某石化epc总承包项目管理研究

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1、某石化EPC总承包项目管理研究荣灯中国昆仑工程有限公司作者简介:荣灯,工程师,E-ma订:rongdeng@cnpc.com.cn收稿日期:2017-05-09EPCGeneralContractProjectManagementResearchofaPetrochemicalProjectRONGDengChinaKunlunContracting&EngineeringCorporation;Received:2017-05-091HSE管理、文明施工管理1)项目现场的安全维护、形象管理都需要做好,公司形象才能树立起来。作为总承包单位,公司各个现场IISE管理参差不齐,没有统

2、一模式可依,这些小的原因都会导致外界对公司的管理水平产生质疑。作为一家具备EPC总承包项R实力的公司,必须有公司职能部门制定的项目管理程序文件,所有的上墙牌、“五图两牌”、标语,都按照规定的要求统一制作,这样能给公司做好宣传,树立好的形象。2)作为分包商,为了节省成本,现场的施工维护、脚手架搭设,往往各式各样,使现场看起来比较杂乱。为了改进目视化管理,我们采取了奖罚措施,使项目现场文明施工管理得到了良好的改善。为了避免在施工过程中出现类似问题,在施工招标和合同签订吋,做出详细说明,并列出专项费用、制定奖罚措施。一个现场的HSE形象,直接反应公司的管理水平及形象。而先进的HSE管理

3、手段给现场施工人员安全带来保证。在项目组所有成员的努力下,某石化安全管理取得了一定效果,人员伤亡为0。2设计管理1)石化系统的EPC总承包项目都面临的1个问题,就是合同签订的工期十分紧张,还涉及到厂家业主所提条件太迟等原因,给设计人员的时间都非常紧张。就需要合理安排出图计划,出图进度与施工进度保持一致,减少贯工,才能确保工程进度。这就需要有经验的项目经理加人力度、合理安排。某石化出图进度基本上满足了现场施工要求,保证了土建施工进度。2)涉及采购方面的数量及型号要核实,订货后发现问题退订影响整个项目工期。很多石化项目都发生此种问题,设计上一个简单的笔误,就可能对现场造成严重后果。某

4、石化弯头型号B系列定成A系列,对整个项目进度都造成严重影响。3)各个专业之间的会签很多都形同虚设,需要严肃对待,漏提或提错的条件较多。导致后期施工安装返工量太大。3采购管理1)在某石化项目管理过程中,由于高低压柜的到场滞后,对项目的工期产牛了严重影响。与设计进度相关的设备,供货周期较长的设备,需要提前定货。如换热器、刮泥机、鼓风机、泵类、高低压柜、变压器、PLC、控制阀等。2)随机文件问题:石化系统对于齐种质量证明文件及份数要求非常严格,某石化项目由于采购过程中,没有统一规定,各厂家随机文件缺少太多,由于品种繁多,各家售后服务水平参差不齐,给现场管理带来相当大的工作量,直到工程结

5、束才补齐全。在合同签订阶段,就应该明确随机文件及备品备件规格及数量,设备到场验收时及时把关,避免类似问题遗留导致工程难以交工。3)要求供货厂家包施工的模式以往经常出现,但是给现场协调及管理带来较大麻烦,特别是石化系统内部,没有施工资质,办理入厂很麻烦,并且若侥幸进厂,也属违法分包。如果出现安全事故,厂家可能将责任全部推给总包,总包项B经理及施工经理承担责任太大。某石化项目连续砂过滤装置及絮凝过滤装置入场十分困难,施工工程屮令总包提心吊胆,害怕出现安全事故。后期资料归档也十分困难。4施工管理与进度管理1)石化系统内部项目,管理的程序繁多,对总包人员的配备及能力也提出更高的要求。在很

6、多的EPC总承包项目管理过程中,质量工程师的管理没有模式可依,虽然从公司安排了很多设计人员现场服务,由于没有现场管理经验,管理起来也无从下手,因为现场的质量管理与设计代表的意义截然不同,作为总包单位,必须对现场质量负总责,由于现场质量管理经验缺乏,和业主、施工单位、监理对接时,对于质量的管理十分有限,主要依托于施工单位自身素质,也造成了一定的隐患,这也是现阶段总包质量管理的一种通病。2)制定详细的施工进度管理计划:为了保证施工进度,同时防止图纸到场不及时造成现场人员窝工及相关索赔事件发牛,需要和设计经理进行多次沟通,使施工现场进度计划和图纸到场计划保持一致。3)施工质量管理,项目

7、初期要对施工单位严格要求,工序报验、过程验收、隐蔽验收严格按照规范及图纸要求,并制定奖惩办法,让项目管理人员及施工单位都形成良好的习惯。4)“三查四定”阶段,各专业主要设计人员必须到达现场,和业主、施工单位及监理单位一同查询不符合项,并共同商讨解决问题方案。某石化项目由于各专业设计人员没有共同进行“三查四定”工作,都是书面邮件往來。导致业主所提出的问题,得不到正面答复,好几个来回也无法决定。对于一些复杂的问题,邮件或者电话沟通效果不好时,应该及时组织会议,面对面沟通,防止因沟通不

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