万科 郁亮：现在即是未来.ppt

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1、现在即是未来郁亮2005年9月29日2005年度集团“效率决定未来”专题会转折点现在即是未来应对调控，布局未来1.现在即是未来——《创造历史的决定》1950年，戴明对21位日本最具影响力的公司的领导人说：“你们可以用质量换食品！”戴明为日本决定方向20世纪80年代，日本似乎要在经济领域抢夺所有人的饭碗1983年，萨姆·沃尔顿决定投资2400万建立私人的卫星网络，1987年竣工1.现在即是未来——《创造历史的决定》萨姆·沃尔顿探索太空1014%205%转折点的来临未必轰轰烈烈，有时候在悄无声息中完成的决策却改变了世界。眼前的历

2、史在过去也曾是未来，最优秀的决策者有能力看透现在，看见它在未来成为历史时的情形。2.1转折点——行业的转折点房地产行业正在逐步走向成熟商品住宅市场的发展时间尚短各参与方逐渐成熟政府、消费者、合作方、同行、专业人才……国际化、金融化的加速到来起了促进作用宏观调控促进了行业的规范化、市场化进程行业更加规范市场化程度更高2.1转折点——行业的转折点行业将从“要素驱动”过渡到“创新驱动”迈克尔·波特谈竞争力的发展阶段要素驱动——投资驱动——创新驱动2.1转折点——行业的转折点从长期来看，有钱、有地就能获利的模式将改变创新=产品创新？

3、房地产行业正在向规范化、市场化演变，竞争优势将源于精细化。小结精细化也是对优秀企业的必然要求。2.1转折点——行业的转折点2.2转折点——万科的转折点我们必须适应行业趋势2.2.1外因——环境的要求行业变化正在改变我们的习惯——土地：项目发展更注重现金流资金：经营上更注重内部收益率；积极开拓融资渠道产品：“以客户为导向”，环保、节能省地、产业化、标准化人才：行业国际化、金融化的趋势对人提出了新要求合作：以更开放、共赢的心态进行合作，提高整合资源的能力并购：整合时代的产业演进浪潮……股权分置使公司安全问题更加突出全流通有助刺激

4、并购活动增长，而万科股权比较分散境外机构投资者加速进入中国A股市场为了提高公司的安全性，目前最好的解决办法是要有足够大的市值，而这需要有不断成长的业绩来支撑2.2转折点——万科的转折点2.2.1外因——环境的要求2.2.2内因——新十年的发展要求万科自身发展的转折点、新起点2.2转折点——万科的转折点2004年8月，集团召开以“有质量增长，均好中加速”为主题的三季度例会和集团吹风会2004年12月，集团召开以“颠覆惯性模式，拥抱变革时代”为主题的四季度例会2005年1月，集团召开以“颠覆引领共生”为主题的目标与行动沟通会和集

5、团2004年度年会2005年5月，集团召开以“迎接风雨，守候彩虹”为主题的二季度例会和集团吹风会。开始制定过冬预案与过冬设想2005年8月，集团召开以“冬天差距春天”为主题的三季度例会小结粗放增长已显露一系列问题。2.2转折点——万科的转折点在万科二十岁时，基于对新十年的把握，我们制定了集团中长期发展规划。在今天的转折点，除了因内在动力而主动颠覆，外界压力也正迫使我们加速变革。2.2.3瓶颈的征兆当钱、地、人等关键资源不再是困扰我们发展的主要因素，拿不拿项目却成为了问题王石：“缺钱对民营企业并非坏事,因为资金有限,不允许你盲

6、目投资,不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚,又没有控制能力,钱多了反而是坏事。”我们眼前的新问题2.2转折点——万科的转折点反映出的是增长模式依然粗放所带来的问题盈利能力不高运营效率不高成本管理水平不高心态没有从市场出发，缺乏成功商人意识产品开发能力有待提高各支军团都很优秀，但集团军的规模效应未得到充分体现2.2.3瓶颈的征兆2.2转折点——万科的转折点不提高效率，万科未来将遇到瓶颈按惯性增长，我们依然可以实现200、300亿规模，但是长期增长将难以为继依靠资源投入而增长，发展不可持续2.2.3瓶颈的征兆2.2转折点—

7、—万科的转折点与行业相同，万科的持续增长动力也必须从“要素驱动”、“资源驱动”过渡到“创新驱动”。颠覆惯性模式，拥抱变革时代为了抓住未来十年的黄金发展机遇，实现中长期发展规划目标，并在竞争中强化领跑地位，我们必须实施根本性的变革。2.2.4突破瓶颈的唯一通道2.2转折点——万科的转折点在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化精细化——中长期战略定位2.2.4突破瓶颈的唯一通道2.2转折点——万科的转折点有质量增长——中长期战略目标万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长有质量增长战略目标的衡量

8、标准：占用资源回报率资本资源回报率人力资源回报率客户忠诚度产品与服务创新率2.2.4突破瓶颈的唯一通道2.2转折点——万科的转折点瓶颈突破口——效率·效率·效率2.2.4突破瓶颈的唯一通道2.2转折点——万科的转折点公司成长离不开为客户提供高性价比的产品，为投资者实现高投资收益率只有提高效