吉利集团通过跨国并购实施战略转型的成效分析

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摘要，外部环境变化莫测随着市场竞争越来越大，企业要想求得长期的生存和发展，势必要提前谋划未来的发展战略和方向。因此，战略管理对企业的重要性越来越凸显。本文在整理企业战略方面的管理与转型理论的基础上，釆用案例方法研究吉利集团通过战略管理重新定位企业发展新战略，并积极探索跨国并购形式完成战略转型的过程。重点以吉利控股收购沃尔沃汽车为例，分析收购行为对实现集团品牌战略、技术创新战略和国际化战略的重要意义。并通过并购前后三年的经营与财务数据，从并购战略目标与财务目标角度探讨了并购预期目标实现状况，为今后我国企业更好地实行国际化战略，参与世界竞争提供经验参考。２００７年，吉利集团在对公司内外部环境进行分析的基础上，适时地提出了战略转型的计划，并利用国际金融危机带来的良好机遇，多次实施跨国并购，这些并购行为对实现企业战略转型的目标起到了极大的推动作用。研究发现，通过跨国并购方式实施战略转型对吉利集团来说是一条快捷的和有效的途径。通过吉利控股收购沃尔沃汽车的案例分析，发现收购行为对吉利集团在品牌架构的完善上取得了较大的成功，收购的完成使其品牌结构更加完善，国际影响力显著提高；而各自独立的经营管理模式却限制了沃尔沃公司通过技术溢出影响吉利汽车；在国际化战略上，收购使得吉利汽车的国外知名度提高，出口量大幅增加。而沃尔沃在中国区的销量也实现了大幅增长一一，并跃成为最大的单市场；从财务分析上看，并购后沃尔沃汽车实现了扭亏为盈，盈利能力增强，但是并购短期内给吉利控股带来的资金压力依然不小，需要大量融资缓解当前的困境。关键词：吉利集团，跨国并购，战略管理，战略转型Ｉ Ａｂｓｔｒａｃｔｅｒｅａｓｉ－Ｗｉｔｈｔｈｉｎｃｎｌｆｉｅｒｃｅｍａｒｋｅｔｃｏｍｅｔｉｔｉｏｎａｎｄｆａｓｔｃｈａｎｉｎａｒｋｅｔｇｙｐｇｇｍ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓｍｕｓｔｐｌａｎｆｏｒｔｈｅｆｕｔｕｒｅｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｄｉｒｅｃｔｉｏｎｉｎａｄｖａｎｃｅｔｏｒｅｍａｉｎｉｎｖｉｎｃｉｂｌｅｉｎｔｈｅｆｉｅｒｃｅｍａｒｋｅｔｃｏｍｅｔｉｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅｔｈｅｉｍｏｒｔａｎｃｅｏｆｔｈｅｓｔｒａｔｅｉｃｐ，ｐｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｓｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｒｏｍｉｎｅｎｔ．ｐＢａｓｅｄｏｎｔｈｅｓｏｒｔｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ，ｗｅｄｉｓｃｕｓｓｈｅｏｆｃｏｒｏａｅｓｔｒａｅ－ｔｔｈｅｏｒｙｒｔｔｉｃｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｈｒｏｕＣｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒＭ＆ＡｂｃａｓｅｐｇｇｈｙｓｔｕｄｉｅｓｏｆＧｅｅｌｙＧｒｏｕｐ．Ｔｈｅｃａｓｅｍａｉｎｌｙａｎａｌｙｓｉｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｅ＇ＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｅＧｒｏｕｐｓｂｒａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙｏｂｅｃｔｉｖｅｓｔｅｃｈｎｏｌｏｉｃａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｊ，ｇ＇ｓｔｒａｔｅｏｂｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｓｔｒａｔｅｉｃｏｂｅｃｔｉｖｅｓ．ＴａｋｉｎＧｅｅｌＧｒｏｕｓｇｙｊｇｊｇｙｐａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｏｆＶｏｌｖｏＣａｒＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｆｏｒｅｘａｍｐｌｅｔｈｅａｅｒｆｏｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅｓｔｒａｔｅｉｃ，ｐｐｇｅｔ－ｍａｎａｍｅｎｏｆＧｅｅｌＧｒｏｕａｎｄｓｔｒａｔｅｉｃｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｈｒｏｕｈＣｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａｇｙｐｇｇ，ａｎｄｍａｉｎｌｙｔｅｓｔｓｔｈｅｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎｌｅｖｅｌｏｆｔｈｅＭ＆Ａｅｘｐｅｃｔｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｇｏａｌｓ．Ｔｈｉｓ＂ｒｅｓｅａｒｃｈｒｏｖｉｄｅｓｒｅｆｅｒｅｎｃｅｅｘｅｒｉｅｎｃｅｆｏｒＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｒｉｓｅｓｔｏｉｍｌｅｍｅｎｔｔｈｅｏｉｎｐｐｐｐｇｇ”ｏｕｔｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄａｒｔｉｃｉａｔｅｉｎｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｅｔｉｔｉｏｎｉｎｔｈｅｆｉｘｔｕｒｅ．ｐｐｐＩｎ２００７，ｂａｓｅｄｏｎｉｎｔｅｒｎａｌａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎａｌｙｓｉｓ，ＧｅｅｌｙＧｒｏｕｔｉｍｅｌｐｙｒｏｓｅｄｓ－ｐｐｏｔｒａｔｅｇｉｃｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｌａｎａｎｄｉｍｌｅｍｅｎｔｅｄｍａｎｔｉｍｅｓｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒ，ｐｙｍｅｒｇｅｒｓａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓｔｏｔａｋｅａｄｖａｎｔａｇｅｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｆｉｎａｎｃｉａｌｃｒｉｓｉｓ．Ｔｈｅｓｅａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓｌａｅｄａｒｅａｔｒｏｌｅｉｎｒｏｍｏｔｉｎｃｏｒｏｒａｔｅｓｔｒａｔｅｉｃｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ．ＷｅｐｙｇｐｇｐｇｆｏｕｎｄｔｈａｔｉｔｉｓａｑｕｉｃｋａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅｗａｙｆｏｒＧｅｅｌｙＧｒｏｕｐｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓｔｒａｔｅｇｉｃｎｃｒｏｓｓ－ｒｄｅｒｍｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｂｂｏｒｅｒｓａｎｄａｃｕｉｓｉｔｉｏｎｓ，ｂｃａｓｅａｎａｌｓｉｓｏｆＧｅｅｌｙｇｑｙｙｙａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｏｆＶｏｌｖｏＣａｒｓ，ｗｅｆｏｕｎｄｔｈａｔｉｔｉｓｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｆｏｒＧｅｅｌｙＧｒｏｕｐｉｎａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｅｒｆｅｃｔｂｒａｎｄａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅｂｔｈｅａｃｕｉｓｉｔｉｏｎａｎｄｉｍｒｏｖｉｎｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｎｆｌｕｅｎｃｅ．ｐｙｑｐｇＨｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｍｏｄｅｌｏｆｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｂｕｓｉｎｅｓｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｌｉｍｉｔｅｄｔｈｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｓｐｉｌｌｏｖｅｒｓｏｆＶｏｌｖｏ．ＴｈｅｏｖｅｒｓｅａｓａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｉｍｒｏｖｅｓｔｈｅｖｉｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆＧｅｅｌａｎｄｐｙａｃｈｉｅｖｅｓａｓｕｂｓｔａｎｔｉａｌｉｎｃｒｅａｓｅｉｎｅｘｐｏｒｔｓ．ＴｈｅｓａｌｅｓｏｆＶｏｌｖｏｉｎＣｈｉｎａｈａｓａｃｈｉｅｖｅｄｓｉｎｉｆｉｃａｎｔｇｒｏｗｔｈａｎｄｂｅｃａｍｅｔｈｅｌａｒｅｓｔｓｉｎｌｅｍａｒｋｅｔ．ＦｒｏｍｔｈｅｅｒｓｅｃｔｉｖｅｏｆｇｇｇｐｐｆｉｎａｎｃｉａｌａｎａｌｙｓｉｓｔｈｅａｃｕｉｓｉｔｉｏｎｏｆＶｏｌｖｏａｃｈｉｅｖｅｄｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｂｕｔｂｒｏｕｔｔｈｅ，ｑｐｙ，ｇｈｆｉｎａｎｃｉａｌｒｅｓｓｕｒｅｔｏＧｅｅｌｙＨｏｌｄｉｎｇｉｎｔｈｅｓｈｏｒｔｔｅｒｍ．ｐｓ－ＫｅｏｒｄｔＧｅｅｌＧｒｏｕｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒＭ＆ｙＡＳｔｒａｔｅｉｃＭａｎａｅｍｅｎｔｗｙｐ，Ｃ，ｇｇ，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＴｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎＩＩ 目录一章引言第１１．１研究背景及意义１１．１．１研究背景１１．１．２研究意义２１．２本文研究的目的和主要内容２１．２．１本文研究的目的２１．２．２本文研究的主要内容２１．３本文研究的方法与路径３１．３．１论文研究的方法３３１．３．２本文研究路径第二章企业战略管理的基本内容分析５２．１企业战略管理基本理论５２．１．１战略管理概念５２．１．２企业战略管理过程５２．１．３企业战略层次８２９．２企业战略转型基本理论２．２．１战略转型的内涵９２．２．２企业战略转型的动因９２．２．３企业战略转型的路径选择１０２１０．