人力资源隐性流失亟待重视

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人力资源隐性流失亟待重视　　人力资源作为第一资源已成为全社会共识，目前，农行正处于深化变革和发展重要战略机遇期，实施人力资源开发与管理，全面促进和提高人力资源的使用效益，防止人力资源隐性流失，对保证农业银行股份制改革和各项业务健康、稳定、协调、持续发展具有十分重要的意义。　　一 人力资源隐性流失亟待重视　　人力资源作为第一资源已成为全社会共识，目前，农行正处于深化变革和发展重要战略机遇期，实施人力资源开发与管理，全面促进和提高人力资源的使用效益，防止人力资源隐性流失，对保证农业银行股份制改革和各项业务健康、稳定、协调、持续发展具有十分重要的意义。　　一 人力资源隐性流失亟待重视　　人力资源作为第一资源已成为全社会共识，目前，农行正处于深化变革和发展重要战略机遇期，实施人力资源开发与管理，全面促进和提高人力资源的使用效益，防止人力资源隐性流失，对保证农业银行股份制改革和各项业务健康、稳定、协调、持续发展具有十分重要的意义。　　一 　　人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的素质和能力。这种劳动者的素质和能力在整个经济和社会发展中没有发挥出作用，就是人力资源的流失。　　在日常中我们看一个单位的人才流失，往往只看到跳槽出去的人，而对于那些留在单位的人，有些没能充分发挥和利用其素质和能力，没有尽可能地发挥出最大限度的提高经济效益和社会效益的作用，这实际上就是一种人力资源的流失，因为这种流失是隐蔽的，往往被人们所忽视，所以称它为隐性流失。而这种人力资源的流失，由于不被人们所重视，表面看起来是小事，但实际上这种人力资源的流失对一个单位的影响力非常大，产生的后果也非常严重，所带来的负效应也相当大。　　据一项权威调查报告显示，我国正进入“工作倦怠”高峰期，工作倦怠已成为社会的流行病，工作倦怠对员工的心理健康和身体健康显然是不利的，它对用人单位的管理和效益也会造成很大的负面影响。如有人上班“磨洋工”出工不力；迟到早退，中途开小差；得过且过，做一天和尚撞一天钟，组织纪律不严格，自由主义泛滥，工作不负责任，不求质量，不认真，不细致，敷衍了事，互相推诿；自己不认真做事，却对认真做事的人说三道四，指手划脚，说风凉话，冷嘲热讽，无谓内耗，形式主义，官僚主义，作风浮跨，有的甚至身在曹营心在汉，吃里扒外，把心思和精力用在斜门歪道上等等。所有这些都是人力资源的隐性流失，如果我们不去重视它，甚至泛滥将严重影响业务发展。　　农行作为国有企业，这些年来，各级领导积极树立科学的人才观，增强人才行业发展第一资源意识，实施“人才兴行、人才强行”的战略，深化干部、人事制度、分配制度改革，采取一系列尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造和吸引人才、留住人才、用好人才、发展人才的措施，为开发和利用人力资源和人才资源创造良好环境等方面，做了大量卓有成效的工作。但是农行是国有大银行，一直以来受计划经济的影响，原先那种吃大锅饭垄断经营残余还没有彻底消除，因此人们思想觉悟参差不齐，一些人对改革发展和股份制经营的形式出现明显的不适应，如人员总量相对过剩，人才总量相对不足，员工文化制度相对偏低，员工年龄相对偏高，有些单位高素质的管理、营销、计算机、法律、理财等专业技术人才数量，远远满足不了当前股份制改革的需要，尤其是高层次的客户经理、营销专家、具有创新能力的高级专家相对缺乏，特别是长期沿用计划经济时代的管理模式，对干部和人事的管理方式还带有行政色彩，对专业技术职务的聘任不重视，跟不上需要，干部、人事工作制度和机制的改革进展缓慢，人才市场的程度低，分配中的平均主义和不公平，多劳不多得，少劳不少得，不劳也不能得的现象仍然存在，激励机制尚不完善，员工积极性、创造性没有得到充分发挥，人力资源存在隐性流失。　　