智达经纬：聪明的管理者享受授权

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1、聪明的管理者享受授权作者：智达经纬管理顾问我个人很喜欢一句话：管理不是一项“工作”，而是一种“创作”。然而我发现目前对于许多公司主管來说，管理己经变成一件繁重的劳动，笔者走访过不少公司，发现员工的工作量并不「分饱和，人量的工作时间用来淘宝购物、QQ聊天，而公司的主管们却眉头紧锁、处理大量的工作琐碎事务，也不得不花去大量的时间去处理堆积如山的文件；他们完全没冇时间思考“战略”与“创造性”问题。在与疲于处理各项紧急、重要、突发的主管们沟通Z后，我发现他们人多不懂授权、或者不愿授权，总结一下发现这些管理者总有很多“不授权”的理

2、由，比如：领导就是要事必躬亲，事无巨细的参与到每一项丄作中去，否则就是对丄作的不严谨、不负责；下属不会明白我的工作思想，把工作交给他们，到头來的结果还将是自己不会满意,授后自己亲自來做，影响工作效率：管理人员懒得费口舌向下属解释工作如何做，认为下属的工作能力不高，与其用时间手把手教他们如何完成工作，还不如用更少的时间H己亲H完成；对下属难以建立信心，担心权力下放后，下属会滥用权力，导致不可控的局而。然而不授权的结果往往是这样：主管们总是匆匆忙忙，总是陷身于事务性的工作，总是抱怨而乂总是出漏洞，下属们总是缺乏动力，缺乏责任

3、心，总是懒洋洋，效率总是可望不可及。我认为聪明的管理者，应当是愦得授权、享受授权。通过授权不但能够将白己从繁重的事务性的工作屮解脱出來，从而有时间进行更多的管理方向上的思考，还能够培养员工的主动性、自发性、创造性，从而为公司培养人才梯队。授权是上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督Z下，有相当的口主权和行动权，彼授权者对授权者负冇报告及完成任务的责任。授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决定的权力从组织屮的一个层级移交至另一个层级，即由组织小较高的层级向较低的层级转移

4、或转交授权带给现代组织的是一种全方位的转变，已成为一股不可阻挡的潮流。耍享受授权先要摒弃错误的授权观念，并几充分理解授权的H的。首先授权不是弃权事实上，许多失败的“授权者”所做的，并不是“授权”，而是“弃权”。他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没启对下属H主决策的范围作出明确的界定，没冇限定任务完成时限要求,更没有事先确定绩效评估的标准,结果就是他们很快乂会面临一系列的麻烦。其次授权不是授责，许多尝试授权的管理人员在把工作交派给下属之后，常常在办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担卸下来了！这

5、种想法大不可取，因为作为管理人员，你对所有的工作都负有同样的责任。再次，授权不是代理职务，代理职务是在某一特殊时期，依法或受命代替某人执行其任务，在这个代理期间Z间，代理者相当于被代理者的职位，是平级关系，而不是授权关系。常常是主管经理因为外出或被其它重要事情缠身，本部门或组别群龙无首吋，山主管任命或选择适当的人代理职责，负全部职权与责任。代理指向的常常是II常性管理工作，而授权则要针对具体的工作任务。最示，授权不是分工，分工是一个集体、组织、团体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系，而授权者和被授权者有上、

6、下之间的监督和报告关系。下属得到上司的授权，是能够增强工作积极性的，因为从人性角度出发，被领导授权说明得到了领导相当的重视、认可和信任，下属也会抓住机会，施展自己的能力，上司在授权时要让下属充分感受到：这项工作对于公司整体的使命负有责任；领导对他们的信任，他们冇能力把这件事悄做得十分出色；这件工作是不可能轻易做好的，承扌口者需要付出足够的奋斗与智慧；这件工作只有被授权者做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成；授权者是受权者坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。主管在某

7、项工作授权Z后，并不是万事大吉，做甩手掌柜，仍然耍重视“控制”，管理人员的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换,授权才能走上合理、有效运行的轨道。控制授权项的要点是：一：命令追踪管理者在授权之初就要与受权者共同制定项目的计划、节点，关键厉害环节，管理者虽然将工作具体授权给下属，但是要对项H的进展情况全而了解二：冇效地反馈管理者在项目授权后，仍承担着项1=1的实施的责任，要与受权者保持定期汇报的关系,并反馈工作是否偏离方向，掌握项目的进展状况。三：监督进度管理者有权对受权者进行项冃进度的把控。四：全局统

8、御无论是集权还是分权，管理人员总是怀着这样的信念：要控制全局，使白己的公司、部门按照白己的意愿运转。当然，也许一位管理人员固执地坚持集权的理由只是出于掌握权力的渴望有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把管理人员从具体事务中解放出来，使他们冇更多的时间和精力思考