智达经纬：企业发展的当务之急——量化管理

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1、企业发展的当务之急——量化管理作者：儈达经纬管理顾问任何一个企业家都认识到市场化竞争的激烈，希望自己的金业在帀场上取得一席之地,这就需耍管理的科学化、量化，斩左种种乱麻般的细节，使管理更加规范化，系统化。公司越是发展到校大的规模，管理的标准化、量化体现的越为明显。最化管理，是指用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出梢确的数字描述和科学控制,实行标准化操作的管理模式。量化在管理中的应用最早可以追溯到产生于I•九世纪末二十世纪初科学管理理论，其创始人泰勒在从事生产的工人的长期接他

2、中，对低效率和有组织的怠工问题感受深切，对劳资双方矛盾的不断激化深感忧虑。他认为企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导，必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验认识。如今，量化在管理中的应用在科学管理的基础上有了更先进的理念。例如，在工作分析与设计时，首先确定标准工作任务或工作冃标，然后对其逐步细化、具体化，并逐项量化打分以便形成量化考核的绩效考核指标；在薪酬管理方面，量化管理对工作任务、工作程序等方面进行精确最化的日的之一，就在于根据最化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励

3、的目的等筹。以下总结了儿点量化对于管理的优越性:1、依据企业战略H标，使用量化原理设计的企业组织体系，保证了资源配置的科学性。2、从企业冃标出发，将企业冃标分解落实到部门和岗位，使部门冃标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了工作设计的全面性。对工作分析的最化，保障了工作任务、责任的监测和考核。3、在目标分解过程中，将公司每个员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系，从而解决了员工薪酬与企业H标和个人工作Z间的难题，真正做到了薪资的公平、公正、甚至公开。4、在绩效管理上，量化使得绩效考核的操作更加标准化，透明化，更加的公平。5、在管理的决策过程

4、屮，由于量化使得每个重要的步骤都有了清晰明确的定义和参照物，在流程中决策者需要做的就是根据即定标准进行操作，从而最大程度的限制了“人”这个变量对决策过程的影响。然而，现代企业在实施所谓“虽化”管理时，往往出现搞不下去，或无疾而终的根本原因就是以下两个问题没能得到根木的解决：一个是究竟管什么，也就是要管理的“冃标”不明确，不清晰，即：看得见，摸不着。正因为目标不清晰，从基础上就能成为“最化”的参数；另一个就是在这个目标下的工作内容与工作量Z间没有一个科学的，清楚的，相对公平的一个“基础单元”。正是由于在施行之初这两个基础没能搞清，才会有“量化”管理

5、只是一种理想；企业“量化”管理很难施行这样的慨叹！那么如何清晰定义管理中的“冃标”；又如何建立标准的：“基础单元”呢？项目管理之所以有最化管理，其1=1的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的达成。因此，我们从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。1、目标要量化冃标量化要具体到每个细节，比如：“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”，对于所有需要解读的地方，一定要使每个人确认理解为止，必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。2、方法要量化在每个项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出

6、了目标也进行了全而的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。这里并非耍求所有执行人员千篇一律的刻板执行，但作为一个参考方法，能减少人员工作的浪费。特别对于棊层笛理人员來说，是实用的。至于高层管理者，则另当别论，因为他们面临的问题是要发挥H己的主观能动性接受任务，这点是基层人员无法达到的。3、结果要量化对于结果量化，上而有所阐述。这里需耍提醍的是，结果不能只有一个，在一个大的结果下，应该冇阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。让我们來看一下前麦当劳董事长兼CEO吉姆•坎塔卢波先先是如何评价他的成功秘诀的:“无论何

7、时何地，无论何人來操作，产站无差界，品质无差界，人们有严格的量化操作手册”这！就是麦当劳成功的法宝。因此麦当劳对以在短短几十年里开上几万家连锁阳不必过分担心产品质量与服务，也不用过于为要找到几万名合格的店长而苦恼。因为标准的操作流程为他提供了相当的保障。因此，无论哪一个行业，无论公司规模是大是小，量化管理模式的建立都是金业发展的当务之急。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，量化管理模式是企业发展的终极管理模式。作者系智达经纬管理顾问更多最新观点，请关注智达经纬最新动态。