人力资源隐性流失危害很大，如果不改变它就会像变质的水，到处流淌，这种危害性像被污染的空气，随风漂荡，它又像臭豆腐，闻起来臭，吃起来香，还有一定的市场，有的甚至像病毒，它侵害整个单位的健康肌体，使单位缺乏生机与活力。　　二 　　积极防止人力资源隐性流失，人力资源隐性流失亟待引起重视，要有效防止人力资源隐性流失，必须运用科学有效的手段最大限度地去挖掘发挥人的潜能，对人力进行合理的培训，组织与调配，同时对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，做到因岗设人，人岗相宜，人员与岗位、职务的适才适能，实现人尽其才，才尽其用，用有所获。　　（一）通过创建“学习型银行”和“学习型员工”营造良好的氛围，培育提高员工素质。这方面做好八个抓：一是抓好价值观念的导入，用共同的价值观念塑造员工。二是抓好企业精神的提炼，用以激励员工。三是抓好企业理念的培育，用以凝聚员工。四是抓好企业战略的研究，用以鼓舞员工。五是抓好管理思想的宣传贯彻，用以武装员工。六是抓好行为规范的实施，用以约束员工。七是抓好技能培训，用以提高员工。八是抓好员工搭建施展才华和能力的平台，让员工与企业一起成长，共同发展。　　（二）深化人事管理体制改革，建立公开公平公正的竞争机制。在全行已经从上到下完成内设机构改革的情况下，农行应该改革现有人事管理体制，在总量控制、定岗定员、结构合理的前提下，不仅要敞开“入口”面向社会公开招聘农行所需要的技术，管理人才，而且，要通过淘汰机制放开“出口”，采取不同形式，将目前农行确实不需要、不适应的人筛选出去，从而形成优胜劣汰的流动机制，实现人才资源的最佳配置。同时要公开在市场和赛场上“相马”，以实绩和能力论英雄，不惟学历，不惟资历，不惟身份，给每个人公平竞争的机会，通过建立岗位竞争机制，采取竞争上岗，优化组合，做到人尽其才，人尽其用，给员工施展才华和能力的机会，要尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，建立科学的选人用人机制，使各类人才脱颖而出、施展才华，从而达到农行不断增强生机与活力。　　（三）改革收入分配制度，完善激励约束机制。农行要彻底打破现有笼统“大锅饭”的工资分配政策，省与省、地区与地区、县市支行之间应当实行效益分配原则，工资福利、奖金等都要与业绩挂钩，要彻底改变目前效益好坏一个样，创利多少一个样的“大锅饭”现象，从而真正调动员工的积极性。同时要建立和完善激励约束机制，体现员工当家作主的原则，尊重职工，注意培养员工主人翁精神，鼓励职工参与民主管理，对职工政治上关心，工作上信任，为员工提供较好的工作环境，及时解决员工工作和生活中存在的困难，并做好规范执行制度工作，确保激励约束功能的发挥，避免凭个人好恶和主观臆断等人为因素影响激励约束功能的弊端。　　（四）建立科学的人力资源管理体系，发挥企业文化的作用。必须设置合理的考核评价体系，从职能分工、流程设计到评价体系、业绩考核形成完整的考核机制。第一步，分析这个岗位能为单位做什么——进行岗位难度系数测评，体现岗位收入差距；第二步，测评这个岗位上的人能为单位做什么——对个人能力和素质进行分析，体现能力不同收入不同；第三步，考核岗位上的人为单位做了什么——对个人的业绩进行考核，体现贡献不同收入不同。从而达到优化人力资源的目标。同时要发挥企业文化作用，这是因为企业文化是企业活的灵魂，世界上所有的优秀企业都有自己特色的企业文化，其中他们都有一个核心的价值观，使员工都在一个共同的信念下工作。只有员工有了共同的信念，努力追求与企业共同成长的目标，共同发展的理念，有了统一的思想，才能积极地创造性地完成工作，人力资源优势才能得到充分发挥。■基层行员工价值激励机制运行的分析与思考　　近期，省分行提出在高平台上开展二次创业，并明确指出体制机制创新是激发全行二次创业的活力。基层行员工是二次创业的活力细胞，价值激励机制是他们最关注的机制。