国美电器的赢下策略分析

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1、国美电器的营销策略分析一、国美背景资料简介国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电

2、器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较：家电市场规模及人均消费从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国

3、的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美的发展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。二、国美的经营管理1、大型家电连锁的经营管理模式在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问

4、题，却有其没有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。连锁的经营模

5、式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。2、控制成本领先的经营管理国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格相连的，低价是国美的战略，

6、也是国美受到消费者青睐的原因之一。国美的低价理论是：价格越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在国内站稳脚跟。现在，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。国美将低价作为整个企业市场定价策略的核心，为了实现低价，国美在经营的采购环节、物流环节和销售环节三个方面上实现了它的低成本。（1）采购环节国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购和定制在内的采购模式，极大降低了采购成本。它还创造了一个新的营销模式，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，这样便减少了中间环节或代销所增加

7、的成本，这是国美成本领先的主要因素之一。再者，国美经过慎重考虑，大胆向供应商承诺一般企业不敢承诺的销量，生产厂家看到了国美合作的诚意，与其进行直接贸易，为此，国美的采购成本比其他零售商降低了很多，导致商品价格比市场价格低了很多，这使国美电器在市场上占据更有力的地位。虽然承诺销量的风险极高，但国美化压力为动力，将厂商的价格优惠转化为自身的价格优势，以较低的价格占领了市场，销路打开后，国美与生产商的合作关系变得更加紧密，采购的产品成本比其他零售商低了很多，为销售铺平了道路。国美电器前五大供应商采购额由表可知：国美前五大供应商采购额

8、占总额比例逐年上升，这是国美的价格优势优于其他商家的原因，使其采购量上升，即得到的前五大供应商的供应量也同时增加。其三，统一进行采购，降低商品进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，每间店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各店信息汇报给总部，总部负责确定要货量与频率