企业如何做健康的现金流管理

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1、企业如何做健康的现金流管理　当苹果公司手握1370亿美金现金的时候，投资大师巴菲特曾跟乔布斯谈到如何使用现金，他说：“我认为最好的选择是好好经营企业，股票就会做出响应。我的经营方式是，让企业在未来5至10年里创造出最大的价值。我认为，苹果在创造价值方面做得很好。”　　北大汇丰商学院的史永翔教授的观点与巴菲特不谋而合，他说：“国内企业一般把现金流归结为财务问题，把现金流作为企业融资、资金周转等财务问题来看待，从根本上来讲，现金流不是一个财务问题，而是企业经营现状的一个体现。”　　2012年底，李宁、安踏

2、、匹克等企业业绩不佳，关店数量增加，库存增加，现金断流。究其原因，从外在讲是消费需求不利，从内在讲则是企业的管理能力不够。2012年10月25如，中兴通讯爆出前三季度亏损17亿，仅第三季度，中兴通讯利润净亏损19.45亿元。2012年，一汽轿车爆出亏损5亿的消息，这些知名企业到底出了什么问题？他们的现金流策略在哪些节点上出现了缺失？　　国内企业遭遇三大现金流难题　　现金流正如企业的“血液”一样，唯有让“血液”循环顺畅，企业才能健康成长。史永翔教授的研究发现，中国企业主要遭遇了三大现金流难题。　　第一种

3、情况：企业为了实现销售收入，过分满足客户需求，客户不断赊欠，以应收账款来交换订单，交换营业额。导致企业中大量现金被客户占用，现金流出现问题。大企业长虹就犯过这个错误。2002年，长虹通过APEX向美国市场出口彩电高达320万台，连同DVD销售额一同超过7亿美元。但紧随其后的是，APEX使用惯用拖欠货款的伎俩来对付长虹的催款—不是不付款，而是你的产品质量有问题，后来，APEX董事长季龙粉被捕，但40亿货款无法追回。2003年3月，长虹年报中出现APEX拖欠长虹应收账款44.466亿元。　　第二种情况：企

4、业业务规模扩大后，经营管理水平落后，周转率下降，存货加大，现金流问题就凸显出来。与同城兄弟华为相比，中兴通讯的利润和现金周转率一直低于前者。中兴通讯的大国大T战略自2010年加快实施脚步，按照中兴通讯总裁史立荣当时的解释，大国大T背后的逻辑就是牺牲短期利润，尽可能从大市场和大客户手里拿到最多的订单。中兴许多海外订单不仅仅是毛利率低的问题，有许多根本挣不到钱。其海外扩张战略显然过于激进。　　同时，由于中兴是国企性质，企业获得资金的成本较低，有国家资源容易获得市场机会，企业自身对市场能力、管理效率的提高力

5、度不够。2012年国际经济不景气，国外项目回款困难，这重重因素叠加起来，最终导致中兴通讯2012年前三季度的巨额亏损。　　第三种情况：企业进行多元化投资，导致对主营业务投资不足。国企与民企都在战略上犯过错误，战略问题与现金流问题直接衔接起来。企业如果不能正确衡量经营状况而盲目扩大投资，一旦投资金额超过企业现金的承受能力，就会拖累正常的经营活动，现金在经营和投资两者之间被抽干。　　运动品牌的现金流　　2012年，李宁爆出了上市8年来的首次亏损。同时，上市5年以来，安踏首次出现业绩下滑。匹克的业绩大幅下滑

6、61%。六大运动品牌关店超过3000家。商家和行业分析师都认为去年整个体育用品行业的库存调整及疲弱的经济状况对体育用品的需求造成了负面影响。史永翔教授则提出，库存是表现，根子上是这些企业战略出了问题。　　国内运动品牌这几年，总的经营思路是将企业快速做大。李宁前CEO张志勇2011年接受外界采访时表示，我们在中国的驱动力成长就是开店，每年开800家店，产品的价格适合消费者，这两个做到就可以。我们2011年要做的第一是品牌，第二是通路的改革，对我们真正的挑战是对能力的挑战，包括快速把握消费需求的能力和效率

7、管理能力。浪新推荐:www.lasiylc.com88娱乐城　　“做大最简单的方法就是上新品种，上库存铺店。第一批货铺上来，卖掉70%，剩余30%存货是正常的。全球服装业的平均库存38%，所有人都盯着70%的营业额带来的利润，而忽视30%的库存，最终导致资金流出现问题。”史永翔分析。　　“ZARA为什么做得成功？他们紧盯着这库存38%，ZARA的库存只有6%，没有竞争对手32%的高库存，ZARA把32%放到口袋就是净利润。ZARA的成功来源于它的核心理念，即快速提供顾客买得起、限量的时装。它又在全球市

8、场快速打造了适应战略的核心能力：掌控生产，快速响应市场需求，为顾客提供个“买得起的快速时装”。连锁店存货水平很低，同窗每种款式只有几件。建立新型供应链，快速销售，快速补充货源。”　　史永翔说，国内企业美特斯邦威学习ZARA的经营模式，期望保持快速、低库存经营。但结果是只学到了一半，企业管理就出现了问题。在暴增完美的业绩之下，存货也随着业绩一起水涨船高。销量起来了，存货却失控了。解决问题的关键是什么？销售的拉升不能用高库存作支撑，暂时的权宜之计可以从打折促