项目型制造企业的销售业务内控探讨

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1、项目型制造企业的销售业务内控探讨一、项目型制造企业的销售业务特点项目型制造企业，不同于一般制造企业，是以满足客户个性化需求为目标，完全按客户订单组织生产的制造企业。这类企业也称为面向订单设计（EngineeringToOrder,ETO）制造企业（以下简称ETO企业），其业务流程一般以招标议标为起点，以售后服务为结束，中间贯穿以产品设计、材料采购、生产、交付使用、收款等业务过程。这类企业的销售业务有着目标客户数量相对较少，销售受客户关系影响大，销售周期长、进程慢，销售过程需要多个部门配合提供商务支持和技术支持，单笔订单的金额较大等特点。二、ETO企业与其他类型企业销售业务

2、的内控区别与其他类型企业相同，ETO企业的销售流程也可以划分为10个主要环节：销售计划、价格管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款和售后服务。不同的是，因为ETO企业的销售业务特点，在销售业务的内部控制建设过程中需要重点关注商务洽谈与投标环节。其原因在于商务洽谈与投标环节涉及公司销售人员、财务人员和技术人员多部门配合，同时该环节产生的费用的绝对金额及占销售费用中的比重都比较大。本文将针对这个特点，以HS公司为案例，探讨ETO企业的销售业务内部控制建设。三、案例HS公司销售业务管理中存在的主要问题HS公司是一家提供铁路配套专用设备的研发、

3、生产、销售、安装和维护的民营ETO制造企业。销售流程可以划分为9个主要环节：销售计划、报价管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款管理和售后服务。需要指出的是，由于HS公司面向的客户主要是铁路局和地铁公司，客户信用管理环节在该公司的销售流程中风险等级较低。因此，在该公司的内控建设过程中，省略了客户信用管理环节，文中将在最后部分专门讨论客户信用管理对于ETO企业内控建设的重要性和相关的控制措施。HS公司销售业务管理中存在着以下主要问题：1、商务洽谈与投标等销售环节没有建立分级的授权与审批机制公司销售业务中各环节需要进行审核批准的事项都直接由

4、总经理审批，没有建立一个由总经理、分管副总、部门部长组成的多层次授权审批机制，导致了销售流程审批程序过长，执行起来繁琐，销售与收款行为效率低下。2、销售计划没有对销售行为起到实质的指导作用公司总经理每年制定销售目标，将销售目标分解到各个事业部门。这个销售计划的编制程序和编制依据不合理，导致销售计划无法对销售行为起到实质的指导作用，失去了销售计划对整个销售业务的控制作用。3、会计核算相关控制文档缺失财务部在确认销售收入时，部分会计凭证所附收入确认依据不足，比如客户验收单据的缺失或验收单据没有对方单位公章。《会计基础工作规范》（财会字[1996]19号）中第四十八条明确规定“

5、从外单位取得的原始凭证，必须盖有填制单位的公章”。控制文档的缺失或不规范是公司内部控制设计或执行过程中存在问题的表现。4、应收账款管理及催收不力公司1年以上应收账款所占比例达50%以上，其原因在于销售人员只重签单而不重收款，同时财务部门没能建立应收款项内部报告制度，定期检查、核对应收账款情况，并对应收账款进行账龄或因素分析。四、HS公司销售业务内部控制建设针对销售业务管理中的优缺点，HS公司销售流程各环节内部控制建设的主要控制措施如下：1、不相容职务分离和分级授权审批建立销售流程的岗位责任制，明确市场部、售后部、财务部及技术部门的岗位职责和权限，分离以下不相容岗位：销售计

6、划和计划分析的编制与审批；标书的编制与审批；合同或技术协议的审批、签订与下达生产任务；业务经办与发票开具、保管；应收款项对账单的编制与应收款项的记录或调整；坏账准备计提与审批、坏账核销与审批。同时，建立销售管理办法、应收账款管理办法、售后服务管理办法等制度，明确总经理、分管副总和部门部长对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。2、分解销售计划，定期分析和考核改变公司销售计划编制程序，即由市场部每年度编制销售计划，经预算审批权限和程序进行审批后下发执行。对于重大的销售方向调整，市场部可申请组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并采用集体决策，防止决策失误。

7、同时，市场部按季度和月度分解年度销售计划，经过相应的审批权限和程序后执行。市场部在编制销售计划前，对当期销售计划与实际销售情况进行分析编制销售计划分析表，对于销售计划未达项目，进行分析调查，明确责任，并提出改进措施。3、突出财务部在销售报价中的作用销售经理拟定产品报价后由财务部根据供应部提供的原材料价格和公司财务目标对拟定价格进行成本分析。标的金额在200万元以内，销售副总审批后即可报价；标的金额在200万元及以上，销售副总审核后，总经理审批方可对外报价。对于需要进行二次报价的，由财务部拟定最低价格，销售经理根据最低价格与客户