３企业战略管理分析方法２０．３．１ＰＥＳＴ分析法１２．３．２波特竞争战略分析１１２．３．３ＳＷＯＴ分析法１２第三章吉利集团新战略的分析与实施规划１４“”３．１吉利集团原有低价格竞争战略１４３１１１４．．吉利集团简介３．１．２吉利集团组织结构１４“”３．１．３吉利集团原有低价格竞争战略１５３．２吉利集团战略改变的环境分析１６ＩＩＩ ３．ＰＥＳＴ．２１战略转型宏观环境分析１６３．２．２战略转换中观环境行业分析１８３．２．３吉利集团内部环境分析１８３１．３吉利集团新战略的提出２３．３．１新的战略定位２１３．３．２总体战略规划与实施步骤２２３．４吉利集团采取跨国并购实施战略转变的探索２３３．．４１收购英国猛铜控股２３３．４．２并购澳洲ＤＩＳ自动变速箱企业２４３．４．３收购沃尔沃汽车２４３．２．４４小结４第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究２６４．１收购事件简介（战略实施）２６４．２收购战略目标分析（战略转型需求分析）２７４．２．１吉利汽车战略转换对创新和名牌的渴望２７一４．２．２民营企业国际化战略实现的种方式２７４．２．３依靠自身优势实现沃尔沃汽车的盈利２８４．３收购战略目标实现状况分析２８（战略控制）４．３．１品牌战略目标分析２８４．３．２技术创新战略目标分析３０“”４３．３．３走出去战略目标分析１４．４战略并购后财务分析３４４．４．１资产负债状况分析３４４．．４２盈利能力分析３５４．４．３偿债能力分析３７４４．３８．４运营能力分析第五章研究结论与建议３９５．１主要研究结论３９５．２政策建议４０参考文献４１ｍｉｌ４３ｔＩＶ 第一章引言第一章引言１．１研究背景及意义１１１．．研究背景随着市场竞争的越来越激烈，企业要想，市场形势和供求关系瞬息万变不断。变化的市场中求得长期的发展优势，就必须事先谋划好未来发展的战略和方向一。因此，战略管理对企业的重要性越来越凸显家企业首先需要根据外部市场环境中存在的机遇与挑战，并结合自身的优势与不足，制定适合自，综合分析身发展的战略。然后，需要将大的目标划分为每期的小的目标，并选择最佳的途径实施战略。在战略开展的过程中，还应该观察外部情况的改变，及时改变公司现有。战略，通，甚至重新规划企业方略过转型，以适应不断发展的市场氛围。＾０１年当前，中国经济处于平稳快速变化时期，对外交流水平越来越大，通过ＷＴＯ之后一体化的背，国内企业和外国企业经贸交流逐步加深。在国际发展“”“”景下，国内企业的国际化潮流逐渐形成，加之在政府请进来与走出去同时发展的政策指导下，通过，非常多的国内企业开始发展国际化战略。与此同时跨国并购的途径实现自身战略目标的案例也越来越多，其中，吉利集团通过跨国一并购实施战略转型就是其中较为著名的案例之。一面对我国汽车企业存在的众多不足缺乏品牌知名度、研发技术及管理经“”验，国家在政策上提出以市场换技术的合资战略，从而大多数大型全民所有汽车公司都通过与外国著名汽车公司共同出资办厂的形式，弥补了自身的不足。一而作为民营汽车企业的吉利集团，找到了条狭窄的，早期通过低成本竞争战略生存之路，但是随着市场环境的变化，中国汽车消费市场开始升级换代，逐步从追求低端廉价的汽车产品，向追求高技术、高质量、国际化汽车品牌的方向转变。２００７毅然提吉利集团为了适应这种市场环境的变化，年起重新进行了战略规划，“”＂出进行战略转型，从先前的仅仅依靠低成本、低价格竞争优势向高技术、”“”高质量、高效率、国际化的战略改变，将造车理念从造老百姓买得起的好车“”转换为造最安全、最节能、最环保的好车，把企业的核心竞争优势由之前的成“”“本优势转向为技术优势，放弃打价格战的策略，从低价取胜战略向技术领”先战略转变。吉利集团计划通过３到５年的来进行这次战略转型。１ 第一章引言１．１．２研究意义理论意义：本文通过对战略管理理论的梳理，针对吉利集团通过跨国并购实施战略转型的案例分析，阐述了企业战略管理的过程和分析方法，并指出跨国并一购作为企业战略转型的可行途径之，具有快捷、高效和低风险的优点。这对推进公司战略管理与转型的分析有非常大的学术上的价值。现实意义：吉利集团作为民营汽车企业，为了适应市场旳变化，克服自身的一劣势，试图通过跨国并购实现战略转型，走出了条适合自身发展的成功之路。通过对该案例的研究，总结企业战略转型的成功经验，为其他处于相似困境中的中国企业，实施战略转型提供经验参考。１．２本文研究的目的和主要内容１．２．１本文研究的目的本文通过理论分析和案例研究，主要目的是通过对吉利集团战略转型的分析，总结通过跨国并购实现战略转型的经验，最后给出本文研究的政策建议，为其他中国企业通过跨国并购实施战略转型提供经验参考。１．２．２本文研究的主要内容全文由五章组成一，其中，第章是引言，主要叙述了这篇文章的分析环境和价值，还有分析内容、分析路线、运用的分析手段和结构顺序；第二章是企业战略管理与转变的学术背景分析，主要阐述了企业战略管理的概念、过程和使用方法，以及公司战略转型的内涵、原因和路径选择；第三章为吉利集团战略转型目、标的制定和实施规划分析，主要介绍了吉利集团的概况、组织结构原有公司战略，分析了战略转型的环境背景及新战略的制定和实施规划；第四章为吉利集团通过跨国并购实施战略转型的案例分析，主要通过对吉利控股收购沃尔沃汽车的案例研究，分析跨国并购对企业战略转型的意义，并评价了战略目标的实现情况。最后第五章为本文的结论和政策建议。２ 第一章引言１．３本文研究的方法与路径１．３．１论文研究的方法本文大多采用规范分析方法和案例剖析分析方法相结合。１．规范研究通过查阅大量的国内外关于企业战略管理及转型的理论文献，掌握了国内外企业战略管理与转型研究的现状及发展趋势，梳理出战略管理的定义、过程和分析方法，以及战略转型的内涵、动因和路径选择，为分析吉利集团通过跨国并购经行战略转型提供必须的理论前提。２．案例研究在对企业战略管理与转型理论梳理的基础上，本文通过对吉利控股公司和沃一手资料尔沃汽车的数据收集、资料查阅和文献阅读搜集第，针对吉利控股公司．。收购沃尔沃汽车旳实例研究，总结出我国企业通过跨国并购实施战略转型的经验１．３．２本文研究路径论文所遵循的技术路线可归纳为：一第步，结构安排。介绍论文分析背景、意义和研究路线，并给出论文章节顺序。第二步，理论分析。通过理论回顾，梳理企业战略管理与转型的理论内涵和分析方法，为后面的案例分析提供理论支撑。，第三步，案例研究。以企业战略规划和分析为依据，针对吉利集团通过跨国并购实施战略转型进行案例剖析和战略评价。第四步，总结。综合分析，总述分析结果，给出相应的建议。具体技术路线如下图所示：３ 第一章引言Ｉ７１本文研究背景及结构安排Ｉ！结１１Ｕ１Ｉ１■：：：：排研究背景研究目的主要内及安排Ｉ，，Ｉ！ＬＪ１＿＿＿＿＿＿＿————————＿—＿—＿——■■歹１‘企业战略管理与转型理论Ｉ■ｆＩＩＩＫ理—Ｉ＾讼ＩＩ／Ｓ１ＳＩ企业战略管理与转型企业战略管理的分析Ｉｇ基本理论Ｉ！的＾ＩＩ１‘ｉ‘吉利集团战略转型案例分析１１Ｉ１ｉＩＩ—ＩＩ￣￣ＩＩ｜ＩＩＩＴ＇▼Ｉ案转０Ｉ吉＼例丨声丨ＩＩ利研Ｓ获Ｓ．Ｉ型集ｉＳｉＩ究Ｉ规团ＳＩＩＩ〗战分施通戈Ｉ析战过—ｉ＾Ｉ略Ｉ转ＩＩｒＩＩＩＩＩＩＪＩｊＴ１Ｉ结论及展望ＩＩ］ＩＩＩ－图１１研究框架４ 第二章企业战略管理的基本内容分析第二章企业战略管理的基本内容分析为了通过案例深入剖析企业战略管理的依据、方法和过程，我们首先对企业战略管理的基本理论、战略转型理论和战略管理分析方法进行梳理和总结，为随后的案例分析打下理论基础。２．１企业战略管理基本理论２．１．１战略管理概念一Ｓｔｒａｔｅ一战略管理（ｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），是指个企业或组织从全局的视角对、、定时期内的中长期发展方向目标任务以及政策进行决策，并对企业资源调配做出安排（杨建炳，２０１０）。它是公司为达到中长期战略任务，根据公司的使命和宗旨，规划公司的未来发展方向和要实现的目标，并为了保障公司战略目标的实现而对发展的方式和路径的管理（斯坦纳，２００１）。公司的战略管理需要用到的几个概念（Ｊｏｈｎｓｏｎ，２００８）：使命：主要是指对公司的任务和总体功能界定。其意图为明确公司致力于完成怎样的任务？在使命中可界定企业所服务的顾客或市场，独特的能力，或使用的技术。愿景（也称为远景）：描绘未来的景象。愿景描绘公司将要发展的地方或对未来的希望。策略：通过环境改变分析而制定的发展准则和行动方式。计划：就具体的任务在事前提前拟订的工作包含的东西和釆取措施的顺序。２．１．２企业战略管理过程企业战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个主要程序一（王志强，２００６）。这些阶段之间是相互联系、环环相扣、循环反复的个动态管理流程。５ 第二章企业战略管理的基本内容分析战略分析＿＞战略制定＿？战略实施战略控制企业外部机遇与制定企业战略目战略目标的分解战略评价和战略挑战和内部优势标和方向和实施途径选择调整和劣势分析２－图１企业战略管理流程图１．战略分析阶段战略分析是开展战略规划整个过程的起始步骤，是为战略的制定做准备，也是制定战略的基础和参考依据。战略分析主要包括企业使命与愿景的定位、外部环境分析和内部资源与能力分析。‘战略分析‘‘内部因素分析１外部因素分析１１Ｉ‘ｉ＾—＾＼—宏观环境分析行业环境分析内部资源分析企业能力分析ＩＩ「ＩＳＪＩＩＪＩ－／图２－２战略分析内容框架夕卜部因素分析指的是对公司在不断变化的外部环境中遇到的机遇和面临的挑战幵展的分析及总结。主要包括以下几个方面：（１）宏观环境分析：主要是针对政治与经济，社会和技术等方面的环境进行“”分析（简称ＰＥＳＴ分析，见２．３．１）。（２）行业环境分析：主要是对行业未来发展及现状进行探讨，解析行业内成功经营的必备条件。一般需要深入了解公司所具有的实力企业内部因素的分析，同时梳理概括企业具备的优势和劣势，通常需要分析以下内容：（１）企业内部资源分析：企业的资源主要是指企业能够为社会和客户提供的一过程中可能拥有和控制的所有元素的整体产品和服务，以及在这。主要涵盖有形的资源（生产场地、机器、工具等）、无形资源（品牌、专利、商标等）以及人力资源等内容。（２）企业能力分析：对企业能力的分析主要包括企业资本运作能力，业务竞６ 第二章企业战略管理的基本内容分析，争能力，管理技巧和市场营销技能等几个方面。公司的战略分析的结果可以通过ＳＷＯＴ战略分析表来反映，即将企业面对的外部机遇或者威胁同企业本来的强项和劣势进行组合，组成表格，综合分行战略改进方向（见２．３．３）。２．战略制定阶段企业战略的制定是企业根据战略分析的结果选择未来适宜公司自身的发展战。略的过程战略制定是战略管理规划中的最为关键的内容，它的适当与否直接影响到战略的实施效果和公司目标的实现（Ｋｏｔｔｅｒ，１９７９）。，、战略制定》，ｒ———＾——，＂、ｋ司（总体）业务单元战！〔战略选择略选择＼）＼／—ＩＩＩＩＩＩ、＇成长型战略稳定型战略收缩型战略驢异娜集中化战略１ｆ１ｆ１］ｆＶ＾／＼／＼／＼／＼／图２－３战略选择与制定．处于不同生命周期阶段的企业应该采取不同类型的企业战略和竞争策略，从而使企业战略规划更具科学性？德鲁克根据、阶段性和可行性。美国管理学者彼得偏离企业战略起点的程度，将企业层面的战略类型归类为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种。（１）成长型战略（也称为进攻型战略），指企业未来可以在现有规模的基础上向更大的规模进行扩张，通常是通过扩大生产规模或者对外并购来实现。该战略类型适宜于企业的生命周期处于增长期和发展期的企业。（２）稳定型战略（也称为保持型战略），指企业基本保持现有的规模和业务范围，此战略类型适宜于生命周期处于平稳期的企业。