国瑞地产管控模式运营体系建设

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1、国瑞地产运营体系建设逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系管控模式指从公司战略出发的组织结构2＞与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义B组织效能组织发展A组织结构设计B管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系口标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管控模式选择第三部分流程体系框架Notes:第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战

2、略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商战略定位聚焦重点一二线核心城市及周边区域(1)土地开发(2)住宅开发(3)商业运营多种类型高品质住宅+持有型商业小产阶级及富裕阶层1管控模式选择处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变Stage1Stage2Stage3Stage4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位地区公司结构区域与项口布局集分权程度比较

3、集权项口经营比较放权IIR、财务集权项口经营充分放权IIR、财务集权HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵（加强项目运营管理线）出现营运副总、项口经理（兼职一专职）职能内出现支持模块强矩阵（加强项口运营管理线）片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵（加强项目运营管理线）设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个项口多个城市同城4-8个项口多个城市同城8-12个项口同片区2-3个项目多个城市，形成集群同城项

4、目＞12个大城市同片区、或邻近小等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMB0K2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项口经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。总经理FNFllFnlFn2F12职能制F2F21F22平衡矩阵总经理FNFlFll/PlFnlFn2F12F2F21F22/P2Notos:（1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项口职能经理兼任项口负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实

5、践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项口负责人，可能述存在项口经理的项口经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。强矩阵总经理FNF1FnlFn2F12F2F21F22PlP2P1管控模式选择强矩阵结构K,项Fl团队的Fl标是项目成败；职能部门的FI标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项口需求。项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一

6、次收房率项目特殊使命项目团队的目标项口团队对职能部门响应项口资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项口与本职能领域有关的关键口标职能核心职责职能部门的目标1管控模式选择国瑞地产区域公司组织结构在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项FI的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目而采用平衡矩阵式组织架构，大英山项口可设专职项口经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管

7、控模式选择第三部分流程体系框架国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度,符合当IJIJ国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。11个8个运营控制型国瑞5个5个19个（不包括港澳）23个进入城市数量总部职能部门数量07年销售额总部定位企业龙湖鹏润中海万科10个223亿港元战略控制型14个523亿

8、元战略控制型5个95亿元战略控制型12个运营控制型2.1组织结构设计的原则扁平化首先体现在，国瑞采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人,而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一•般在8人以上。集团董