《制造企业服务化战略与组织结构的一致性及其对绩效的影响》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。
摘要1论文题目：制造企业服务化战略与组织结构的一致性及其对绩效的影响学科名称：管理科学与工程研究生：张雅琪签名：____________指导教师：陈菊红教授签名：____________摘要随着服务经济的兴起和发展，全球制造业正在经历从“生产型制造”向“服务型制造”的转变，服务已经成为制造企业重要的收入来源和利润源泉。在“服务型制造”模式下，制造企业服务化战略的成功实施依赖于其组织结构的调整与重组。因此，揭示我国制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的表现形式及其对企业绩效的影响，对于有效调整组织结构至关重要。本文综合运用战略管理、组织管理和服务管理等理论，以VanD.Ven和Venkatraman提出的一致性关系类型为依据，采用理论与实证相结合的研究方法，对制造业服务化战略与组织结构一致性关系及其对绩效的影响进行了深入研究。本文首先在制造业服务化理论相关文献归纳和梳理的基础上，对制造企业能够提供的服务类型及服务转型路径、服务化战略和服务导向组织结构的特征和类型等进行剖析，归纳和分析了服务化战略与组织结构一致性关系的表现形式；其次，通过多案例研究揭示并分析了我国制造企业服务化战略与服务导向组织结构的一致性“匹配”关系；然后，构建了服务化战略与服务导向组织结构一致性中介关系的概念模型，并运用结构方程模型对服务导向组织结构在服务化战略对企业绩效影响关系中的中介作用进行了验证；最后，构建了服务化战略与服务导向组织结构一致性调节关系的概念模型，运用多元回归分析方法对服务导向组织结构在服务化战略影响企业绩效关系中的调节作用，以及服务化战略与服务导向组织结构的多维一致性关系对绩效的影响进行了验证。本研究的主要结论与创新点如下：（1）本文在对服务化战略和服务导向组织结构的特征、类型等分析基础上，从一致性理论出发，综合运用战略管理、组织管理和服务管理等理论分析了服务化战略与组织结构一致性关系的三种表现形式，构建了制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的研究框架。（2）在全球制造业服务化趋势下，通过典型多案例探索性的分析了“中国情景下”的制造企业服务化战略与组织结构的一致性匹配关系。研究表明：在产品为中心的服务化战1.本文得到国家自然科学基金项目《制造企业服务化战略与供应链网络结构及绩效的影响—基于嵌入性视角的研究》的资助，项目编号：71272117。I 西安理工大学略下，当服务业务在企业的重要程度逐渐增加，服务业务会从产品/服务业务整合的SBU中分离出来，建立独立的服务组织；在客户运营为中心的服务化战略下，企业会设立独立的服务SBU负责服务业务；当企业为少数重点客户提供全生命周期的解决方案时，企业会设立以客户为中心的SBU。（3）对服务化战略与组织结构的一致性中介关系进行研究。实证研究表明：服务化战略对企业绩效具有显著的正向影响，其中服务差异化对企业绩效的直接影响更显著；服务导向的组织结构对企业绩效具有显著的正向影响，其中组织区别性对企业绩效的直接影响更显著；服务化战略通过影响服务导向的组织结构进而影响企业绩效，服务导向组织结构在服务化战略对企业绩效的影响关系中具有不完全中介作用。（4）对服务化战略与组织结构的一致性调节关系进行研究。实证研究表明服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起正向调节作用。具体表现为：组织清晰度越高，越会促进服务导向水平对企业绩效的正向影响；组织清晰度越高，越会促进服务差异化对企业绩效的正向影响；组织区别性越高，越会促进服务导向水平对企业绩效的正向影响；组织区别性越高，越会促进服务差异化对企业绩效的正向影响。对服务化战略与组织结构的多维一致性变动与企业绩效关系研究表明：服务导向水平与组织区别性一致性越高，企业绩效越高；服务差异化与组织区别性一致性越高，企业绩效越高；服务导向水平与组织清晰度的一致性和服务差异化与组织清晰度的一致性对企业绩效的影响不显著。关键词：服务化；服务化战略；组织结构；一致性论文类型：应用基础研究II AbstractTitle:RESEARCHONTHEFITOFTHESERVICESTRATEGYANDORGANIZATIONALSTRUCTUREMajor:ManagementScienceandEngineeringName:YaqiZHANGSignature:______________Supervisor:Prof.JuhongCHENSignature:______________AbstractWiththeemerginganddevelopmentoftheserviceeconomy,globalmanufacturingischangingfrom"production"to"service-orientedmanufacturing".Manyworld-renownedcompanieshavesuccessfullycompletedthetransformfromtheproductmanufacturertoservicesolutionsprovider,andservicehasbecometheirimportantsourceofrevenueandprofit.Thesupportingelementsbehindtheirsuccessfultransformationarederivedfromthechangesofitsorganizationalresourcesallocationandtherestructuringandadjustmentoforganizationalstructure.Thus,theconsistentrelationshipbetweenservice-orientedstrategyandorganizationalstructureinthetransitionprocessformanufacturingservitizationisstudieddeeplyinthispaper,basedonthisbackgroundofthetransformationofmanufacturingservitization,aroundtwocoreconceptsofbusinesssuccessfultransformationinfluencing-ServiceStrategyandServiceorientedorganizationalstructure,accordingtotheconsistencytheoryofthestudyonstrategicconsistencymanagementandtheconsistencyrelationshiptypeproposedbyVanD.VenandVenkatramanastherepresentative,usingamethodcombinedbythetheoreticalresearchandempiricalresearch.Inthispaper,firstly,thetypesofservices,servicetransformationpath,servicestrategytypesandservice-orientedorganizationalstructurecharacteristics,typesandfunctionsthemanufacturermayofferisanalyzedbasedonthecombingandinductiontotherelatedtheoryandliteratureonmanufacturingservitization,andthenthemanifestationpatternoftheservicestrategyandorganizationalstructureconsistentrelationshipisanalyzed.Onthisbasis,thethreeformsoftheconsistencyarecarriedoutin-depthstudies,andChina'sservicestrategyandservice-orientedorganizationalstructureconsistency"matches"relationshipsarerevealedthroughamulti-caseanalysis;Secondly,consistentconceptualmodelaboutservitizationstrategyandservice-orientedorganizationalstructureisbuilt;Finally,"asamediatingvariableconsistency"analyticalmethodsand"asamanipulatedvariableconsistency"methodofanalysisareusedandstructuralequationmodelandhierarchicalregressionanalysisareusedtoverifytheservicestrategyandservice-orientedorganizationalstructureconsistencyanditsimpactonperformance.Throughthesestudiesabove,themainconclusionsandinnovationsofthisstudyareasfollows:(1)Basedonanalysisofthecharacteristics,typeetalofstrategyofserviceandserviceorientedorganizationstructure,thispaperusethetheorysofstrategicmanagement,organizationIII 西安理工大学managementandservicemanagementintegratelytoayalysistherelationshipbetweenstrategyandorganizationalstructureofserviceconsistencyofthreekindsofforms:"match(Matching)","mediation(Mediation)"and"regulation(Moderation)",tobuildtherelationshipbetweenthemanufacturingenterprisestrategyandorganizationalstructureofserviceconsistencyresearchframework.(2)Onthetrendintheglobalmanufacturingservitization,consistencymatchingrelationshipbetweenmanufacturingenterpriseservice-orientedstrategyandtheinternalorganizationalstructurescenarioinChinathroughtypicalcasesisanalyzed.Thisstudyfind:withtheproduct-centricservicestrategy,whenimportanceoftheservicebusinessisincreasing,theservicebusinesswillseparatefromtheproduct/servicebusinessintegrationSBUintheenterpriseandestablishanindependentserviceorganization;whenmanufacturingenterpriseslocatethemselvesinthecustomersupportserviceprovider,theenterpriseestablishaninternalindependentserviceSBU;withthecustomer-centricserviceoperationsstrategy,companieswillsetupaseparateserviceSBUtoberesponsibleforservices.Whentheenterpriseprovidefulllife-cyclesolutionforafewkeycustomers,companieswillsetupacustomer-centricSBU.(3)TheservicestrategyandorganizationalstructureconsistentimpactonfirmperformanceisstudiedbytheEmpiricalStudyandtheresultsrevealthatservicestrategyhasapositiveimpactonfirmperformance,service-orientedorganizationalstructurehasnotfullymediatedintherelationshipofservicestrategicimpactonfirmperformance.(4)TheservicestrategyandorganizationalstructureconsistentimpactonfirmperformanceisstudiedbytheEmpiricalStudyandtheresultsrevealthatfourmulti-dimensionalconsistenciesarepositivelyassociatedwithfirmperformance.Andtheconsistencyofservice-orientedlevelsandorganizationdistinguishinghasthegreatestinfluenceonbusinessperformance.KeyWords:Servitization;Service-orientedStrategy;OrganizationStructure;FitPaperType:ApplicationFundamentalIV 目录目录1绪论..............................................................................................................................................11.1研究背景及问题提出...........................................................................................................11.2研究目的及意义...................................................................................................................31.3研究内容及研究框架...........................................................................................................41.4研究方法与技术路线...........................................................................................................51.4.1研究方法.......................................................................................................................51.4.2技术路线.......................................................................................................................72文献综述.......................................................................................................................................