企业并购的战略整合

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1、《财经科学》2005/5总212期管理研究153企业并购的战略整合秦剑[内容摘要]随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。[关键词]企业并购;战略整合;管理;文化作者简介:秦剑,男,新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市

2、场、流程改造这三个方面。我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性———约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。一、企业并购中战略整合的主要内容(一)经营战略的整合经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+1>2的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的

3、资产按其技术、性能进行合理配置。在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。(二)管理制度整合企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。(三)企业文化方面的整合责任编辑:张友树收稿日期:200517110©1994-2009ChinaAcademicJournalElectron

4、icPublishingHouse.Allrightsreserved.http://www.cnki.net154管理研究《财经科学》2005/5总212期在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。Cooper和Lybrand(1999)研究了100家并购失败的公司,发现有85%的CEO承认,管理风格和公司文化的差异是并购失[1]败的主要原因。Daid和Singh认为,并购整合过程中的文化风险有两类,一种是对收购企业和被收购企业之间文化对立和距离的测定,另一种是阻碍两种企业文化有效融合的能力。通常认为,企业文化包括由内向外四个内容层次:即价值观

5、取向、经营观念、经营制度和工作程序。据此,可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类:(1)价值观取向差异风险:一般说来,这类风险最有可能发生在混合并购或进行跨国并购时。经营事业不同,文化形成的过程也存在很大差别。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成功与否产生的影响也最大。(2)经营观念层差异风险:此种风险最容易发生在企业进行横向并购时。所以,以新企业为并购目标的并购文化风险就相对小一些,而以老企业为目标企业的并购伴随中的文化风险就会大大上升。(3)经营制度层差异风险:在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度在大多数企业(尤其是

6、处于同一产业中的企业)中存在较大的共性,即使并购各方在经营管理制度上存在较大的冲突,由于其相对易于改变,也可以通过对其做出某些变更而降低文化风险。(4)工作程序层差异风险:这种“文化风险”很小,并购各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作程序和标准来避免。另外,并购文化风险的大小还取决于并购企业与目标企业清除阻碍两种文化有效融合的能力。根据并购双方企业文化的强弱,可以把企业文化整合的方式分为四种(见图1)。注入式文化整合通常发生在弱文化受到另一种强文化的冲击时,强文化能够将弱文化彻底取代。文化融入式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来,形成一种新

7、文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是,这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。文化促进式是指当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本内涵不变,价值观念体系也相对稳定,主要表现在一些具体文化参数的变化,使原文化的功能更齐全、结构更完善。好的文化整合战略是决定企业战略整合效果的重要内容,企业文化整合应考虑并购双方企业文化的强弱,选择恰当的文化整合战略。(四)服务战略的互动及整合在知识经济条件下,服务型企业需要面对六种基本的战略性挑战:服务表现、服务需求、服务员工、服务设施、服务质量及服务对象。这些战略性挑战决定了服务战略整合的重要

8、性。因此,根据战略互动整合理论与服务战略管理的内涵体