取政府审查批复初步设计获取政府审查批复施工图备案，建设工程规划许可证获取开工证开工、正负零、结构封顶、装修插入样板区、售楼处开放获取预售证开盘获取竣工备案证明交房累计交房达到95%（本批次）1