（３）收缩型战略（退却型战略），指企业在现有规模的基础上收缩生产规模或者从一些与主营业务不相关的行业撤退，通常是通过压缩生产规模或者剥离、出售盈利能力恶化的业务，此类型战略适宜于生命周期处于低潮期的企业。根据迈克尔？波特的理论，企业业务单元战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种类型，公司应该根据自身特点来采取合适的战略类型（见２．３．２）。７ 第二章企业战略管理的基本内容分析３．战略实施阶段战略实施是指将制定出来的企业战略通过任务分解和路径选择变成开展的工作及获得实效的经过。在战略的实施过程中，企业通常需要将总的战略目标进行分解，选择合适的实施路径，并调整和优化组织结构、合理配置资源等。‘丨战略实施‘ＩＩＩＩ‘、战略目标分解实施途径选择ｆ组织结构调整人力物力资源保障＾＾＼）＼／＼／’＇阶段、年ｉ目标體扩建ｉ并购组织结构、业务流人力、财力、信息］ｆ）ｆ程和权责关系调整和技术资源保障，‘Ｖ／ＩＶ？）＼／Ｖ图２－４战略实施内容框架４．战略控制阶段企业战略的控制包括战略评价与调整两个程序，其中战略评价就是将企业战略幵展的现实效果与估计达到的状况对比分析，，如果有存在较大的距离就需要实施行之有效的方法去改正或者调整战略的内容，以确保企业战略目标能够最终实现。２．１．３企业战略层次企业战略通常可以被为以下几种层次。１．公司层次战略（总体战略）：即决定企业总体的使命和愿景，并根据内外部环境以及企业所处的生命周期阶段，决定公司战略方向。２．业务层次战略（竞争战略）：即决定如何在选定的经营领域与竞争对手竞争的战略，主要涉及如何建立和保持竞争优势，如何匹配企业价值链，如何在不同的部门之间协调和分配资源等。“”３．功能层次战略（也被学者称战术）：即在公司层面战略和业务层面战略的指导下，各业务部门进行各项业务活动的具体战略，如产品开发战略、人力资源战略、财务战略、生产战略和市场战略等。这三个层次的战略决策通常是由企业内部不同层次的组织部门来负责制定和实施的。公司层次战略的决策和开展通常是由总公司层面负责的，业务层次战略是由企业总部和业务部门（或事业部）共同决定的，而由业务部门负责执行的，８ 第二章企业战略管理的基本内容分析功能层次战略主要是根据企业业务层次战略制定的，它的执行主要由职能部门负责（李光明，２００８）。２．２企业战略转型基本理论２．２．１战略转型的内涵企业战略管理过程是一个动态发展的过程，在企业外部环境与内部资源与能力的动态平衡正在发生或即将发生变化时，为谋求长久发展和持续竞争力，需要彻底抛弃原有的战略思路与方针，并根据自身的资源和能力，重新制定企业战略，使之能重新适应环境变化或化解经营危机，实现企业的持续发展（Ｂｏｅｋｅｒ，１９８９）。这就是企业战略转型。、与企业战略的层次结构相对应，企业战略的转型主要是指企业战略定位竞争手段与战略行为的变化，也是由三个层次组成：１．公司层面的战略转型，即公司在经营领域、业务范围与企业边界的转变与一体化战略的实施调整，例如，、产品和业务范围的扩大和缩小，主营市场区域的调整、公司多元化战略的调整等。２．业务（竞争）层面的战略转型，即企业竞争手段和竞争优势的转变与调整。３．）、功能（职能层面的战略转型，即企业的研发人力资本、生产、销售、财务等职能部门策略的改变（薛有志等，２０１２）。战略的转型与战略的控制与修正存在很大的差异，战略控制是为了保证战略实施的成功而通过战略修订纠正实施过程中的偏差。战略控制和修正并不会放弃。目前的战略，也不需要制定新的战略，同时也不会改变企业的使命和愿景而战略转型是更换目前的公司战略，同时往往涉及更换公司的愿景和使命（李光明，２００８）。２．２．２企业战略转型的动因企业战略转型的原因可以分为内部动因和外部动因两个方面（Ｄｕｔｔｏｎ，１９８７）。企业战略转型内部动因主要包括企业内部缺乏资源或生产管理水平低下等原因，导致企业竞争力下阵。企业战略转型外部动因主要是由于外部宏观或者行业背景的变化使得公司业务上的下滑。对于内部原因导致的战略转型，应该注意着力转变生产运作模式，组织管理，人力资源管理等，，优化内部资源提高企业的竞争力。由外部原因导致的企业战略转型，关键是明确外部环境中的威胁和机会，在９广 第二章企业战略管理的基本内容分析一一Ｍａｒｋｏｃ，个动态的环境中寻求新的发展空间，使企业获得进步发展的能力（ｚｙ２００１）。内部动机战略转型，包括在公司内部缺乏资源或生产管理等方面的原因水平。低，企业竞争力领先外部动机的战略转型的主要原因是变化的外部，宏观或行业导致的下跌，公司的经营环境。２．２．３企业战略转型的路径选择企业在完成战略转型规划以后，就需要考虑如何实施新的战略，即通过什么路径才能够更好地实现新的战略目标。通常情况下，企业为达到健康发展和长期经营的道路有：内部护张或剥离和外部并购或出售。内部扩张或剥离是指，通过扩大生产，做大做强公司主营业务，以提升市场占有率和规模效应，或者通过剥离不良资产或与主营业务相关性不大的业务以便企业经营更加健康和专注。外部并购或者出售是指，通过向外并购其他企业快速实现企业战略意图，或者出售不良资产或与主营业务相关不大的业务使公司经营更加健康和专注。２．３企业战略管理分析方法企业战略管理的分析方法有很多，本文在案例分析部分将运用以下分析方法进行具体公司的战略管理和转型分析。２．３．１ＰＥＳＴ分析法要想把握机遇，防范风险，提升企业的及时应变、变革创新及持续发展等方一。面的能力，就应当对比和分析企业外部的些不可控的因素ＰＥ一ＳＴ分析是种企业或组织制定战略幵展外部宏观背景解析的工具，ＰＥＳＴ分别指的是政治（Ｐｏｌｉｔｉｃａｌ）环境，经济（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ）环境，社会（Ｓｏｃｉａｌ）环境和技术（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ）环境不同角度的外部环境。ＰＥＳＴ分析的目的是从整体上把握大概的社会、经济、政治和文化环境，及研究影响公司战略的设定和方向选择的重要方面。１．政治和法律环境，通常包括政治体制和制度，政治局势以及政府的态度等一内容，法律环境般是指政府部门制定的各种法律条文。２．经济环境，决定企业战略制定的关键经济因素包括ＧＤＰ增长率，利率水平，财政和货币政策，通货膨胀水平，人均可支配收入水平，汇率以及能源供应价格１０ 第二章企业战略管理的基本内容分析等。３．社会文化环境，最主要的是人口环境，文化背景，民族，宗教，风俗习惯等人文因素。４．技术环境，包括新技术的出现和新材料的开发和应用，以及新技术的发展趋势等。２３．２波．特竞争战略分析？１９８０年，迈克尔波特出版了《竞争战略》，并首次分析基于不同因素的竞、争优势战略：以成本控制为优先考虑因素的成本领先战略以产品功能为卖点的？１９８０）。差异化战略和以特殊目标市场为专注点的集中化战略（迈克尔波特，１．成本领先战略，也称为价格低战略，该战略是指企业试图利用企业拥有的一，在此所有现有内部优势，建立高效大批量的生产设施和出售统的产品或服务基础上极大地降低研发、售后和推广部分的费用，将花费降到行业内的其他生产。厂商之下，以达到在行业内取得价格最低的竞争优势的战略２．差异化战略，—，该战略是指企业的产品或服务与其竞争对手相比凸显出独特性，比如在面对不同客户时产品或者服务更具针对性和独特性，正是具有的差异给商品或服务加以特别的溢价，从而能够为企业创造更多利润的战略。波特认为差异化战略的缺点是影响产品的市场占有率，这是因为差异化战略往往需要企业付出更髙的成本，从而推高产品售价，在获得差别化服务与付出更高价格的两者权衡中一，总有很大部分顾客会放弃获得差别化服务的权利，这就直接影响到市场份额的占领。３．、集中化战略，该战略为企业把目标销售对象聚焦在某些消费人群特殊品牌的具体细分段或固定区域，并对专门的对象以更高的效率和非常的效果服务，从而在行业内的公司竞争中，树立了特别的获胜优势。美国教授波特认为集中化战略最终满足特定目标消费者的需求，与此同时实现了企业的差异化或者是低成二。本，或者者均得到实现与差别化战略的缺点相同，集中化战略对市场占有率也产生了负面影响，企业必须在提高利润率与增加销售额两者之间做出选择。波特认为，在激烈的商业竞争中，只有根据公司自身特点来选择合适的竞争战略，并灵活运用战略才可能胜出。１１ 第二章企业战略管理的基本内容分析２－表１竞争战略的类型竞争优势成本优势差异化优势市宽泛成本领先竞争战格差异化竞争战略场目狭窄集中成本领先竞争战略集中差异化竞争战略标２．３．３ＳＷＯＴ分析法？ｅｎｚＷｅｒＳＷＯＴ海因茨韦里克（Ｈｉｉｈｉｃｈ）教授最早阐述了研究方法。该方法通过全面分析企业内外因素，摸清企业的现实状况，从而为企业准确的选择发展战略作出参考。ＳＷＯＴ分别代表：Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ（优势）、Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ（劣势）、Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ（机会）、Ｔｈｒｅａｔｓ（威胁）。通过企业或组织自身优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，规避的，从而选择能够充分发挥企业或组织自身发展的优势和机会的战略企业劣势和威胁的战略。ＳＷＯＴ分析法通过对企业用于的优势和劣势，面临的机会和威胁进行综合评价和分析得出结论，然后通过调整企业资源的配置和核心战略要素以实现企业的战略目标。ＳＷＯＴ分析法广泛应用于企业或组织战略规划制定实际工作中。一ＳＷＯＴ分析法般情况下为企业发展战略的选择和制定及对行业内其他企业■分析作依据，将企业优劣势及存在的机会与威胁进行系统客观分析，从而正确认识企业自身的条件，，合理选择公司战略扬长避短，充分利用难得的机遇和直面解决面临的挑战。一利用ＳＷＯＴ进行战略分析的般步骤如下：１．对企业面临的外部环境带来的２．３．机会与威胁进行分析；对企业内部资源和能力存在的优势和缺陷进行分析；。综合分析外部的机会和威胁和自身优劣势，构建适合企业发展的战略方案１２ 第二章企业战略管理的基本内容分析２－２ＯＴ表ＳＷ分析法外部因素优势Ｓｔｒｅｎｇｔｈ劣势Ｗｅａｋｎｅｓｓ内部能；机会ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳＯ战略ＷＯ战略利用这些：改进这些：发挥内部优势利用外部机会利用外部机会克服内部劣势威胁ＴｈｒｅａｔｓＳＴ战略ＷＴ战略监控这些：消除这些：利用内部优势克服内部劣势回避外部威胁回避外部威胁１３ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划第三章吉利集团新战略的分析与实施规划吉利集团在分析内外部环境变化的基础上，于２００７年在中国汽车企业中率先提出了进行战略转型。并根据新的战略规划和实施步骤，吉利集团幵始通过内部整合和外部并购等途径向新的战略目标迈进。“”３．１吉利集团原有低价格竞争战略３．１．１吉利集团简介９８６２００４浙江吉利控股集团始建于１年，１９９７年进入汽车行业，年实现在香港证券交易所上市（证券代码：１７５）。多年来，凭借着灵活的经营方式和坚定的自主创新理念，吉利集团取得了迅猛的发展，资产总值超过１１００亿元，连续三一“＂年进入世界５００强，连续十年进入中国汽车企业十强，是国家创新型企业“”和国家汽车整车出口基地企业。２０１２年７月，吉利控股集团以总营业收入２３３一入围的中国．５５７亿美元（约１５００５００强亿人民币）首次进入世界，成为唯民营汽车企业。