82.1服务化相关研究...................................................................................................................82.1.1服务化的定义...............................................................................................................82.1.2服务化的研究视角.....................................................................................................112.2服务化战略相关研究.........................................................................................................152.2.1服务化战略的内涵.....................................................................................................152.2.2服务化战略与组织要素的关系研究.........................................................................182.2.3服务化战略与外部供应链的关系研究.....................................................................192.2.4服务化战略与企业绩效的关系研究.........................................................................212.3服务导向的组织结构相关研究.........................................................................................232.4战略一致性理论相关研究.................................................................................................252.4.1一致性的内涵及关系类型.........................................................................................252.4.2战略一致性的主要研究视角.....................................................................................272.4.3战略一致性与企业绩效的关系研究.........................................................................282.5文献述评.............................................................................................................................303制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析.............................................323.1制造企业服务的分类及服务拓展分析.............................................................................323.1.1制造企业的服务分类.................................................................................................323.1.2制造企业的服务拓展.................................................................................................363.2制造企业服务化战略类型及特征分析.............................................................................393.2.1产品为中心的服务化战略及特征.............................................................................403.2.2客户运营为中心的服务化战略及特征.....................................................................423.3制造企业服务导向的组织结构分析.................................................................................443.3.1服务导向的组织结构特征分析.................................................................................443.3.2服务导向的组织结构类型分析.................................................................................463.3.3服务导向的组织结构功能分析.................................................................................49I 西安理工大学3.4制造企业服务化战略与组织结构的一致性关系的三种表现形式.................................553.5本章小结.............................................................................................................................574制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究.....................................584.1案例研究方法的一般思路.................................................................................................584.2案例描述.............................................................................................................................594.2.1陕鼓集团案例描述.....................................................................................................594.2.2远大集团案例描述.....................................................................................................624.2.3华为技术有限公司案例描述.....................................................................................634.2.4三一重工案例描述.....................................................