留人留“心”的管理艺术

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1、“心”的管理艺术一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异丁•空屮楼阁、痴人说梦。常言道，市场经济就是竞争经济，竞争争依靠是什么？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。然而，口前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤具是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空,更甚者一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了。吸引人才与留住人才z间的关系

2、看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才人量流失。持续不断地人量招聘新员工常使企业疲于奔命，其至出现企业效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。然而，许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢？我们知道，员工离职是

3、人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。但是，如果员工流动超过适当的比率，金业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此，企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅仅是作为个案进行管理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对人才流失的危机管理机制,从而避免优秀人才的流失可能给企业

4、帯来的㈡大损失。尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员，更应把员工离职管理作为工作职责屮重要的-项，贯彻到日常工作中去。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。是千方百计到处去招人、挖人，而招来的人最终也难以留住，还是把眼光放长远些，多做些实实在在的工作，把自己现有的人才培养好、笼络好，相比之下，把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点。然而，很多时候在如何界定员工离职原因或怎样有效留住员工时，我们的管理人员过多的看重了员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”，那些归结起来无外乎是个人原因、薪金原因和职业发展等的

5、理由，尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口，但还是会对这些理由深信不疑并接受,即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但rh于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理”的表而理由向企业提出辞呈，员工流动情形也就会变得F1益严重。甚至最终企业的管理人员也会无可奈何的认为是企业给口C的权限太小，无法满足员工捉出的福利待遇及职位晋升上的耍求。事实上真的是如此吗？当然，在决定企业对员工是否有吸引力的因素中，薪资、福利与职位固然重要，但却不是

6、唯一因索，在一家权威机构对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示，员工离职的原I大I大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的管理风格造成员工不满，双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。而在影响员工留在企业的里原因竞然依次为：1）与主管积极良好的关系；2）提高自身能力的机会；3）共享财务成果。更有调研公司总结指出，“在员工离职的原因中，75%的员工辞职，是辞掉了他们的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，这样的结论多少

7、都会让我们的管理人员意外吧，主管本身在员工离职因索屮占有如此重要的地位。在了解以上原因后，针对于管理人员如何作好人员离职管理，我们便可以重新开始，也重“心”开始。在马斯洛的需要层次论分析屮，我们不难了解到个人的需求层次的变更。在现在这个经济快速发展时期及现代索质也不断提高的年轻员工來说，來自于企业内部的人际关系和群体的归屈感往往比來口物质的需求更为强烈。通过与大量的离职人员沟通交流以及职场屮人心态的观察与研究，我们不难发现，要留住人心必须通过努力使其对单位和工作产牛认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。

8、一、认同感。单就职业满意度而言，价值观是指人们追求的回报，如金钱、地位、荣誉、舒适的生活方式等。价值观能够给人们带來工作的愉快，许多挽留人才的举措也正是基于此。然而，在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天，许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到冋报的职业道路，