、济南浙江吉利控股集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有ＤＳＩ自动变速器研－发中心和生产厂。现有１０多款整车产品及１．０Ｌ２．４Ｌ全系列发动机及相匹配的手动／自动变速器。浙江吉利控股集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌４Ｓ店和近千个服务网点；在海外建有近２００个销售服务网点；截至２０１３年底，吉利汽车累计社会保有量超过３００万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。３．１．２吉利集团组织结构一为了更好的实施战略转型计划，步增强竞争力进，完善公司治理体系，吉团于２０１２，对公司组织，以职能条．利集年下半年架构进行了优化线分类对各子公－司业务进行管理，优化后的组织结构如图３１。１４ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划浙江古刮控ａ集ＨＩ￣条ａ产Ａ与找■资姿ａ会？４ａ董事会办公玄＿淑江舍利梭放集闻黃事全菜油换《播利务资全Ｉ条？审计委爽会—＾按管等到委ａ会丨？？集３ＩＩ，ｉＩＩ纪党＆公，检群京关＇ｔｉ￣＇ＺＪｉ办代４ｒ集？产品战略４？员全ｔ察公表福一＇＇宅夕ｉ部品样建设委Ｉ１ｌｕｆｌＳ会氛丨ｆｌｊｓ营官理委ｇ会＿＿ｒ—集ＨＩ质量与安保委资会＿氣？来购委ａ会｜ＩＩＩ丁！厂］总ｆ融内ｎｉ质法安ｔ；战？栽务３资部审息？技律全盾￥Ｓ知‘略办管ｆ－？管控；系讀４＾管上事係曼黑申公理＾ｍ制部统管部理务Ｐ－推思场ｔ部部部理：部部部部进Ｔ．部＾３－图１吉利控股集团公司内部组织结构图吉利集团董事局办公室共有５个部门，集团总部设置１６个职能部门，下设７一研究院、釆购公司等１个级子公司，覆盖研发、釆购、制造、销售、动力总一二成等核心业务，另设７个为级子公司提供支持服务的级子公司。根据优化后的组织架构，吉利控股董事会下设有三个集团战略委员会，分别为产品与投资委员会、薪酬福利委员会、审计委员会。吉利集团董事会下设有一个集团经营筹划委员会，系集团经营决策的支持机构。一吉利集团董事会还下设有个集团经营管理委员会，，系集团经营管理机构集团经营管理委员会又下设有产品战略委员会、品牌建设委员会、质量与安保委员会、釆购委员会。“”３．１．３吉利集团原有低价格竞争战略“”从１９９７年起，吉利集团开始生产汽车，把造老百姓买得起的车作为企业。１０、发展的战略在起初的年里，在合资品牌坐享暴利的时候，吉利集团的低成本低价格竞争战略迎合了市场的需求，打破了轿车市场已形成的垄断格局，在中国巨大的汽车市场的低端品牌里占有了一席之地。１５ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划一这一阶段吉利集团的高速发展方面得益于中国市场汽车需求量的爆炸性一：增长，另方面依靠李书福秉持的循序渐进发展战略首先做好低端市场，然后谋求进入中级汽车市场；在做大做强国内市场之后，再探索进入国际市场的途径，。快速积累自己的研发能力和加大投入，不断形成自己的核心竞争力但是，自２００３年下半年起，由于国家的宏观调控，汽车行业在销售井喷之。后，市场需求大幅回落，不少企业的产销量都处于低迷状态并且随着中国家庭、、２００７收入的增加，消费者对汽车的安全环保节能的性能期望逐步提升。加之“”年全球金融危机形势下，吉利集团敏锐地觉察到危机即将到来，低价格竞争战略难以为继。２００７年５月，吉利集团率先在中国汽车企业中提出了进行战略“”“”、、转型，从造老百姓买得起的好车转型为造最安全最节能最环保的好车，幵始了产品的更新换代，把企业的核心竞争优势由之前的成本优势转向为技术优“”“”势，放弃打价格战的策略，从价格取胜战略转变为技术领先战略。３．２吉利集团战略改变的环境分析３．２．１战略转型宏观环境ＰＥＳＴ分析“”任何战略的选择、制定和实施都脱离不了宏观环境的影响，釆用ＰＥＳＴ分析范式对的吉利集团战略转型的宏观环境背景进行分析，目的在于理清吉利集团新战略制定的依据及转型可行路径的选择。宏观经济环境经济稳定增长、人民消费能力增强政治法律环境技术麵环境‘‘＾￣－政治稳定吉利集团技术变革加快，对、对外幵＾外合作—强放步仙快ｙ，ｉ社会文化环境？社会文化环境；＿－图３２吉利集团宏观环境ＰＥＳＴ分析１６ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划１．政治环境分析改革开放以来我国的政治环境保存稳定，人，经济实现了持续的快速增长民。收入稳步提高，这为中国企业的发展壮大带来了难得的机遇国内企业逐步尝试一。１９９９着走向世界，打入全球市场，在全球贸易中占有席之地年中央适时地提“”一出，之后将其纳入第１０５走出去战略个年计划里，成为了项长期国家战略。２００１年正式加入ＷＴＯ之后，很多外国企业开始进入了中国市场，同时也有不少中国的企业开始走出了国门（江小涓，２００６）。特别是在２００７年国际金融危机发生之后，在全球海外投资同比大幅度下降的情况之下，我国向国外的投资反而大幅度。增长随着国际金融危机的深入影响，西方国家企业经营陷入困境，资产价格进一一步下降，加之人民币大幅升值，我国企业迎来了新轮海外并购的热潮（李辉２００７）。，２．宏观经济环境分析国际经济环境：从２００７年开始的次贷危机引发的金融危机席卷全球，对国际上的汽车市场产生了极大的影响，包括福特公司在内的老牌汽车公司都甚至遭受到破产的危险。因此，国际金融危机造成的国外企业估值降低，为中国汽车公司并购国外汽车品牌带来了机遇。国内经济环境：改革幵放３０多年来，中国经济实现了平稳较快增长，尽管也２００７。受到年国际经济危机的波及，但是所受到的影响不是很大由于国内汽车消。费刚性需求的存在，国内汽车行业所受的冲击也较小《政策环境：国家鼓励新能源汽车的战略性新兴产业规划和汽车行业调整振兴规划》的出台，给汽车行业的壮大带来了利好。但是我国汽车税费过多、过重，结构也不合理，收费公路多，这些造成了消费者用车负担，制约了汽车市场的发展。经济旳发展增加了人们的收入，也促进了中国汽车的消费市场快速增长。但是、质量和技术的追求越来越强烈。，人们对汽车品牌３．社会文化分析“”中国人注重身份和地位，好面子，这种文化特征在汽车消费上的反映，就表现为购买的汽车要是知名的品牌，具有宽敞的空间。尽管国人有着强烈的民族自豪感，，但是我国汽车的自主品牌发展时间短没“有品牌影响力，技术落后，质量不高，这使得人们在购买汽车时还存在崇洋媚”外现象，自主品牌的在本土的优势不明显。“”“”从汽车消费群体来看６０后７０。，当前、后是汽车消费的主要构成力量他们大多成家立业，，生活上相对富裕职业上还有相对广阔的上升空间。他们对１７ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划。轿车的选择，受到商务、家用、时尚情趣、休闲娱乐等的驱动其中，大多数人将汽车的商用用途列为第一要素，家用次之，时尚情趣又次之，休闲娱乐居末。稳重大气的Ｂ级车是他们身份与地位的象征。但是，年轻人市场将成为汽车消费的主力。调査发现，目前年龄处于１８到２５岁的汽车消费者在整个的汽车消费市场里面占的比例已经有很大的上升。他们对于汽车的外观、造型以及汽车产品的时尚和个性化的诉求越来越突出。４．技术环境分析汽车行业是一个技术密集型行业，目前，汽车的功能正从传统的代步功能向、智能化安全性和绿色环保方向发展，这就需要汽车企业具有前瞻的技术发展方向和创造研发能力。但是，总体上，我国的汽车公司研发能力不足，主要生产科技还是外国公司首创，我国企业希望的技术溢出与转让难以实现。３２．２战略转．换中观环境行业分析中国汽车企业在平稳的社会背景，大量的原材料和劳动力供给，以及广阔的，消费群体条件下，得到了快速的壮大。但产业较为分散，企业规模较小自主研发能力更是薄弱，主要靠引进和模仿，并且环保和节能问题凸显。全国汽车企业１５０多家，根据企业集团统计有８０多个。虽然车企众多，但规模和核心技术的实力都远远落后国际汽车巨头，因此，并购重组势在必行。企业合并重组最重要的整合目标是资源的重新组合立一，获得合力优势，，建个集中的产业集群使规模化，专业化，并具有较高的灵活性。，能力强的抗大风险的独立实体３．２３．吉利集团内部环境分析１．企业内部资源分析吉利集团作为中国最大的民营汽车企业１１００，资产总值超过亿元，连续三“”５００强一年进入世界，连续十年进入中国汽车企业十强，是国家创新型企业“”和国家汽车整车出口基地企业。吉利的发展受到国家领导人和各部委的重点关注，甚至是国家的汽车产业新型政策的试验地。集团在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有ＤＳＩ．０Ｌ－２自动变速器研发中心和生产厂。现有１多款整车产品及１．０．４Ｌ全系列发动机及相匹配的手动／自动变速器。在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌４Ｓ店和近千个服务网点；在海外建有近２００个销售服务网点。１８ ．第三章吉利集团新战略的分析与实施规划２．企业能力整体分析吉利集团作为一家上市公司，信息透明度高，具有良好的信誉和较强的融资。能力为了加强技术创新，吉利集团投入大量资金成立了吉利汽车研究院，如今已经能够完成整车，发动机，变速器和汽车电子等研发能力，每年能够实现推出４－６款新车型的能力。它还建立了战略储备人才的政策，积极培育创新和技术人才，全面创新体系的形成。然而，鉴于该行业的发展，吉利集团技术的劣势仍然有待突破。但从管理层和公司结构的角度来看，企业缺乏国际化的管理经验，显然难以国际化经营一。沃尔沃吉利收购带来的不仅是机遇，也是个巨大的新的挑战。３．市场竞争能力分析一从品牌形象上看，吉利汽车多年来直走中低端路线，，企业的品牌形象较差尚无法适应中国汽车市场的消费升级和现代化的需求。集团国际化程度低，国际。、影响力很小，国际竞争力弱，出口量受限由于国内消费者开始追求品牌质量和环保的汽车，吉利汽车在国内市场的份额也受到威胁。４．总体战略选择ＳＷＯＴ解析ＳＷＯＴ根据以上企业内外部环境分析结论，我们使用矩阵表分别从外部的机遇一与挑战。第、外部环境分析，、内部的优势与劣势四个角度分析企业的战略选择即包括宏观、产业、竞争态势、顾客等层面内容的分析，尤其是消费者层面的微观分析，战略决策者根据企业面临的外部环境的机遇和挑战，明确集中的差异化。二、内竞争战略路径可否供选择第部环境分析，即包括企业自身资源和能力等层面内容的分析，企业决策者须发掘影响企业未来发展的有利或不利的由部条件，企业明确集中的差异化竞争战略路径能否选择。综合上述各方面的决策分析，战略决策者综合优势的交集，即是拟做的路径选择。１９ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划－表３１吉利集团新战略定位的决策依据ＳＷＯＴ矩阵分析表＼优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈ）劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓ）＼１．自主品牌１．创新能力弱，技术储备不足＼一＼内部能力２．自主研发能力较强２．产品结构单，没有中高端＾３．上市公司，资本运作能力强品牌＼４．零配件供应较完善，具有成３．品牌美誉度差，资本资源不足＼外部因素＼本优势４．品牌互相蚕食，区分不明显通过纵向一机遇ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）１？加大．体化，降低成本（对新能源汽车的投入１１．政府鼓励新能源汽车２．