................................................654.3案例分析.............................................................................................................................674.3.1案例企业比较.............................................................................................................674.3.2服务化战略与组织结构的匹配关系.........................................................................684.4本章小节.............................................................................................................................715制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究.....................725.1模型要素的界定.................................................................................................................725.2理论模型构建与假设提出.................................................................................................745.2.1理论模型构建.............................................................................................................745.2.2假设提出.....................................................................................................................755.3研究方法设计.....................................................................................................................785.3.1题项设计.....................................................................................................................785.3.2变量测量.....................................................................................................................795.3.3数据收集.....................................................................................................................825.3.4分析方法与工具.........................................................................................................825.4样本数据分析.....................................................................................................................845.5信度和效度检验.................................................................................................................865.5.1变量信度检验.............................................................................................................865.5.2变量效度检验.............................................................................................................875.6分量表维度模型拟合检验.................................................................................................905.7服务导向的组织结构中介效应检验.................................................................................925.7.1服务化战略对绩效的直接影响模型构建、拟合....................................................925.7.2服务化战略对绩效的间接影响模型构建、拟合.....................................................935.7.3服务导向组织结构的中介效应检验........................................................................985.8研究结果讨论...................................................................................................................1005.9本章小结...........................................................................................................................1016制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究...................103II 目录6.1理论模型构建与假设提出...............................................................................................1036.1.1理论模型构建...........................................................................................................1036.1.2假设提出...................................................................................................................1046.2服务导向组织结构的调节效应检验...............................................................................1076.2.1回归模型的计量检验...............................................................................................1076.2.2基于回归分析的调节