郁亮年底述职20140114

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1、郁亮年底述职：盘点14年，探路15年(干货）2015-01-14只面向地产中高层地产总裁内参【老潘说】年底了，每个企业都在“盘点2014年，展望2015年”，但唯有万科版的年底复盘和新年展望更让人关注，老潘这里不用多说，马上上菜，严重推荐郁亮对2014年的三个总结和2015年的五个提醒和三个希望。地产人，不读这篇文章，或许是你的损失。【上篇】盘点万科2014年：3件事情会被铭记如果2014年在未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人，哪怕很枯燥，但已经扎下根来了，而且影响非常深刻；二是B转H，万

2、科从此真正拥有了国际融资的平台；三是回款2000亿，这证明了万科的能力，证明我们在困难环境下的执行力。这三点我相信代表万科转型的开始。【下篇】展望2015年：转型、增长在哪里？2014年我们有以上三大标志性事件，2015年有什么要求？要转型，有增长！大家觉得空间在哪里？刚才我给大家发了海尔张瑞敏的一篇文章（《海尔互联网模式的9年探索》）。大家翻到最后一页，其中有一段话一个部门要裁减10%的人很难，但这个部门要不要存在是可以讨论的。我之前举过另外一个三星的例子，让一个部门减少5%-10%的成本很难，但降低50

3、%是可行的，意味着你要转型。用传统思路解决不了的时候，在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。我们靠改良不可能实现转型目标，所以这时候我们就需要下决心做些事情。这是第一个空间。香港有一个做贸易的利丰集团，有一个理论叫“软3元”理论，说一个东西出厂的成本是1块钱的时候，零售商卖4块钱，软性的是3块钱。赚钱有两个方法，一种方法是硬的1块钱去省，省来省去一分一厘都省，中国制造业是按这个路走的。还有一种是从设计、品牌方面琢磨3块钱，哪个空间大？我们今天谈成本，谈含钢量、水泥标号，去想这个事情的时候，我们忘了最大成本浪

4、费在哪里？还有一个重大的空间在哪里呢？提高效率。项目周转能力和组织绩效的提升将远远超过我们对成本的抠，是值得去做的。我们资本上该省都要省，包括采购各方面该省都要省。但利润是创造出来的，不是省出来的，创造出来里面包括组织绩效，也包括开发运营能力，包括认识。新业务的五个提醒关于新业务方面，鼓励大家勇于尝试新业务，我们不怕犯错，但有五个提醒。一是做新业务之前好好研究新对手。万科想做的业务市场方向，没有一个是任何人都没有想到、没有做过的。物流一堆人在做，销售平台一堆，P2P金融又一堆，垂直领域里送菜送水都一堆。有时

5、候对我们而言是新的东西，但对市场而言不是新东西。但这不代表我们就不做了，我们可以做，但我希望我们在做新业务之前先研究一下市场上新对手是哪些？他们做得怎么样？我发现万科的同事眼界比较窄，所以做了两期培训班，看看人家新企业和业务会有很多的启发，包括传统业务也有很多启发。二是新方法。我们按照新方法做新业务，新方法包括哪些？新方法是过去一年半左右时间里慢慢形成的战略规划，战略规划决定我们做不做，不做就不花功夫了。其次研究商业模式，这两天培训班主要搞了商业模式，商业模式要设计好的交易结构，交易结构实现各方交易利益最大

6、化才能做好、做持久。还有事业计划书，从现实到未来的推导，还有经营六要素，这些新方法都需要在新业务中体现出来。对于新方法再提一个要求，学会给新业务设立止损点。什么叫止损点？设定技术指标，如果我们活不下去就死掉，我们可以有尊严、有气魄地死掉。一个新业务成功可能性是很低的，但是我们不能不试，怎么试不伤筋动骨？我们事前设定好，到什么条件下就死掉，止损了。比如说投多少钱，投多长时间，花多少精力，观察到什么现象，我们就不做这些业务。三是新机制。毫无疑问新机制就是合伙人机制，我认为没机制宁愿不做，这一点我特别清晰。新机制

7、里面我觉得有几点需要提醒。首先要发挥操作者的积极性。第二点，要学会各种资源为我所用，在适当的时候引入第三方是可以考虑的。我强调现在是机构创业的时代，为什么三马要联合做保险？机构创业时代，帮助你的人越多越容易成功，因为市场容量不那么大，有老大就没老二了，要做就充分利用各种资源把它做好。机构创业时代要充分利用各种资源为我所用，才能发展壮大。第三点，我们在开展新业务的时候还有很重要的原则，叫共创共享。我希望做新业务的，留出比例来给地产合伙人投，大家来分享。小米的背靠背信任怎么来的？通过机制来完成的。同样，我们的新

8、业务、新机制里，数额大小不重要，关键在于大家能够参与分享、参与共担。四是新业务希望新人类来干。新人类来自两个方面，一个方面是完全新的，一方面是脱胎换骨后去做新业务，叫新人类。总部不主张、不鼓励你心没换就做新业务，你发自内心不认同这件事情，一定做不好。如果你放不下原来传统业务的地位、奖金，你也做不了新业务，在传统业务待着也行，没问题。对新人类有什么要求呢？第一要全情投入。你不能全情投入这个事情，不是充满热情去做肯定