积极实施跨国并购，跨越技２．扩大与银行、金融机构或个２经济高速ｍ人民对术和品牌障碍体投资者的合作，拓宽融汽车消费能力增强资渠道３．，．消费税调整３通过跨国并购快速进入中４．国际金融危机带来高端汽车品牌市场难得的并购机会威胁（ｔｈｒｅａｔ）１．加快自身品牌形象提升１．加大对品牌建设投入１．市场从产品间竞争向２．加强科研投入，提高产品性２．全员攻关，搞好关系营销，品牌间竞争转化能提升企业美誉度２．没有技术实力和品３．釆用集聚化战略，瞄准经济牌影响力的企业型轿车市场将被淘汰４．加大品牌的差异化３．关税降低４．消费者对安全环保性能追求越来越高根据ＳＷＯＴ矩阵表分析，吉利集团面临的迫切任务是提升品牌形象，开发满足消费者需求的安全、环保、节能汽车；从吉利集团面临的机遇中可以发现，通一条捷径过跨国并购实现对技术和品牌短板的跨越是。因此，吉利集团在竞争战“”略上选择了集中的差异化战略，向高技术、高质量、高效率、国际化的战略“造最”转型，以安全、最环保、最节能的好车为战略使命。跨国并购是实施新战略的快捷、有效途径。５．吉利集团业务单元竞争战略选择分析“”？被誉为竞争战略之父的美国学者迈克尔波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ．Ｐｏｒｔｅｒ）认为竞争战略有成本领先、差异化和集中化三种基本的竞争战略，可以有成本领先、“差异化、蓝海战略三种选择。吉利集团战略转型之前，单纯依靠低成本、低价”“”格竞争战略，以造老百姓买得起的好车为定位，选择了集中化的成本领先战略，占领低端汽车市场。但是，随着我国汽车行业竞争的加剧和消费者对品牌、２０ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划“”。因此，吉利集团需要质量和环保的追求，单纯的低价格竞争战略难以为继“”“向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型，造车理念变更为造最安”全、最环保、最节能的好车，选择了集中的差异化竞争战略，开始向高端品牌汽车市场发展。３．３吉利集团新战略的提出３．３．１新的战略定位２００７年５月，吉利集团在对内外部环境的分析研判之后，毅然提出开始战略“”“、转型，从先前的单纯依靠低成本低价格竞争战略转型为高技术、高质量、”“”“高效率、国际化，把造老百姓买得起的好车的造车理念转变为造最安全、”最节能、最环保的好车，企业的核心竞争优势也由以前的成本优势向技术优势转“”“”换，放弃打价格战的策略，从价格取胜战略转变为技术领先战略。２００７年５月，吉利集团在中国汽车企业中率先宣布进入战略转型，１０月集团经营管理委员会专题会议讨论并明确了吉利的愿景、使命、战略目标等核心内－。３５容，战略转型正式拉幵序幕吉利集团计划用年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。表－３２２００７年吉利集团新战略定位战略项ｇ战略定位释义安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件。造最安全、最环保、最节能的在用户更加关注安全、环保、”，让吉利汽车走遍全世界节能，好车、的今天能否制造充分保障生命，、爱护环境的汽车已成为世界汽车业的共识。吉利以此为己任，为此而奋斗其中包含两层意思一：是期望吉利汽车和先进技术，享誉世，一是－界走遍全球。要将大ＩＩＢｒＦｇＭＩＩ＾ｒＪＴｉｌ”这个美好的祝愿送给訂利所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷—；＾利核心价值理念快乐人生，吉利相伴总体跟随、局部超越、重点突发展战略破、招贤纳士、合纵连横、全面领先２１ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划３．３．２总体战略规划与实施步驟“吉利集团在总体战略上、，确立了总体跟随、局部超越、重点突破招贤纳”士、合纵连横、全面领先的战略思想。发展战輅？＂＂“一．．招贤纳士、，浙江百利控股桌团按照总《孩隨局浮ｇ越、重点突？、合纵连横全面袋先战陷思想已经割订出十’’五发展现划：＇愚＂＂＾議譽ｉ１ｊｊ、‘开展混合动力游？＾＾Ｉ雕和吉利方程式＝ｆｌ士＜—使ｉ土？成为国吉利汽车将拥有以规要求的汽、柴油左、右蛇兼顾，满兼顾的Ｓ个系列发动际上有竞手．ｔｉ的品。足各国法规和消费机、Ｔ个ｆ、系列，！Ｔ手牌ｉ习ＩＳ的１５个系列４２目动变５１器、爲ｔｉ■‘‘歎整车ＫｉＶＴ无ＩＳ变速器Ｌ，－ｆ■ｎ“＂＂２ｏｍ吉利控股集团十？五发展规划２ｍ－一五规划图３３吉利集团十并据此提出了战略转型三阶段的目标：表－３２００７吉利集团战略转型三段目标３〒第１阶段第２阶段第３阶段－－－战略期间２００７２００９年２０１０２０１２年２０１３２０１５年产销４８万辆，海外销产销１０５万辆，海外产销２００万辆，海外销售销售目标售１６万辆销售５５万辆１３０万辆“““吉利汽车将成为有吉利汽车将成为有吉利汽车将成为有竞争”””品牌目标知名度的品牌，转影响力的品牌，转力的品牌，企业实现完型初见成效型基本完成全意义上的脱胎换骨２２ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划３．４吉利集团采取跨国并购实施战略转变的探索为了实现企业新的战略定位，加快战略转型步伐，吉利集团积极主动寻求通过海外并购技术实力雄厚，品牌价值高的汽车企业，以提升自身品牌形象和国际化水平。２００６年通过收购控股英国著名出租车制造商猛铜，并在上海建立合资公司一也是吉利集团实，这是吉利汽车在香港上市后第次较为成功的资本运作，一２００９２（ｎｏ现国际化，走向全球的次有益尝试。随后，年和年，吉利集团先后为实现了对澳大利亚自动变速箱生产企业ＤＳＩ和瑞典汽车制造商沃尔沃的１００％股权收购，这两个收购被看做是吉利重要的战略资源储备，是吉利集团实现战略转型的重要步骤。表－３吉利控系列跨国并购ｔｌ总表￣—￣ｆｙｊ目标业务目标公司并购交并购整收购口入■罾时间公司类型控股方易金额合金额比例－２００６．１０．２４猛铜控股黑色４．２亿港元成立上＿錄２００７０３２３３８０．．（英国）出租车（５万美元）海英伦－２００９．０３．２７ＳＩ５４３０８００ＤＳＩＤ自动万澳元１变速器制八’ｑＡｊ２００９．０６．１５（澳洲）变速器（５４００万美元）万美元造－１一８０＝＝猛铜搬圆万英镑．０３％黑色出租车ｍｒ：车３．４１．收购英国猛铜控股２００６１９．９７％吉利集团从年开始入股英国猛铜控股，起初获得猛铜控股的的“”股份。双方在中国成立注册资金为５３００万英镑的合资公司上海英伦帝华，主要生产英伦高档轿车和黑色出租车。２０１３年２月１日，吉利集团按零现金／零债务模式以１１０４万英镜收购英国猛铜控股余下的约８０％的股权，从而完成了对猛铜控股的全面收购。英国猛铜控股是伦敦标志性黑色出租车的生产商。该收购通过浙江吉利控股集团的子公司吉利、、英国集团有限公司完成，收购资产包括厂房设备不动产、全部无形资产（包括知识产权、商标、商誉等）、猛铜与吉利在中国设立的合资工厂中的４８％的股份以及库存车辆。２３ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划３．４．２并购澳洲ＤＩＳ自动变速箱企业２００９—年初，吉利闪电出手收购世界第二大独立自动变速器企业澳大利一亚ＤＳＩ公司，举获取逐渐占主流地位的ＤＣＴ变速箱技术。从完成收购之曰起，吉利就谋划尽快把ＤＳＩ自动变速器的核心技术引入到国内。经过两年多的努力，投资５亿人民币占地２万多平米的湖南吉盛国际动力传动系统有限公司，在吉利湖南湘潭基地己经实现顺利投产。该基地生产的首部６速手自一体自动变速器，填补了国内自主汽车品牌不能生产高档自动变速器的空白。３．４．３收购沃尔沃汽车２０１０年３月２８日，吉利控股达成了对瑞典沃尔沃汽车公司的１００％股权收购协议。２０１０年８月２曰，在伦敦举行了吉利控股收购沃尔沃汽车的最终交割仪式，吉利控股完成了收购沃尔沃汽车公司的所有程序，世界级豪华汽车品牌沃尔“”沃正式被纳入中国自主品牌吉利控股的旗下。沃尔沃汽车所拥有的中高端车型和它在安全、环保上的技术能力，正是我国自主汽车品牌所欠缺的、并梦宿以求的。３．４．４小结２００７年４吉利集团在制定新的战略规划后，先后实施了次跨国并购，对企业战略转型的实现起到了重要推动作用。吉利集团的战略转型时期恰逢国际金融危机的发生和影响不断扩大时期，国际汽车行业陷入危机，资产价格不断下降，这为吉利集团通过跨国并购实现战略转型产生了很好的途径（Ｒｕｆｆ，２０１５；Ｚｈ一ｅｎｇ２０１５）。吉利集团，，抓住这机遇期，先后进行了４次跨国并购不断完善旗下汽车产业链，使旗下汽车产业技术人才基础不断得到加强。这表明，通过跨国一并购方式实现战略转型是条很好的成功捷径（Ｇｏｒｂｅｎｋｏ，２０１４：Ａｎｄｅｒｓｏｎ，２０１５）ｏ首先，跨越技术，品牌障碍的快速方法就是通过并购拥有高水平技术公司和知名品牌企业。单靠自身的科研投资和技术积累，很难在短时间内实现技术跨越，而收购现有的知识产权，通过合作，引进、消化、吸收，再创新的模式，是实现赶超的不二选择。因此，对于吉利这样的低端品牌形象的企业，要想实现品牌形象的转变过并购知名品牌是一，通个不错选择。２４ 第三章吉利集团新战略的分析与实施规划其次，吉利集团通过跨国并购，完善了集团旗下的品牌架构，实现了产品多元化，品牌涵盖低中高端各个层次类型，并且幵始进军出租车行业。第三一，跨国并购是快速实现企业转型升级的条途径，因为其在消除技术和品牌形象的障碍上具有优势。在这４次跨国并购中，最具有典型意义的是收购沃尔沃汽车事件，它也完整地体现了吉利集团通过跨国并购实现战略转型的诸多意图此我们将在下一，因，，一。章，通过案例的剖析，详细展示这事件对吉利集团战略转型的意义和经验教训▲丨！Ｉ［Ｉ１Ｉ低价格战略ｉ新战略转型ｉ跨国并购企！！＊造老百姓买得＊造最安全、ＳＩ丨长起的车节能、最环保的／得变速器制造技术１ｊ＊低成本好车＊收购翻控股，合ｊ／ｊ＊低价格＊高技术Ｊ资中档汽车品牌’进Ｉｉ＊低研发投人＊高质军出租车市场，实现ｉ、丨＊＼产品多元化＊国际化？收购沃尔沃汽车’／广Ｉ＊进军中■市Ｉ进＿汽车品牌’丨场丨’迈向国际化／打造安全、环保、豪ＩＩ华品牌形象Ｊ丨丨！司１＾１９９７２００７２００９２０１３图３－４吉利集团战略转型过程２５ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究．４．１收购事件简介（战略实施）北京时间２０１０年３月２８日，吉利控股收购沃尔沃汽车最终股权收购协议的签约仪式在瑞典哥德堡举行，吉利控股与福特汽车公司达成了收购瑞典沃尔沃汽１００％２０１２。车股权的协议（黄慧娜，）吉利控股以１８亿美元成功从福特汽车手中收购了深陷困境的瑞典汽车生产９商沃尔沃，并承诺提供亿美元给日后沃尔沃的运营花费。收购对象包括了沃尔沃汽车生产、研发、组装厂房、设施等实体资产，商标、专利注册等知识产权，３一个最新车型的平台，９个系列产品的生产线，以及在全球百余个国家的２２００余个销售点网络等。４－表１吉利控股收购瑞典沃尔沃汽车公司标的内容标的标的内容沃尔沃汽车的整车厂、零部件厂、研发中心和仓储中心的厂房、生产设备、试验及测试、工装模具、存货及其他相关资产商标、专沃尔沃自有知识产权的商标、专利及注册等２４５０项；福特无偿转让给沃尔沃的利、注册及发动机、平台、模具等技术专利及有关权利１５００项和２００多个设计专利；福特技术无偿许可给沃尔沃的发动机技术４５项，安全技术２０项等３个最新车型平台：生产紧凑型轿车的ｐｉ平台；生产大中型的Ｐ２平台；ｐ２平生产平台台的升级平台ｐ２４，这是沃尔沃三个主要的车型平台及产品９个系列产品：包括Ｓ４０、Ｓ６０、Ｓ８０、Ｃ７０、Ｃ３０、ＸＣ９０、ＸＣ６０，Ｖ５０、Ｖ７０，几乎是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型＾舍禾！