生产计划管理制度初稿

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1、生产计划管理制度一、目的明确生产计划及相关工作的职责权限、工作内容、程序及要求，规范公司生产计划管理。二、适用范围适用于公司生产相关的各职能部门。三、定义就是组织执行生产进度计划的工作。按照生产作业计划，在组织实施过程中随时掌握动态变化，集中控制关键和主要环节，协调平衡各种关系，达到衔接一致，保证生产计划目标的实现。四、职责4.1销售部负责提供销售预售计划、接受客户订单，确定发货日期、发货、退货。4.2采购部负责生产物料的采购及交货期进度的控制。4.3生产部负责公司整个生产系统的工序衔接、物料平衡、生产均衡等实施并控制，确保生产的有序进行。4.4技术开发

2、部负责提供物料料号的编订和生产工艺流程的制定，生产出现异常时提供生产技术支持。4.5品管部负责原材料、半成品、成品的生产质量控制。4.6仓库负责物料收发、打包等作业。五、作业流程5.1接收订单5.1.1销售部根据市场具体情况提供各营销区域年度预售计划，内容包括销售区域名称、预销产品规格和技术参数、业务联系人，表单内容按部门实际情况设计。5.1.2销售部搜集竞争对手资料、市场变化趋势反馈到公司，并提交已经接收的订单。5.2确定年度生产任务5.2.1汇总本公司设备产能资料，本公司上一年生产资料，以及预售产品资料，生产部进行生产能力负荷评估。5.2.2经评估确

3、认生产能力无问题时，初步拟定年度生产任务，包括供应能力、技术能力、机器负荷和人力负荷等。如评估的结果会影响到订单交货期，生产部与销售部进行沟通，重新确定。5.3安排生产计划4.3.1生产部根据“顾客订货清单”的接单情况参照年度生产任务预排一个月内的“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。5.3.2生产计划人员根据月生产计划表、仓库物料存储情况，确定所需外购或外协的物料，并分别确定交期。制定采购计划。5.3.3采购部根据采购计划结合各个供应商情况，合理有序的进行采购，并按照交期约定进行入库手续的办理。5.4生产加工5.4.1根据月生产计划表及车间人员、

4、设备、原材料到货情况，制定“日生产计划表”，作为生产执行的依据。5.4.2日生产计划表制定后，根据日生产计划表，制定领料单，车间安排人员凭领料单去库房领料并清点。确认无误后，签字确认领回车间进行加工、装配。5.5交工验收各个工序完成自己所负责的一部分，交质检进行检验，检验合格后或移交下道工序或入库。5.6生产记录汇报每天下班前，各操作工将自己当天的计划完成情况全部写到生产日报上，统一上交生产办公室，办公室人员进行汇总,汇总后交相关人员查阅。5.7根据上交的计划完成情况，各相关人员监控生产计划的进度。如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货

5、期或数量时，生产部经理应协调各有关部门进行协调处理，当交货期最终不能符合订单要求是时，应及时与销售部进行沟通，并说明原因。5.8产品完成入库后，待发货时，由销售部出具销售出库单，由库管进行出库，经质检确认正确无误后，照相留底后，库管打包。5.9在确认产品包装完成后，销售部自己联系车辆进行发货。六、注意事项6・1销售订单有变动时，需及时与生产计划联系，生产计划接到通知后，立即根据变化内容更改生产计划。5.1.1还未投产5.1.1.2技术资料不需要变更的，生产计划直接变更，确认交期是否能完成。4.1.1.3技术资料需要变更的，生产暂停计划安排，待技术资料更改

6、完成后再计划投产，并重新确定是否能按期交货。4.1.1.4紧急订单，应查询厂内物料情况，如无法满足应及时协商。6.1.2已经投产6.1.2.1技术资料需要变更的，暂停生产，待技术部下达变更通知后,生产部根据技术资料要求再进行生产安排。需要返修的，先返修。6.1.2.2技术资料不需要变更的，订单增多的，直接增加生产计划，减产的，根据已生产情况，确定是否减产。6.2生产计划员应提前通知仓库备料，物料出现异常时第一时间反馈计划员。6.3预估产能大于负荷时措施：订单提前、减少外协、人员培训、安排调休。预估产能小于负荷时措施：延长工作时间、必要时订单延迟交货活取消

7、订单。6.4应提前一天备好或者规划好第二天需要使用的物料，投产前，应确认物料状况，查验有无短缺。6.5对制程中的物料状况随时掌握，要求操作员工发现异常情况要立即报告车间主任。6.6发生生产异常，即有异常工时产生，时间在二十分钟以上时，应填具《生产异常反馈单》。七、异常责任划分7・1•技术开发部责任6.1.1.工艺流程或技术标准不合理；7.1.2.技术变更失误；7.1.3.X装夹具设计不合理；7.1.4.刀具、模具设计不合理和制作缺陷；7・1.5.图纸错误或疏忽;6.1.6.设计临时变更；7.1.7.设计资料未及时完成；7.1.8.其他因设计开发、技术原因

8、导致的异常。7.2生产计划部责任6.2.1.生产计划产能评估错误或不合理无法按时