富瑞分公司关于优化运营管控模式的(2)

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1、关于优化运营管控模式的建议（富瑞分公司）云天化国际成立以来，富瑞分公司始终按照云天化国际关于“搞好生产、带好队伍、统一行动”的总体要求，围绕大力推行循环经济、建设环境友好型企业的发展思路，以打造卓越的生产制造能力为中心，着力抓好生产经营、项目建设、企业管理等各项工作，并取得较好的成绩。云天化国际成立近三年以来的管理实践表明，现行的运营管控模式，无论在资本运作、人力资源、企业管理、技术创新等各方面都充分发挥了应有的优势和作用。针对三年来云天化国际“六统一”管控模式（即统一组织管理、统一生产调度、统一物流运输、统一人力资源管理、统一市场营销、统一资金管理与核算）在富瑞分公司

2、的实施情况，为进一步完善现行的运营管控模式，提高管理效率和管理水平，我们根据云天化国际的总体安排，收集整理了各职能管理部门对优化现行运营管理模式的意见和建议，现呈报如下：一、统一组织管理（一）一体化管理方面。目前主要存在三方面的问题：一是统一的公司《管理手册》、《分公司管理手册》和《程序文件》不能有效与分公司的组织结构和职能分工相结合。分公司为便于8工作，不得不再制定相关的支撑性文件，不但造成工作上的重复，还会造成两级文件的冲突。二是云天化国际统一安排审核、统一取证造成分公司在体系管理工作中相对被动，许多工作临时通知常常打乱分公司正常的工作秩序；另外，一家分公司的问题常

3、会影响到公司的最终取证，其他分公司甚至连公司是否取得认证都不知道，在各种对内对外的材料中还都宣称公司取得了认证。三是本部职能部门与分公司间发生的具体业务和相应的信息传递常是单向的，不能形成有效的闭环，分公司只能按自己的理解去解决问题。建议在云天化国际统一认证的大前提下，各分公司单独取子证。云天化国际编制公司《管理手册》和必要的程序文件，各分公司编制《分公司管理手册》和所需要的程序文件。各分公司只要保证子证有效，可自行安排体系管理的相关工作。本部职能部门与分公司按相关方和客户的角色来对待。（二）制度体系管理方面。目前存在的主要问题：一是公司管理制度主要提出对本部职能部门的

4、要求，对分公司提出的要求较少，并常要求分公司再制定相应的实施细则，而使最终效果与制度本意相距甚远。二是公司对管理制度普遍缺乏检查落实和制度评估。各分公司提出的制度缺陷和不按制度办事得不到有效的反馈，久而久之造成制度的失效。三是公司制度的系统性和获取性差。制度的格式不统一，分类不明确，查询不方便，发布无提醒。建议本部只制定“六统一”所必须的制度，并且要负责将这些制度推行到最终执行者，各分公司必须不折不扣地按制度执行，如果确有需要制定实施细则的，必须得到本部的批准。各分公司可自行制定“六统一”之外的管理制度，但格式、分类要求统一。（三）组织机构设置方面。由于五家分公司所处的

5、地理环境、历史背景、装置能力、人员配置等都存在较大差异，目前的机构设置情况不尽相同。8建议根据各分公司的实际，只管总的职数配置及公司要求的职责是否都有相应部门承担，对组织机构及各部门的职责不作统一。（四）创新体系管理方面。云天化国际有技术创新和管理创新领导小组、技术创新管理及奖励办法等，分公司有相应的组织机构和管理制度。但在对创新奖励的资金来源方面一直没有很好解决，技术管理部门与财务管理部门意见不统一。目前创新的奖励仍来自工资总额，造成技术创新越多，员工工资越低的局面。（五）信息化建设方面。目前存在的问题主要有：一是系统建设速度慢，跟不上业务发展的需求。二是完善工作跟不

6、上，易用度不能令人满意，譬如：协同办公的综合查询等功能；三是信息系统为用户考虑得不够。建议：一是应站在初级使用者的角度来进行设计和完善信息化系统，提高信息化的亲和力，利于普及信息化。二是在信息的主动送达和整合方面需多做考虑，加强需求调研的双向沟通，让被调研对象知道所提的意见的采纳情况。三是信息化建设过程还须加强与本部相关部门和分公司的沟通，对相关部门准备推进或正在推进的信息化系统进行专业的综合设计。比如地磅称重系统的数据如何与现有系统对接，上那些数据等，需要有统一安排。四是相关系统的维护、应急和协调还需完善，特别是SAP系统的运行维护。五是统一加大SAP的利用效率，要求

7、各分公司完善数据和基本信息；进一步加大报表的开发和分析力度，以便真正意义上实现信息化、无纸化办公，以提高管理和工作效率。（六）党委工作及宣传方面。一是云8天化国际的职能定位应在总结经验的基础上，在具体实际管理工作、流程中尽快从原来单纯的“管控”角色向“提供价值服务和收益”角色进行转换。二是本部党委工作部应多到分公司进行指导，针对分公司实际工作中存在的困难给予帮助。三是开展年度宣传工作先进单位、优秀通讯员评比表彰，调动各分公司开展宣传工作的积极性。四是加强云天化国际通讯员队伍建设，多开展相应的培训，同时为分公司创造相互学习、相互交流的机会。