还将拥有沃尔沃分布在全球１０％又！００多个国家的２２５７家经销商’其中６和３０％全销网络的经销商都分布在欧洲和北美市场２０１０年８月２日，在伦敦举行了吉利控股收购沃尔沃汽车的最终交割仪式，吉利控股完成了收购沃尔沃汽车公司的所有程序，世界级豪华汽车品牌沃尔沃正“”式被纳入中国自主品牌的旗下，持续多年的收购事件终于圆满完成。２６ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究４．２收购战略目标分析（战略转型需求分析）３根据这次长达年的并购过程所释放的信息，我们可以总结出吉利控股收购瑞典沃尔沃汽车的战略意图与预期目标有以下几个方面－４．２．１吉利汽车战略转换对创新和名牌的渴望“”２００７年吉利控股提出战略转型，不再走打价格战的低成本竞争路线，而是将核心竞优势由以前的成本优势转变为技术优势和卓越的品质服务。这就迫切需要以技术为支撑提高产品性能和品牌影响力，收购沃尔沃汽车正好是这次战略转型的需要。１．对技术的渴望汽车行业是技术密集型行业，技术创新是推动新性能髙品质汽车的保证，只有不断的持续创新才能赢得市场、。吉利低成本低技术含量、低端品牌形象的经营理念尽管在发展初期取得了一定的成功，但是要想在未来发展中可持续地经营一。下去，必须在技术创新上不断突破，取得定的领先优势因此，对技术的渴望是吉利战略转型迫切要求。２０１０年３月１０日，在吉利收购沃尔沃汽车协议签署“记者招待会上，吉利控股的总裁李书福毫不讳言：在知识产权的内容上，我们是”斤斤计较的。从而表明了吉利集团收购沃尔沃汽车正是看中了它的技术财富。沃“尔沃是国际豪华汽车品牌，拥有着大量的知识产权和先进的研发技术，并且以安”这全、环保形象著称于世，而些正是吉利集团实施战略转型的内在需求。２．提升品牌形象的需要吉利控股收购沃尔沃汽车的首要意图，就是拥有沃尔沃这个品牌，沃尔沃作、为全球知名的豪华车品牌，以安全环保著称于世。多年来，吉利汽车无论是在价格上，还是在品牌上，都给消费者留下了低端“＂的草根印象，成本优势和的低价策略在起初为吉利汽车打幵了市场，但是这一也使得吉利的品牌无法更上层楼。尽管目前吉利集团己经确立了三大子品牌的品牌架构一，但是仍然欠缺的高端豪华汽车品牌。收购沃尔沃以弥补这，真好可空缺，使吉利汽车在行业内的品牌竞争地位毫无疑问地得到极大提升，为企业实现转型，顺利打入国际市场打下良好基础。４２２一．．民营企业国际化战略实现的种方式相较于绿地投资一，跨国并购是种更为快捷的进入国际市场的方式，它能够迅速地占领当地市场，规避行业壁垒，降低产品竞争带来的凤险（张寒，２００５；２７ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究黄速建，２００９）。吉利控股是民营企业，打入国际市场本来就很困难，要想进入欧美等发达国。家的主流市场，更是难上加难因此，吉利汽车的国际化就需要打入国际市场的“”一，通行证，而通过跨国并购获得国际知名品牌显然是条捷径。因此代表着品牌和市场的沃尔沃就理所当然地成为了吉利走出中国，进入发达国家主流市场的桥梁。４．２．３依靠自身优势实现沃尔沃汽车的盈利吉利控股并购沃尔沃汽车之后，吉利控股可以发挥自身优势，利用其对中国市场的熟悉及快速增长的中国汽车市场，尽快使沃尔沃汽车本土化生产，这样不仅可以降低生产成本，而且可以提升沃尔沃汽车在中国的销量，提高市场占有率，。实现沃尔沃汽车的盈利，为集团增加新的利润增长点吉利控股并购沃尔沃汽车交割完成之后，进入了内部资源整合，管理模式调整的关键时期。能否实现预期的并购目标，还取决于企业品牌的整合是否成功、管理模式的选择是否合适、企业管理和文化的融合是否顺利以及协同效应得到多大程度上的发挥（张秋生，２００３；Ａｇｒａｗａｌ，１９９２）。４．３收购战略目标实现状况分析（战略控制）４．３．１品牌战略目标分析吉利集团低端低价位的品牌形象已不能满足新的战略发展的需要。在战略转型的初期一，吉利汽车放弃了原有的品牌架构，重新构建了个新的具有层次的品。牌体系，并根据发展战略进行了重新设计和定位在吉利汽车新的品牌体系中，多个子品牌涵盖了汽车消费的低中高端市场。“”吉利从２００７年下半年幵始，毅然用新三样产品（远景、金刚、自由舰）“”替代老三样（豪情、美日、优利欧）产品，之后，吉利为适应未来吉利产品系列的不断壮大，在吉利母品牌之下构建了３个整车子品牌，新三大子品牌为全球“”魔、帝豪、上海英伦。全球魔ＧＬＥＡＧＬＥ，象征着时尚、激情、梦想；帝豪“”“ＥＭＧＲＡＮＤ，象征着豪华、稳健、力量上海英伦ＳＨＡＮＧＨＡＩＥＮＧＬＯＮ，象征着；经”典、英伦、贵族。全球磨、帝豪和上海英伦，各子品牌彼此并列平等，分别代表不同的品牌特性和风格。２８ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究为了加快从低成本低端品牌向国际化更高档次汽车品牌的转型，近年来吉利一控股进行了系列的跨国并购和品牌整合。收购沃尔沃汽车之后，吉利控股旗下的汽车品牌结构更加完整，涵盖低端、中端、高端各个档次的车型，能够满足不４－同消费群体的需求（见图１）。吉刮控ｆｉｓｓｍｅ£ｌＹＷＣＯＮＧＧｆ＜ＯＵｒ＞０Ｇ．ＵＩ—‘；Ｖ＾ｍｖｏ汽车，１心纖ｍ＾全抓＿帝豪±ｍｍｉＱ乂一．一ＧＬＥＡＥＬＥｅｍｂｒａｎｄＪ１Ｉ１＾４万７万１５万２５万百万以上４－图１并购后吉利控股旗下汽车品牌架构－在图４１中，我们可以看出吉利汽车已构建了包括帝豪、全球鹰和英伦三大子品牌框架，制定了不同的价位和品牌内涵以满足不同的目标消费群的市场需求。４－７－吉利全球鹰车型大致价位在万元；吉利帝豪品牌车型价位大致在７１５万元之间５－２５；上海英伦（与猛铜控股合资）品牌车型价位在１万元；沃尔沃汽车价位在２５万以上，直到百万之间。并购沃尔沃汽车以后，填补了吉利控股旗下高端品牌空缺，在品牌之间形成了价位上的互补，能够满足不同消费群体的需求，且不会造成内部品牌之间的相互竞争。尽管收购沃尔沃轿车能够弥补吉利控股在高端豪华车型品牌上的空缺，但是，对于毫无豪华车制造和管理经验的吉利来说，如何处理好现有品牌之间的关系，避免吉利汽车低端形象稀释了沃尔沃汽车国际豪华品牌声誉？如何既要设法降低？沃尔沃轿车的成本增加销量以期实现扭亏，，又要保持沃尔沃的豪华车特性同时、如何发挥集团内部协同效应，使吉利汽车品牌得以提升，在技术上质量上、管理上多多获益，并顺利进军欧美发达国家市场，真正实现了与沃尔沃的接轨？这些对吉利控股来说无疑都具有重大挑战。面对这些挑战，吉利控股采取了更加稳妥，循序渐进的办法。在经营管理上，２９ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究“”为了保证沃尔沃汽车运营的独立性，选择了吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃的各自独立经营模式。沃尔沃汽车的总部仍然设在瑞典的哥德堡，在新的董事会成员中除了李书福任董事长之外一，只有名董事来自中国。这种设置是为了继续保一持沃尔沃汽车在安全环保技术上的先进水平和国际豪华汽车的品牌形象。这管一理方式可以保障沃尔沃汽车经营的独立性和管理理念的贯性，有助于沃尔沃的并购后的平稳过渡和发展。４．３．２技术创新战略目标分析一直是我国民族工业的缺憾技术落后，对于汽车行业也不例外。入世十年来，我国汽车行业期盼的＇‘以市场换技术＂的战略初衷被无情的打击。在与外资汽车品牌合资战略的指导下，国内市场几乎全被国外汽车巨头占领，但是技术依然掌握在别人手里。吉利收购沃尔沃或许开启了我国汽车企业实施技术大发展，打破一外资核心技术垄断的另条途径。吉利控股１００％股权收购沃尔沃汽车后，按照收购协议，标的中包括大量的技术授权和专利申请，这些无形资产都是巨大的财富，如何充分利用这些优势，增强沃尔沃汽车的技术溢出，整体上提升吉利控股旗下汽车产品的技术水平是并购后整合要考虑的关键内容。然而，在现有沃尔沃独立的经营管理模式下，尽管能够最大限度地保持其原有的品牌形象及文化传统，避免企业文化和管理理念的冲突，但是这也限制了吉利控股内部协同效应的发挥，特别是沃尔沃汽车先进的技术及创新机制很难在短时间内惠及吉利控股旗下的其他汽车品牌。为了使沃尔沃的先进技术尽快造福于吉利汽车的升级转型，吉利控股做出了一２０一些努力。１０年，为促进吉利汽车与沃尔沃汽车公司的合作，沃尔沃吉利对话及合作委员会成立一。通过这合作机制，未来双方可以就汽车制造、研发与销售，以及人才培养等领域展开交流与合作。该委员会经过数轮確商后一，双方已就合作达成致方向及框架，同时确认双方共同合作的项目及领域。此举标志着沃尔沃汽车与吉利汽车的合作迈出了步伐，为沃尔沃汽车先进的技术和管理经验在吉利控股内部协同扩散打下了基础，能更加增强吉利汽车日后的竞争力。“２０１２年３月９日下午，沃尔沃汽车与吉利汽车在上海签署沃尔沃汽车公”司向吉利汽车公司转让技术协议。这次沃尔沃与吉利汽车达成的技术转让协议“中所涉及到的转让技术，属于吉利与福特当年在签订收购协议中明确的广泛授”一权技术，沃尔沃汽车公司的这项转让战略，将使沃尔沃的些高端技术开始运３０ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究。、用在吉利汽车上另外，双方还正在积极探讨，准备联合开发小排量高性能、绿色环保系列发动机，环保型的小型车平台，电动车、油电混合车及插入式混合动力等新能源汽车总成系统技术。这次沃尔沃与吉利汽车的技术转让协议的签一订。，标志着吉利汽车与沃尔沃汽车的合作开始进入个全新的合作与发展阶段２０１３年９月，吉利和沃尔沃联合出资在瑞典哥德堡成立的欧洲研发中心（ＣＥＶＴ）已正式运营，该中心将联合沃尔沃开发１．５ＴＤ、ＬＯＴＤ发动机以及７ＤＣ自动变速箱等动力总成技术。吉利未来所有产品将共享与沃尔沃联合开发的动力总成技术，以提升核心竞争力。正如吉利控股董事长李书福所说，吉利并购沃尔沃不是简单的财务投资，吉一尔沃后利是家汽车公司，收购沃，就要考虑如何让沃尔沃帮助吉利更好成长，吉利和沃尔沃是兄弟关系，，不是父子关系，两兄弟之间可以取长补短强强合作。但是，依据吉利控股收购沃尔沃汽车时与福特公司达成的有关技术许可的协议，转，沃尔沃汽车向吉利控股转让技术要在不违反知识产权保护的前提下进行让后的技术不能用于吉利控股的上市公司业务。这表示，沃尔沃向吉利转移技术“”一并不是简单的左手倒到右手，些不为人知的协议设置，牵制了吉利在短期内运用转让技术实现主线产品质变的能力。．“”４．３．３走出去战略目标分析吉利控股收购沃尔沃汽车的一个重要战略目标就是借助沃尔沃汽车品牌的“”２００５）。国际知名度尽快打入国际市场，实现走出去的战略（康荣平，吉利“”一２０控股十五发展规划中明确提出要在１５年实现在海外建立１５个生产基地，产品外销二分之一２００，总产销万辆的目标，使吉利汽车成为国际上有竞争力的品牌。吉利控股为沃尔沃规划未来在中国的销售达到３０万辆，国际市场达到３５一６５万辆的目标，这是福特直未实现的万辆的销售目标。并且通过详尽的成本。测算，准确地预测出沃尔沃销售３５万辆即能实现扭亏３１ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究６０００００—￣￣￣ｒｒｒ，．，７０，—■？八一Ｉ－４。、／？＼｜ＩＩＩ—＾／ｌ１ＩＩＩ－３０＂￣３５７１（２＾２００２２００９２Ｑ１Ｑ２０１２＾２０１３ＩＩＩ｜｜｜｜｜销售量锅）１３３０４１１６４４９５１８１５１７２０４２０５３２６７１０４５８４３４２１６１１４８３４８３５４９４６８（．