本文就当前基层行员工价值激励机制的运行谈点个人看法。　　基层行当前价值激励机制运行情况　　当前基层行员工的工资收入由固定工资、绩效工资、战略工资三项构成，其中固定工资与薪点挂钩；绩效工资实行百分制考核，与部门绩效分及个人均衡计分卡得分挂钩；战略工资通过绩效考核百分制超绩效计价到部门来实现或直接推出计价考核办法奖励到个人。笔者将前者定义为二级激励模式，后者定义为一级激励模式。　　在二级激励模式下，支行推出的激励办法仅适用于部门、网点，不适用于员工个人。部门、网点负责人需根据支行激励办法，预测本部门、网点超绩效工资，再根据指标完成难易、快慢进度，推出面向员工层面的激励办法。这种模式下，负责人有权自主定价，有利于把工资费用资源用在刀刃上，同时也有益于负责人积累一线激励经验，提高各项资源统筹及综合管理能力。　　在一级激励模式下，支行推出的激励办法一步到位，适用于部门、网点，也适用于员工个人，产品计价全行一口价。部门、网点负责人不必另行制定激励办法，轻松上阵，带领本部门员工营销业务，发展客户。这种模式下，集权于支行，部门、网点负责人的管理、调配职能转移到支行，有利于缩短管理链条，促进管理专业化、营销专业化。　　基层行当前价值激励机制运行的难点分析 　　无论执行哪种激励模式，笔者认为，都存在有待突破的五个难点：　　一是系统支持依然不足。当前我行可运用的考核到个人的系统是PCRM系统，PCRM系统在存贷款数据统计上基本能满足需求，但在我行的战略性业务，如中间业务产品销售、中间业务收入统计上，还需要手工预约登记、台账补充，手工核对，耗时又耗力，准确性和公正性难以保证。　　二是团队作用有淡化倾向。一级激励模式在第一环节，二级激励模式在第二环节，将工资、费用奖励直接计价给营销人员，个人作用被放大，在对关联人员激励不到位的情况下，团队合作的力量无形中被淡化，影响营销人员服务半径的延伸。如温州经济技术开发区支行营业部理财经理人均维护200户左右三星级以上个人优质客户，在这样的客户群下，理财经理为客户提供全程一对一，或全程陪同服务的条件就不充分，更何况客户群还在不断扩大。一位客户的需求或一笔业务的完成需要多位员工来共同完成，营销人员个人作用被放大，若与辅助人员的沟通又不到位，就可能影响服务质量，影响农行的长远发展。　　三是精细化考核条件不充分。价值激励机制发挥激励作用的前提条件是必须确保员工营销业绩的准确性、公平性，否则适得其反。当前基层行还不具备这样的条件，在一级激励模式下，因为是由支行直接考核到部门员工，部门负责人在员工营销预登记时，若核实不及时，可能抱着“先将营销台账报给支行，由支行决定算与不算，尽可能多地为部门争取工资资源，不要自己卡自己”的想法，而存在“未细加酌别，便将数据报到支行”的情况。支行在汇总核对时，就可能遇到员工上报的数据汇总金额大于支行实际数的情况。当前农行ABIS系统数据采集仅支持到网点，尚无支持到员工个人数据采集的功能或其他系统，职能部门没有可核对的基础数据，最终是折中估算，控制在支行总数内给员工发放激励工资费用。这种核对方式，纵容了混水摸鱼现象，打击了一部分业务做得好的员工，长此以往，恶性循环，消极怠工现象出现是可以预料的。在二级激励模式下，部门、网点负责人既是运动员又是裁判员，公正性的尺度难把握；其次是在当前普通存在营销任务重、压力大的情况下，还要分心于管理，有可能在考核激励的核对与管理上要花大于营销的精力，出现本末倒置现象；第三是考核激励经验积累不足，在二级考核激励办法的推敲，指标、价格的设置，与本部门员工就办法的沟通上磨合期偏长。　　四是员工之间的岗位资源机会不均等。同序列人员，如客户经理之间，除客户经理本人营销的客户外，基层行在存量客户及行领导牵头营销项目的维护分配上，缺乏公正的、有竞争的分配机制，基本上是由负责人定向指派客户经理，在这种情况下，谁分配到的客户资源好，谁的业绩相对稳定、可预见性相对强。不同序列人员之间，如客户经理与内勤人员、与柜员比，客户经理在营销战略性产品方面，有先发条件及资源优先占用条件；柜员在后续维护上，较之客户经理又多了先决条件。　　