胜任素质测评技术

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1、•^学习导航通过学习本课程，你将能够：•了解胜任素质测评的基本原理；•知道胜任素质测评的效度和信度；•熟知胜任素质测评的三个工具；•明确建模与测评中BEI行为面谈的区别。胜任素质测评技术一、胜任素质测评的基本原理胜任素质评价管理体系包括：评价理论体系，如胜任索质理论、人才测评理论、业绩评价理论；评价标准体系是，如管理与领导胜任素质、专业与技能胜任素质、核心胜任素质;评价方法体系；评价专家体系；评价题库体系；评价反馈体系。现在大家都很注意内部培训师，而内部测评师也非常重要。以华立集团为例，华立集团选拔高层时，

2、所有人才都可以报名，确定候选人资格合格以后，请内部测评师与一两个外部专家组成团队进行测评，华立的干部高管则要回避。在图1中，S是指输入信息或刺激，Q是指心理素质，R是指输出信息或反应，M是指测评标准或常模，J是指分析、比较与评价，0是指测评结果。测评原理最重要的是刺激反应理论，也就是把人在外力刺激作用Z下的本能行为与常模做比较，看得出的数值是合格、优秀述是不及格。二、胜任素质测评的效度和信度简单地说，效度和信度就是测评的准确率，二者之间存在-•些差别。如果同一个人测评同一个题目，两次的结果截然相反或斧异性很

3、人，则说明该题目的信度不高；在测评有关绩效的题目时，如果绩效很优秀的人没测出来或得分比较低，则说明该题目的效度比较低。通常而言，人们感兴趣的笔迹、占星、看命、看相、血型等不能作为测评依据，只可作为个人消逍，这些方法的效度很低。此外，一些人格类型问卷和培训时的破冰游戏的效度也不高。和対而言，血试的效度有15%,这是很高的水平了。在测评时，识别真假信息需要用到三句话：第一，听他怎么说；第二，看他怎么做；第三，看他言行是否一致。在结构上,“听他怎么说”占35%,“看他怎么做”占65%。三、胜任素质测评的工具1.3

4、60度胜任素质反馈法当企业准备录用组织之外的人时，通常要対与他相关的人进行访谈，这就叫做背景调查,即360度胜任素质反馈法。【案例】华立集团的360度胜任素质反馈在华立集团中，高管需要具备两类素质：高管通用类素质和角色类素质。所谓高管通用类素质，是指只要位于高管层面，无论是人力资源总监、财务总监或审计总监，都要掌握的胜任素质，如伦理价值观、全局观念、资源整合、遵从团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维、策略性思考、分析方法、分析决策等。所谓角色类素质，如营运总监的胜任素质有战略规划、营运管控、法人治理

5、、行业态势、品牌管理等。华立集团在测评一个高管时，首先要做问卷访谈，即请高管填写这些素质，简单概括被评估人的优点和需要改善的地方。问卷访谈会选择几个上级、几个下级和几个其他人，并从问卷里选择三分之一到二分之一作为面谈对象。如何在企业中有效实施360度胜任素质反馈法呢？【案例】华立科技财务总监素质评估对华立科技某财务总监进行素质评估时，华立集团首先成立了一个测评小组，成员包括该财务总监（自评）、人力资源总监和行政总监等，总体而言，包括上级三人、平级三人、下级两人，共八人。这些人的权重不一样，上级占50%,平级

6、占30%，下级占20%。这次测评共用了10天时间，对该人的15项特质进行测评，该财务总监的最后总分是7.484o在这次测评中，如发现有人不认真评估，公司会取消这个人评估他人的资格，甚至取消晋升资格。做完问卷之后，企业还会进行面谈，针对所打分数说明依据，如果没有依据或没有把握，则可以打“N”，最后不纳入统计。此外，企业还会将三方评价里差异性比较大的素质单独提岀来，并进行多次讨论，评估信息的真伪，找来相关当事人说明原因。360度评估的作用一般有提拔、考核、培训发展需要。通常而言，培训发展的阳•力最小，因为不涉及

7、个人工资高低，参与评估的人压力不会很人，评估结果的失真率比较低，所以建议先做培训发展需要的评估。2.BEI行为面谈法BEI行为面谈与胜任素质模型有关，特别聚焦在儿个素质上。【案例】测评管理者的BEI行为面谈法对于一个刚刚上任的管理者而言,BEI行为面谈聚焦的素质与测评时提问的问题有：第一，管理技能和管理经验。BEI行为面谈会问的问题有：工作经历怎样？工作职责如何？在工作中的业绩表现怎样？失败的体验有哪些？等等。这些问题主要评价管理职能，即决策组织、控制指挥协调的行使是否符合岗位要求，是否有突出的管理业绩，对

8、成功和失败的认识，等等。第二，团队控制与管理。BEI行为面谈会问的问题有：如何选择团队成员？个人情况如何？对自己团队是否有掌控力？具体表现在哪里？如何使团队所有成员共同配合、顺利完成工作？有哪些激励和约束的措施？效果如何？等等。这些问题的评价要点是团队成员的特征认识、人职匹配、用人资产、激励与约束团队的运作、培训下属、沟通渠道和机制的建立等。使用BEI行为访谈法时，要把评价要点写在问卷上，原因是测评师是内部互相调