，１，，，．．，，一＾増长宰３７．６２３．６１０．３１２．５６０．０２７．３１．４１４．７１３．６（％）图４－２２００５－２０１３年吉利汽车销售量和增长率图资料来源：吉利汽车控股有限公司２０１３年年报．…．．！－＂－丨‘＿１—１４００００：，，，２００，ｒｊ－１２０－，０００■１５０；：二■。。。。。’二１＇－，…．ＰｉＩ‘＿０．、‘Ｉ■Ｉ－＼ａＨ５０Ｉ６００００－，ｆ園＾＾１－０＿０．■ａ！ｆＩ２００５２００６２００７００８２０２２２００９２０１０２０１１１２０１３Ｉ７０００１００００２００００８０００９３５０２０５５５３９６００１９０８８８７出口量（锅）．，，３１１０，１１１．，，，，－増长率（％）４０．０４２．９１００．０９０．０４９．１６．２９２．７１５７．３１６，６“”■＂？．．１１１０１８５９４９９４２１１１６出口比例（％）５３６．．６．．．．２．４－－图３２００５２０１３年吉利汽车出口量、增长率及所占比例资料来源：吉利汽车控股有限公司２０３１年年报４－２从图可以看出，吉利控股在对沃尔沃收购谈判和交割的２００９和２０１０年吉利汽车的销量增幅分别达到６０％和２７．３％，到２０１３年达到近５５万多辆。收购后出口量也实现了逐年增长，到２０１２１１万多辆６．６％年达到，增幅达到１，出口量占总销售量的比例增长到２１．６％。尽管近年来吉利汽车的出口量得到快速提髙，二一但是离其战略目标的分之出口比例相距甚远，２０１５，按照目前的趋势到年也一很难实现这目标。３２ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究－：—５０００００—，２５，ｒＩ－４５０？０００：２０，＿＾如＿１５ＩＩＩ？／１＼■Ｉ■。。。１。ＩＩＩＩ＿Ｉ｜＼｜Ｉ—－ｉ。＇１１＂。。。？１１１１１１ｉ圓１１ＩＩ＿■纏５。。。。－２。’？ＪＪＸ＊Ｕ？１１。隱２５＾５２＾２００７２＾８２２＾０２＾２２＾３销售量辆）４４３９４７４２７７４７４５８３２３３７４２９７３３４８０８３７３，５２５４４９２５５４２１，９５１４２７，８４０（，，，，，，—－－－２－－增长率％．７３．６７．１１８．３１０．６１１．６２０．３６．１１．４（）４－４２００５－２０图１３年沃尔沃汽车销售量及增长率ｃａｃｏｒ资料来源：ＶｏｌｖｏｒｏｒａｉｏｎＦｉｎａｎｃｉｌＲｐｔａｅｐｏｒｔ２０１３＂…“‘…＿“＂＿」丨＂７００００…，９０，ｊ‘‘－８０‘＞＿００．－７０，Ｖ八ｎ－５００００－＼６０，／／＼■５０／ｆ＼］鄉００－＾／ｎ／．４０‘３。￣３０００。－／￣＼ｔ，ｊｊ｜￣－２００００／ｒ－，／１０｜Ｙ‘￣￣００００－１０，／［１ｎ＼－－ｙ１０—Ｉ—Ｉ￣＂“Ｉ—￣￣—￣—￣￣￣￣—￣￣￣—￣０ＩＩＩ￣１１Ｉ１ｒＩＩ１１－ＩＩ＾＾２０＾２００７２００８２００９２０２２０３２０１０２０１１１１□＾中国销量（辆）１２，４６０１２，６４０２２，４０５３０，５２２４７１４０４１，９８９６１１４６，，一＾１－増长率（％．４７７．３３６．２５４．４１０．９４５．６）４－－图５２００７２０１３年沃尔沃汽车在中国的销售量及增长率：Ｖｏｌｖｏｃａｒｉｉ资料来源ｃｏｒｐｏｒａｔｏｎＦｎａｎｃｉａｌＲｅｐｏｒｔ２０１３３３ ｒ第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究从沃尔沃销售量数据图中可以看出，在并购后的２０１０年沃尔沃结束了市场萎１１．６％３７３５缩的颓势，销售量实现了的增长，达到了万余辆，超过了万的扭亏销售辆，到２０１１年更是强劲增长２０．３％，接近４５万辆。从沃尔沃在中国区的销２００９７７．３％１２售来看，在并购谈判的年就实现了增幅，随后的几年中除了２０年夕卜，增幅都超过了３０％，到２０１３年到达了６．１万的销售量，但是距离规划的３０万辆目标相去甚远。２０１３年，沃尔沃汽车的国产化项目获得国家发改委的批准，成都工厂已经正式投产（先期主要生产的型号为Ｓ６０Ｌ），大庆工厂和张家口工厂２０１５。建设即将完成，预计将在年投入生产随着沃尔沃汽车在中国实现本土化生产后，其在中国区的销售会迎来快速增长。从数据分析可以看出，吉利控股通过对沃尔沃汽车的并购提升了自身的国际知名度，促进了旗下的吉利汽车出口量的增长；同时，沃尔沃汽车也实现了扭亏目标，在中国区的销量也得到了快速增长。但是，这依然离规划目标的达到相去较远。４．４战略并购后财务分析一企业任何项投资最重要的目标还是追求投资收益的最大化，并购行为对企业来说是一项重大的投资决策，并购成功与否关键在于后期的整合和可持续盈利能力实现、。下面将依据并购前后吉利控股财务报表数据，从资产负债状况盈利能力、偿债能力及营运能力４个维度考察并购预期财务目标实现情况（王海２００７，；顾露露，２０１１）。４．４．１资产负债状况分析４－２２００８－２０表１３年吉利控股产状况指标分析表单位：ｙ？财务指标２０１３２０１２２０１１２０１０２００９２００８７－资产增长率１１．３９０．０８８．７９３２１．７２１．２４－２－负债增长率１．４６１．３６１０８６．３８．８３３４２．７４８－所有者权益增长率．３９４．３１３．１２２７２．７０４３．９８流动资产比例４５．４６４４．．２５４５９７４１．２４５８．９５４４．４１流动负债比例６１．９１６７．５９６８．６１６７．５０７３．３０８６．２６根据财务报表，可以看出并购前吉利控股明显处在扩张期，发展迅速。２０１０３４ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究年度，将收购后的沃尔沃汽车资产财务数据纳入合并报表以后，吉利控股资产和负债都实现３倍以上的增长、所以者权益增长了２．７倍，表明收购后吉利控股的规模得到成倍的扩大。从结构上看，２０１０年吉利控股流动资产占总资产比例为４１．２４％，比２００９年下降了１８个百分点，表明并购后资产流动性降低，相应增加了偿债风险。流动负６７．５０％２００９６债占负债总额的比重为，与年相比下降近个百分点，表明并购后吉利控股流动负债比例也有所下降，不过还是在５０％以上，说明集团的负债多为。期限较短的，偿债压力仍然较大从整体上看公司负债经营程度尚可控，，尽管但负债总额增长较快，负债规模大，偿债风险有所积聚。４．４．２盈利能力分析１．吉利控股收购沃尔沃前后盈利能力分析２０１０主要是由年，吉利控股的营业收入和公司利润都实现了很大的增长，这４－３于以较低的价格并购沃尔沃汽车所造成的大量外部利润导致的，报表（见表）显示了２０１０年吉利控股盈利能力大幅提高，净资产收益率到达８５．３４％，净利润增长率达到１００９．１２％。但是这种影响主要是来自于非经营因素的冲击，不具有盈２０１１．．％。利的可持续性，年净资产收益率下降到７２５％，净利润也下降了８６３１４－３２０－１３（８２０年利控股盈！Ｊ能力指标析表—＾｜ｙ〒盈利能力２０１３２０１２２０１１２０１０２００９２００８３．６４％总资产收益率１．８１％３３６％５４６％３．２３％．６０％１４．．净资产收益率７．９％３．８５％７．２５％８５．３４％２１．４６％９．５６％６－毛利率１．３７％１６．１４％１８０４％８％２２．８９％．１９．４３营业利润率１．１％０．１２％０．８８％２．７４％６．０９％２．７８％净利润增长率２６８０％－－－１．４２．９８％８６．３１％１００９．１２％１８９．５７％从杜邦财务指标分析来看，影响权益报酬率的３个因素中，总资产周转率和权益乘数都是不断平稳增长的，只有营业收入净利率水平的波动对盈利能力的大小产生重要影响。２０１１年营业收入净利润率的急剧下降是造成２０１１年盈利能力降低的主要原因。这主要是因为受到２０１１年开始取消卖车补贴和公司竞争加剧的冲击，造成了公司的赚钱水平受到较大冲击。３５ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究４－４２００８－２０表１３吉利控股邦财务指标分析表，，赢利指标２０１３２０１２２０１１２０１０２００９２００８权益报酬率７．６０％３．６３％７．１８％５４．１２％１８．１９％９．０４％营业收入净利率１．５５％０．７０％１．２６％２０．１３％８．８４％４．４５％１．１总资产周转率．３２次／年１４２次／年．４９次／年０．７１３次／年０．６１７次／年０．７２６次／年“权益乘数３．８９８３．７９４３．９７７３．７７０３．３３２２．８０１２．沃尔沃汽车被并购前后盈利能力检验？让它扭亏为吉利控股收购沃尔沃汽车以后，最紧迫的任务是使其尽快复兴，盈。一在并购前份吉利控股上报给主管部门的《并购沃尔沃进展报告》中吉利控股为沃尔沃未来发展规划出了宏伟蓝图，吉利希望完成收购沃尔沃以后可以在２０１１年实现盈利，２０１５年实现息税前利润可达到７．０３亿美元。吉利集团还规划了沃尔沃未来盈利的路线一：第，通过采购设置在中国的零部件生产工厂，可以降低采购成本。沃尔沃的前２０名最大的独立汽车零部件供应商中有１６家工厂在。中国设厂，通过增加在中国建设配套工厂，增加在中国的采购比例，以降低成本吉利收购沃尔沃以后，中国采购每年以８％的幅度增长，５年后超过４０％，以降低采购成本至少至少达到１２亿美元二，扩大销售量以摊薄整车成本。。第并通过详细的成本估算，预计销量达到３５万沃尔沃能够实现扭亏为赢。此外，吉利将在中国建立一个新的研发中心，以降低人力和幵发成本。－４５２００８－２０表１３年沃尔沃汽车销售收入及利润表单位：亿美元年份营业收入息税前利润息税前利润率（％）－－２００８１４６．７９１４．６５９．９８－－２００９１２４８６．５３５．４．２５２０１０１６７．４０＾２０１１１８５．９０＾２０１２１９３．９００＾＾２０１３１９０．３０＾＾资料来源：ＶｏｌｖｏｃａｒｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＦｉｎａｎｃｉａｌＲｅｐｏｒｔ２０１３从表－４５中可以看出，在２０１０年并购实施当年，沃尔沃汽车销量达到３７万辆，同时也终结了连年的亏损，实现息税前盈利３．２亿美元。２０１１年实现销售近４５万辆的业绩，息税前盈利２．４亿美元，２０１３年实现销售４２．７８万辆，息税前盈３６ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究利３亿美元，表明沃尔沃汽车经营颈势得到了扭转，盈利能力逐渐增强。但是，通过息税前利润率的变化分析，我们可以看出沃尔沃的盈利能力仍然不够稳定。不过中国区销量的强劲增长对沃尔沃的扭亏为盈起到了很大作用，未来沃尔沃汽车实现在中国本土化大规模生产以后，前景更值得期待。４４．３．偿债能力分析４－６２－２０００８１３年吉利控股丨债能力分表＾＿财务指标２０１３２０１２２０１１２０１０２００９２００厂资产负债率７４．３５％７３．６４％７４．８６％７３．４７％６９．９９％６４．３０％流动比率９８．７６％８８．９０％８９．５１％８３．１５％１１４．９３％８０．０８％一￣７２－速动比率．３０％６１６８％６０９８％５９％１０７％．．３３－．８２倍３．２５倍３．７１倍３．２８倍１．７倍愤务３４０２４６３０２３７３－利息保障倍数．．．倍．１倍１０．１９倍Ｉ丨丨丨并购后吉利控股资产负债率有所上升，流动比率、速动比率出现大幅度旳下３．０２降，利息保障倍数也骤降至倍，表明吉利控股在收购沃尔沃汽车后，负债程度加深及偿债能力变弱。不过，由于公司产品销售主要釆取款到发货方式，资金２０１１９６６％回笼状况总体较好，年集团营业收入现金率为．８，所以集团货币现金储。备还相对充足，货币资金／短期净债务倍率还呈现上升趋势另外，为缓解由于收购沃尔沃汽车而带了的资金压力，吉利控股主动采取了多种融资措施来缓解流动性不足和经营资金短缺的问题。在收购之前，吉利控股授意香港股票市场挂牌的吉利汽车（００１７５．