五是激励分层机制不明确。基层行在实施价值激励时，是按源头激励，还是谁激发谁得益，或者是按多少比例分层，才不影响关联岗位人员积极性，还没有统一的、让员工认可的分层机制。如客户经理营销了源头性的客户，客户到柜面办理业务，经办柜员在后续业务办理中跟进关联产品营销，后续跟进的这一块业务的价值激励如何确认受益者。　　有必要调整的三种想法　　任何事情都没有绝对的公平合理，激励办法也一样。一项办法的推出，需要所有关联人持续地、积极地参与执行。从当前的运行来看，笔者认为有必要调整三种想法：一是量化惟上，重量化工作，轻质化维护、管理。最好所有的工作都量化，都计价。其实产品、笔数可以量化，质量是量化不了的。一天接待服务多少位客户可以量化，服务的质量、后续的影响是量化不了的。片面追求量化，就可能过犹不及，产生误导。二是逐利惟上，只愿做定价高的产品，定价低的少做、甚至不做。产品定价要接近上级行的标准，低于上级行标准不愿意做。当前基层行的薪资来源是上级行根据基层行的业务经营情况核定的，全体员工的工资体系均是固定工资+绩效工资+战略工资（年薪制除外），不同于工厂的保底生活费+计件工资，也不同于商业企业的提成计酬。三是结果惟上，负责人认为激励办法年初出台，年终按照办法核算、发放奖金即可，员工认为价值激励是负责人的事，单位的事，我只管做业务。其实价值激励是时点的工作，是结果；管理是时期的工作，是过程。只有持续的管理，才可能有满意的价值激励结果，因此价值激励工作需要通过定期分析监测指标，与关联人沟通，并适时引导，而不是一劳永逸。　　进一步完善基层行员工价值激励机制的思考 　　在一级激励模式下，好比将一个基层行视作一个团队；在二级激励模式下，则将一个基层行看作若干个团队组成。无论哪种激励模式，均应进一步提升团队合作精神；在一级激励模式下，建立反馈机制及重点客户竞标维护制度，有利于均等机会及实施精细化考核；实施二级激励办法，部门要敢于自主管理，支行要在进一步提升部门执行力及建立分类考核制度方面多提供支持，具体建议为：　　一是提升团队合作精神。随着业务发展，客户群不断扩大，依靠个人维护客户、销售产品会产生分身无术之感，因此，发展到一定程度，就必须通过团队才能无限做大。在员工个人绩效指标设计上，建议将团队协作指标与个人指标相结合设计，提升员工的全局意识、主人翁意识，引导员工自动、自发、自主地把业务做好。笔者观察不同规模网点的团队意识，小网点员工之间的凝聚力、合作精神通常比大网点更强一些，建议考虑大团队带小团队，小团队带个体，在部门或网点内，将不同岗位人员安一定比例组成营销互助小组，小组人员绩效捆绑考核，小组内人员发起业务，由该小组人员全程主办。在PCRM系统中，建议增加团队自组功能，由系统统计团队业绩。　　二是建立反馈机制及评估机制。通过专职考核人员的设置和系统的完善来落实精细管理的理念。在激励机制实施过程中，由系统定期对关联指标进行关注、监测和评价，当指标的发展不符合单位战略发展要求，或发现有效激励不足或激励过度时，进行适时调整；由专职考核人员负责规范预约登记，收集整理基础数据，并按日、按周、按月、按季公布各部门及员工个人业绩，进行排名公示，为部门负责人实施激励管理提前做好初步的事前、事中沟通，避免最后的被动局面。　　三是建立重点客户竞标维护制度。梳理存量客户，逐户明确存贷款存量及增量、产品销售、中间业务收入等目标，对特点重点客户单户竞标，对一般重点客户捆绑竞标，根据竞标情况及支行对客户经理、理财经理维护能力的评定，确定营销人员的存量客户群。　　四是进一步提升部门、网点的执行力。鼓励部门合作，建议制定绩效分成制度，约定合作营销双方分成比例。制定信息推荐积分制，对信息推荐、信息有效、信息有效并产生规模效益的，由高到低设积分奖励，积分可兑换奖金。支行制订二级激励办法指导意见，辅助网点、部门负责人制订二级激励办法，并尽早出台。在指标设计上，摒弃高、大、全思想，根据岗位特点，有重点地设置指标。■