效应检验...............................................................................1086.3研究结果讨论...................................................................................................................1116.4本章小结...........................................................................................................................1127研究结论与展望.......................................................................................................................1137.1研究的主要结论...............................................................................................................1137.2管理启示...........................................................................................................................1157.3研究的创新点...................................................................................................................1187.4研究的局限性与展望.......................................................................................................118致谢..............................................................................................................................................120参考文献......................................................................................................................................121附录1...........................................................................................................................................131附录2...........................................................................................................................................132附录3...........................................................................................................................................136III 绪论1绪论1.1研究背景及问题提出20世纪下半叶以来，全球范围内的服务业迅速发展，2005年世界经济合作与发展组织（OECD）的30个成员国中，服务业在国民生产总值（GDP）和在就业中所占的比重都已经达到70%以上。随着经济全球化和信息技术的高速发展，服务业增加值由1990年占全球GDP比重的61%，提升至2004年的68%。同时跟随着发达国家的步伐，大部分发展中国家也加快了服务业的发展。服务业在全球社会经济中的地位稳步上升，大部分国家的产业结构也由“工业型经济”向“服务型经济”转变，创新和服务成为经济社会的核心价值。制造业本身也面临着竞争程度、市场规模、技术升级等方面深刻的变化。一方面，制造业传统产品竞争程度日益加剧。当制造业步入成熟阶段以后，产品制造的利润持续降低，[1]甚至不会超过1%或2%。另一方面，制造业产品的市场规模有限，不可能无限增长。相比而言，服务市场的规模却可以持续稳定增长。据德国机器和设备制造企业协会的相关调查，机械设备类及相关产品的边际收益平均只有1%，而安装、维护、维修及技术支持等服务业务的边际收益平均要高于10%。因此，服务类业务能够为制造企业提供更为稳定的收益来源。此外，由于产品的技术进步使原先可以由用户自身完成或者社会化的服务机构提供的产品维修、保养、技术支持以及产品升级等服务业务，遇到了相关产品专业化、专利化和个性化障碍，难以在短期内高效率、低成本的完成，必须依靠产品生产者提供的服务，以克服服务的专业化障碍。制造企业凭借对产品的性能、技术、专利的了解以及强大的科研攻关能力、快捷的零配件供应能力，有效的为用户提供更加高效优质的服务。因此，“从产品导向到服务导向”是制造企业在经济变革时代，保持旺盛生命力的必由之路。正是在这样的背景下，世界各国都非常重视服务型制造的推广。例如，2001年欧盟就资助了MEPSS项目，旨在研究产品服务系统理论基础与开发方法；美国推行“基于服务的制造”（Service-basedManufacturing）；澳大利亚推广“服务增强型制造”（Service-enhancedManufacturing）；日本推行“服务导向型制造”（Service-orientedManufacturing）。目前，我国正处在由工业化中级向高级阶段的转变时期，而制造企业向服务业务拓展是促进我国制造业和服务业快速协调发展、促进工业和服务业整体技术水平提高的基础。2009年，由国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》中指出“调整和振兴装备制造业的主要任务之一就是转变产业发展方式，进行产业调整升级，逐步实现由‘生产型制造’向‘服务型制造’的转变”。这标志着“服务型制造”模式已经引起我国政府的高度重视。因此，企业必须对经营理念加以调整，适应经济的变革，即由产品导向转变为服务导向，服务化战略成为制造企业在当前经济环境中可持续发展的必然选择之一。全球很多著名制造企业包括IBM、GE、阿尔斯通、罗尔斯·罗伊斯等均调整了其商业1 西安理工大学模式和战略，开始由制造向服务领域扩展。例如IBM通过一系列业务剥离、重组、并购和整合，已经成功转型为软件、硬件和服务三位一体的系统解决方案提供商，并实现了向IT服务企业的转型，其成功转型的支持要素之一便是组织资源配置的调整与变革；GE则是由于美国制造业在80年代末开始衰退，因而确立了服务化战略，并通过兼并收购，拓展服务等实现服务化战略转型。中国的一些大型制造企业如陕鼓、华为、海尔、远大等均是实施服务化战略和服务型制造的典范。例如，陕鼓的服务化战略定位为“动力设备系统解决方案提供商”。并从2001年起，在产品市场调查、安装调试、售后服务、升级改进上为客户提供支持服务，2010年陕鼓为某客户提供的一种节能减排的透平机械产品服务系统，实施后该机组的运行效率提高了16%，而能耗则降低了27%。但是，制造企业服务转型过程中失败案例也不在少数，例如著名的计算机芯片制造商Intel公司。Intel公司曾经为企业提供数据服务，并投资1.5亿美元建立了基于网站的数据中心，但是并未给Intel带来显著的利润。在运营3年以后，Intel不得不关闭了该数据中心，并重回芯片业务。在我国，原始设备制造商OEM与电子制造服务供应商EMS企业合作关系破裂的事件也频频发生。有些制造企业虽然实施服务化战略，但是其绩效并没有[2]提升反而下降，此种现象也被学者们称为制造企业的“服务化悖论”。学术界关于制造企业服务化的研究始于贝克尔（Becker）1962年提出的由物品向服务转移的思想。