ＨＫ）购买总公司下属的相关业务的形式，不断把业务纳入香港股市挂牌的吉利汽车，从而达到自身融资的目的。比如，２０１１年３月，吉利汽车就通过持股比例为９１％的浙江吉利汽车有限公司向吉利控４．３７股收购了宁波远景，回笼资金亿元。－一表４７并购后集团发行企业债券览发行规模发艮票面利率序号债券简称＿ＩＩ，Ｉ（亿元）（年）（％）１１１吉利债２０１１年６月２１日１０７（５＋２）６．４０２１２舍利ＭＴＮ１２０１２年１１月６日１５３５．３０３１３吉利债２０１３年１月２４日１２７（５＋２）５．９０４１３吉利ＭＴＮ１２０１３年４月１９日１５３４．７０５１４吉利ＣＰ００１２０１４年５月１５曰１０１５，７０Ｉ３７ 第四章吉利控股并购沃尔沃轿车的战略转型研究２０１１年６月，吉利控股发行１０亿元人民币债券，筹集资金用于企业生产和补充公司营运资本。之后吉利集团先后又发行了４次企业债券，以弥补发展和资金周转的缺口。这些融资措施为吉利控股缓解资金压力起到了关键的做用，同时为并购后整合赢得了缓冲时间，但是，由于集团规模的急剧膨胀，负债总规模大幅扩大，债务水平若不严加控制，在遇到宏观环境恶化导致经营困难的情况下，也许会造成一。更大的偿债违约，定加以防范４．４．４运营能力分析４－８２００８－２０表１３年吉利股运营能力分析表单位：次／年－财务指标２０１３２０１２２０１１２０１０２００９２００８．１０总资产周转率１３２１．４２１０６１．７２．４９０．７３．７６２８．１８３１．４７３５．１应收账款周转率．３３２７２１３７．１２０．８８存货周转率９．６０９．２７９．６３８．９８１１．１８３．９８从吉利控股运营能力分析表看，总资产周转率逐年提高，说明吉利控股整体。２０１０资产营运管理能力持续增强年应收账款周转率和存货周转率略有降低，主要因为该年度内吉利控股收购沃尔汽车，在壮大公司经营规模、提升公司经营实。力的同时，也增加较多的应收账款及存货但是应收账款周转率和存货周转率仍维持在较高水平。应收账款周转率较高，说明吉利控股不但主营业务收入增长快，而且获取现金能力强在满足企业正常经营活动的同时，还为企业按时还本付息。提供基本保障存货周转率较高，说明吉利控股能够减少存货的资金占用，提高资金使用效率。总体看来，并购后吉利控股资产运营效率较高，营运能力较强。３８ 第五章研究结论与建议第五章研究结论与建议５．１主要研究结论战略管理对现代企业未来的发展和壮大起到关键的作用。完整的战略分析、准确的战略定位和合理的战略实施途径选择关系着战略目标的实现。作者通过查阅了大量国内外文献资料，首先对企业战略管理和转型的理论发展和实践经验进行了深入的学习和研究，梳理出企业战略管理和转型的内涵、过程和分析方法，并在此基础上结合汽车行业自身特点，针对吉利集团通过跨国并购实施战略转型开展了深入案例研究。通过案例分析，，适时地提，我们可以发现吉利集团根据内外部环境的变化出了战略转型的计划，并根据国际环境的变化，抓住了有利时机，恰当地选择了通过跨国并购的途径实施战略转型计划。通过对吉利控制收购沃尔沃汽车案例分：析，我们可以总结出以下结论１．在品牌战略上，吉利控股收购沃尔沃汽车是相对成功的，收购的完成使其品牌结构更加完善，国际影响力显著提高。２．在技术协同战略上，由于釆取了各自独立的经营模式，限制了沃尔沃汽车二者一的技术溢出效应。尽管如此，直在探索更加有效的合作模式，以便协同效应得到最大程度的发挥。３．在国际化战略上，我们通过分析可以发现，收购使得吉利汽车的国外知名一。度提高，出口量大幅增加而沃尔沃在中国区的销量也大幅增加，并跃变为其最大的单一销售市场。４．从财务分析上看，并购后沃尔沃汽车实现了扭亏为盈，盈利能力增强，但是并购短期内给吉利控股带来的资金压力依然不小，需要大量融资缓解当前的困境。总体来说，尽管目前吉利集团通过跨国并购实现战略转型的方式成功与否尚不能过早给出明确的结论，但是这种方式的选择是符合战略需求，顺应国际经济形势变化的。３９ 第五章研究结论与建议５．２政策建议本文通过案例分析，可以得出以下政策建议，供其他企业通过跨国并购实施公司战略参考：一１。．在品牌上，构建和谐的自有品牌与收购的国际品牌的关系至关重要方，面，在集团内部品牌之间要形成相互衔接且优势互补的品牌结构使它们之间避一免因产品重叠而产生内部竞争，，达到和谐共存的目标；另方面要充分保护国，。际品牌的独立性，以免品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响信誉度降低２。．在经营管理模式上，釆取循序渐进的方式，保证稳妥过渡在集团内部应该采取相互独立的经营模式，保留并购的国际品牌原有的管理团队，以避免管理一方面理念与文化传统的冲突而带来的融合失败。在经营上，，依托国际品牌带一动自有品牌产品的出口，，实现产品销售在国际市场上的增长；另方面使国际品牌本土化生产，，降低生产成本扩大在日益增长的中国消费市场上的占有率，盘活国际品牌。３．在技术协同上，要试着建立品牌之间的合作交流机制，护大内部品牌之间。的技术交流互鉴，，，鼓励技术溢出，发挥协同效应促进合作共同进步４．在财务目标上，要把握好整合资金的需求与债务危机之间的平衡关系，避免因对短期经营困难估计不足而带来的财务危机。４０ 参考文献参考文献－［ＩｊＡｇｒａｗａｌＡ．，Ｊ．Ｆ．ａｆｆｅ，Ｇ．Ｎ，Ｍａｎｄｅｌｋｅｒ．ＴｈｅｏｓｔｍｅｒｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆａｃｑｕｉｒｉｎｇＪｐｇｅ－－ｉｔｆｉｒｍｓ：ａｒｅｅｘａｍｎａｉｏｎｏｆａｎａｎｏｍａｌｙ［Ｊ．ｏｕｒｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌ１９９２９：１６０５１６２１．］Ｊ，，［２］Ａｎｄｅｒｓｏｎ．，ｅｔａｌ．Ａｎｅｖｅｎｔｓｔｕｄｆｈｏｍｅａｎｄｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｙｐａｔｅｎｔｅｎｅｒａｔｉｏｎ，ＪｙｏｇｉｎＣｈｉｎｅｓｅＭＮＥｓｕｎｄｅｒｔａｋｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃａｓｓｅｔａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓｉｎｄｅｖｅｌｏｐｅｄｍａｒｋｅｔｓ［Ｊ］．Ｉ－ｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ，２０１５，２４（３）：５５４５６８．［３］ＢｏｅｋｅｒＷ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｓｏｆｆｏｕｎｄｉｎｇａｎｄｈｉｓｔｏｒｙ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙｏｆｍａｎａ９８９－ｇｅｍｅｎｔｊｏｕｒｎａｌ，１，３２（３）：４８９５１５．４ＤｕｔｔｏｎＥＤｕｎｃａｎＲＢ．Ｔｈｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｆｔｈｒａｉｌａｎｎｉｎｏｎｓｔｒａｔｅｉｃ［］Ｊ，ｅｓｔｔｅｇｃｐｇｐｒｏｃｅｓｓｇ－ｃｈａｎｇｅ［Ｊ］．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ１９８７８２：１０３１１６．，，（）［５］Ｇｏｒｂｅｎｋｏ，Ａ．Ｓ．ａｎｄＡ．Ｍａｌｅｎｋｏ．ＳｔｒａｔｅｇｉｃａｎｄＦｉｎａｎｃｉａｌＢｉｄｄｅｒｓｉｎＴａｋｅｏｖｅｒ－Ａｕｃｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｔｈｅｊｏｕｒｎａｌｏｆｆｉｎａｎｃｅ２０１４６９６）：２５１３２５５５．，，（［６］ｈｎｓｏｎＧ，ＳｃｈｏｌｅｓＫＷｈｉｔｔｉｎｇｔｏｎＲ．Ｅｘｐｌｏｒｉｎｇｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｔｒａｔｅｇｙ／．ＴｅｘｔａｎｄＪｏ，ｃａｓｅｓ［Ｍ］？ＰｅａｒｓｏｎＥｄｕｃａｔｉｏｎ２００８．，［７］ＫｏｔｔｅｒＪＰ，ＳｃｈｌｅｓｉｎｇｅｒＬＡ．Ｃｈｏｏｓｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｆｏｒｃｈａｎｇｅ［Ｍ］．ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ１９７９．，［８］ＭａｒｋｏｃｚｙＬＣｏｎｓｅｎｓｕｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｄｕｒｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ［Ｊ］．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔ－ｏｕｒｎａｌ２００１２２）：１０１３１０３１．Ｊ，，（１１［９］Ｒｕｆｆ，ＲＴｈｅａｄｖａｎｃｅｄｒｏｌｅｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｆｏｒｅｓｉｇｈｔｉｎｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｓｔｒａｔｅｇｉｃ－ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｆｌｅｃｔｉｏｎｓｏｎｐｒａｃｔｉｃａｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｆｒｏｍｔｈｅａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｄｕｓｔｒＴ－ｉｎｙ］．ｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌＦｏｒｅｃａｓｔｉｎｇａｎｄＳｏｃｉａｌＣｈａｎｇｅ２０１５９４：１０２２．［Ｊ，，－［１０］Ｚｈｅｎｇ，Ｎ．，ｅｔａｌ．Ｉｎｓｅａｒｃｈｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃａｓｓｅｔｓｔｈｒｏｕｇｈｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ：ＥｖｉｄｅｎｃｅｆｒｏｍＣｈｉｎｅｓｅｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｄｅｖｅｌｏｐｅｄ—ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＢｕｓｉｓｓＲｅｉ２０５２４３：５４５５３．［Ｊ］ｎｅｖｅｗ，１’（）３７－［１１］顾露露，ＲｏｂｅｒｔＲｅｅｄ．中国企业海外并购失败了吗？［Ｊ］．经济研究，２０１１，（）：１１６１２９．—［１２］黄慧娜．吉利并购沃尔沃案例研究并购动因、效果与风险分析［Ｄ］．厦门大学２０１２．，［１３］黄速建．．，，刘建丽中国企业海外市场进入模式选择研究［Ｊ］中国工业经济２００９０８－（１）．：１１１７，［Ｗ］江小捐．：中国对外开放进入新阶段更均衡合理地融入全球经济［Ｊ］．经济研究，－２００６３：４１１．，（）－［１５］康荣平．：跨国］．２００５（３）：６３６４．，柯银斌中国企业走出去的重要方式并购［Ｊ经济界，，［１６］李光明．中国东方资产管理公司转型战略及实施研究［Ｄ］．电子科技大学２００８．，４１ 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