项目管理策划方案指引

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1、项目管理策划方案指引第一章总则第一条为了完善项目公司地产开发项目的管理过程，促进项目管理水平提高，结合先进的项目管理经验，地产集团工程管理中心制定本指引。第二章定义及适用范围第二条本文所指的项目管理策划是特指对项目建设施工全过程的管理策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。第三条所谓项目管理策划是在对项目目标分解的条件下，对项目实施过程的做的全面管理计划，目的使项目公司管理人员对整个项目管理要点有明确的管理目标和方法。第四条本指引适用于地产集团进行房地产开发项目的项目管理、非房地产开发项目不适用本指引。第三章编制范围第五条各项目公司在项目正式落地时启

2、动项目管理策划的编制工作，并在项目方案获批后上报项目管理策划方案审批，根据各实施阶段，组织项目公司更新项目管理策划方案，报工程管理中心备案。评审流程见第五章相关内容。第六条分期开发的项目需分别编制项目管理策划方案，同一期项目，有不同开发业态产品的时候，应分别编制项目管理策划方案，对于部分产品业态占全部项目内容比较小的可编制一个项目管理策划方案，但应在项目管理策划方案中标明适用情况等。第四章策划内容第九条本指引所要求的策划内容为项目管理策划的基础构成部分。任何项目管理策划均应包括以下列举的主要事项。第十条项目管理策划分为：概论、人力资源管理、信息管理、范围管

3、理、计划管理、成本管理、采购管理、质量管理、项目利害方管理、风险管理。（一）、概论的内容应当包括：项目基础信息（建筑形式、结构形式、基础形式、基坑深度等）、项目实施批准的情况（集团内部的、外部的现状）。项目环境信息（周边道路情况、周边小区对施工的影响、临时水电/排水设施情况、大市政配套接驳口情况、水文地质情况、当地特殊要求、当地市场调查等）。（二）、人力资源管理：项目管理组织架构（项目实施的管理架构、人员配备计划及能力要求、人员的授权情况等），对监理的人数和工作职责要求（监理人员配备计划及能力要求，日常考核的频度、标准）。（三）、信息管理：文件管理（文件管

4、理领导责任人，印章控制流程，文件编号总文档目录，文件有效版本标识，文件的发放流程、回收与失效流程，文件的归档及利用，文件的移交流程等）。会议制度（项目公司周例会、工程例会、计划会议、紧急会议等会议制度、记录形式等）。（四）、范围管理：项目目标标准（项目主项计划节点时间或变更流程、项目成本目标的达成标准或变更审批流程、项目质量目标的达成标准、销售配合目标、样板间及展示区要求等），对需完成节点目标最终成果负责的分配情况（按集团、项目公司划分）。（五）、计划管理：总平面控制（塔吊、钢筋场的布置、混凝土泵车、人货电梯、场地内交通组织、工地围墙及大门开口、脚手架的形

5、式、模板形式、工程样板区、销售样板区、消防设施、生活区设置、办公室布置、临水临电系统、排水系统等）。将项目主项计划为工程计划、开发配套计划、材料设备采购计划等，各类计划与实际实施情况的对比周期及负责人（周期不得大于1周），计划修订项目公司的召集人，修订申报的路径与集团公司的接口等。（六）、成本管理：项目成本管理领导小组（对重大涉及成本方面的问题应对机构），设计方面的成本控制措施（集团方面控制措施，项目公司方面控制措施），招标方面的成本控制措施（集团方面控制措施，项目公司方面控制措施），工程实施方面的成本控制措施（设计变更的下发及执行办法、签证控制方法、付款

6、审核控制办法、工程索赔与反索赔、权限等）。（七）、采购管理：采购管理领导小组（对重大采购事项的总协调控制，集团采购项的项目公司推荐单位遴选等），项目采购界面划分（按集团、项目公司、建安），采购实施的跟踪（集团采购项的进展跟踪、进场验收依据要求，项目公司采购项目的进场验收要求，建安公司采购项的进展跟踪、进场验收依据要求等），采购结束的合同关闭，采购单位的后评价。（八）、质量管理（含安全文明施工管理部分）：根据质量、安全目标确定施工样板实施的范围，具体做法。其他事项详见《工程质量管理策划方案》。（九）、项目利害方管理：项目公司确定的利害方名单，应包括：政府相关

7、职能部门、集团部门、总包、分包、供应商、业主、商户、项目周边业主等，制定具体负责部门，沟通频度重点监控信息等。（十）、风险管理：项目风险应对小组（对项目重大风险的评定、甄别等），建立项目风险清单（划分风险应对部门，基本应对策略等），定性分析风险，定量化分析风险，项目风险清单的更新频度及负责人等。第五章项目管理策划的评审第十一条项目管理策划分两级评审。项目公司评审由项目各部门领导汇签后报项目总经理审批，项目总经理审批同意后呈报工程管理中心审批，工程管理中心经副总经理汇签后报工程管理中心总经理审批（如有修改项目公司需修改完成后再报），经工程管理中心总经理审批后

8、报副总裁签发。第六章项目管理策划的执行第十二条项目管理策划必须落实