此后历经二十多年的沉寂，从20世纪80年代开始，这一思想再度成为研究的热点。1988年，Vandermerwe和Rada提出了“服务化（Servitization）”概念，将其定义为“制造企业从单纯提供产品或产品与简单额外服务向‘产品+服务包’（Product-ServiceBundles）的转变”，制造企业由单纯提供产品转变为提供产品服务包，并且服务在整个产品服务包中逐渐占据主导地位，成为价值增值的主要来源。20世纪90年代，制造企业服务管理的相关研究已经成为一个关键专题（BostonConsultingGroup，1993；Dnanaldson，1995）。随后，国外学者围绕着服务化的概念界定、服务化的驱动因素、制造企业服务导向的演进、服务化带给制造企业的挑战及成功实施、影响服务化战略实施和决策的相关因素分析以及服务化战略的指导原则和方法等方面展开了大量的研究。国内学者对服务化的相关研究起步较晚，直到20世纪90年代末，才开始出现相关研究文献，且较多停留在对“服务化”概念的介绍和引进以及中国制造企业实施服务化战略的动因、条件、机理、激励策略、作用等相对较浅的定性分析。目前为止，国内对于制造企业服务化转型的研究仍处于起步和探索阶段。制造企业实践表明，企业中“组织结构调整与服务化战略不协调”、“生产与服务人员职责关系混乱”等等都是企业内部制约服务型制造企业绩效提升的不利因素。来自企业界的实例和学术界的研究成果均表明，制造企业实施服务化战略后，其企业运营过程从过去单纯的产品流转变为产品流和服务流的融合与互动过程。传统的建立在产品生产与交付的企业组织理论由于不能将企业资源在产品流和服务流之间进行合理配置，已经不能满足企业服务化转型的实际需要。另一方面，在我国有相当多的制造企业有意愿进行制造模式的2 绪论提升和服务转型。但是，困惑这些企业家们的是：在服务转型或确立了服务化战略后，企业服务化战略与其组织结构的匹配关系如何？组织结构等要素应如何设置和调整？企业服务化战略与组织结构的一致性关系对其自身绩效有什么影响？这些问题也是学术界和企业界共同面临的重要问题。而针对该问题的研究，国外学者已有研究指出服务化战略与组织结构之间匹配的重要性但没有深入研究，并且缺乏我国实施服务型制造和服务化战略的企业理论与实证研究成果，不能满足“中国情境下”管理理论的需要。因此，服务转型过程中的组织结构如何适应服务化战略是学术界和企业界都迫切需要解决的问题。本研究将在理论探索的基础上进行实证研究，以期探求在“中国情境”下制造企业服务化战略与组织结构的一致性关系及其对绩效的影响。可见，制造业与服务业的互动与融合，已成为全球化竞争和知识经济时代的重要特征之一。无论是当前还是未来，服务转型对于我国制造企业获取新的竞争优势都发挥着极其重要的影响。但是，服务化转型过程中不可避免的牵扯到组织结构、组织文化等方面的协[3]同调整。所以，制造企业服务转型过程中的组织结构如何适应服务化战略成为一个亟待解决的问题。1.2研究目的及意义本文从一致性的视角出发，研究制造企业服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系及其对绩效的影响。具体研究目的包括：（1）在分析归纳已有相关理论的基础上，明晰制造企业服务化战略、服务导向的组织结构等若干关键概念的分类及特征，并依据一致性理论分析构建制造企业服务化战略与服务导向组织结构一致性关系的理论框架。（2）通过探索性典型案例研究，分析我国制造企业的服务化战略与内部组织结构的一致性匹配关系。（3）构建制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的理论模型，揭示制造企业服务化战略及其与组织结构的一致性对企业绩效的影响。（4）在获取大样本数据基础上，通过结构方程模型和回归分析，检验服务导向组织结构的不同特征在服务化战略和企业绩效间所起的中介和调节作用。本研究为中国制造企业服务化转型过程中，服务化战略的实施提供一定的管理启示，同时也为制造业服务化战略进一步的深入研究奠定理论基础。研究成果一方面将战略管理研究中的“战略—结构”一致性理论引入服务型制造背景下，拓展了理论的适用性；另一方面从不同的一致性观点出发探讨服务化战略与组织结构的理论关系，弥补传统从单一视角对“战略—结构”关系的研究。不仅为制造企业推行服务管理提供了基础性理论支持，而且也将拓宽战略一致性管理的研究范畴，为企业服务化战略实施过程中企业内部组织要素的变革与组织结构的调整提供理论依据。此外，研究结论对于指导中国制造企业的服务化转3 西安理工大学型和战略管理实践，提升服务水平和绩效具有重要的现实意义。1.3研究内容及研究框架围绕前述的研究问题和研究目的，共划分为七个章节，研究框架如图1-1所示，每一章节的具体研究内容如下：第一章为绪论部分。本章主要从研究的现实和理论背景出发，提出本研究的研究问题，明确研究目的及研究内容框架。并对本研究的研究方案，包括研究方法和技术路线进行详细说明。第二章为文献综述。本章围绕研究问题，对国内外相关文献进行梳理，主要从制造业服务化、服务化战略、服务导向的组织结构和战略一致性等四个方面展开。厘清现有理论和研究结论与本文研究问题之间的关系，为服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系的基础理论分析做好铺垫。第三章为服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系的基础理论分析。主要阐释了制造企业服务的分类及演进，对服务化战略内涵及其类型特征进行分析，对服务化背景下组织结构的特征、类型及职能进行阐述。在此基础上对服务化战略与服务导向组织结构一致性关系的表现形式进行了理论分析，为构建服务化战略与服务导向组织结构一致性关系的分析框架奠定理论基础。第四章为服务化战略与组织结构一致性匹配关系的研究。本章运用多案例的分析方法，对我国四家具有代表性的服务型制造企业的服务转型阶段和服务业务组织结构的调整展开分析，构建中国情景下不同服务化战略与服务导向组织结构类型的一致性匹配关系。第五章为服务化战略与组织结构一致性中介关系的研究。本章对于服务化战略、服务导向组织结构和企业绩效三个关键要素的概念和测量维度进行界定。在此基础上，构建了服务化战略与服务导向组织结构的一致性中介关系的概念模型，提出相关研究假设。运用结构方程模型（AMOS17.0）检验服务导向组织结构的中介效应，并对实证检验结果进行讨论。第六章为服务化战略与组织结构一致性调节关系的研究。本章构建了服务化战略与服务导向组织结构的一致性调节关系的概念模型，提出相关研究假设。运用多元线性回归（SPSS16.0）检验服务导向组织结构的调节效应及服务化战略与服务导向组织结构的多维一致性对绩效的影响，并对实证检验结果进行讨论。第七章为研究结论与展望部分。本章主要是对本研究的整体概括和总结。具体而言，首先对前述的相关研究结论进行概括和总结，提炼出研究的创新点；其次对本研究存在的不足之处进行分析，并对未来可能进行的进一步深入的研究进行了展望。4 绪论第一章绪论第二章文献综述服务服务导战略服务化战向的组一致化略织结构性第三章制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论研究服务化战略与组织制造企业服务服务化战略类服务导向的组结构的一致性关系的分类及演进型及特征分析织结构分析的理论分析第四章制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的研究第五章制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系的研究第六章制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系的研究第七章研究结论与展望图1-1研究框架Figure1-1TheResearchFramework1.4研究方法与技术路线1.4.1研究方法论文选题是在理论探索与实地调研的基础上，针对中国制造企业向服务型制造转型过5 西安理工大学程中的直观认知和文献分析提炼出来的。主要采用定性分析和实证检验相结合的研究方法开展。拟采取的主要研究方法如下：⑴通过文献搜索、专家咨询和理论演绎与归纳，对本研究所涉及到的制造企业服务化战略、服务导向的组织结构概念的范畴进行界定，并对其内涵、类型等方面进行系统对比分析。在此基础上，利用质化分析和文献分析方法，收集、查阅和分析与本论文相关的文献和典型案例，对我国实施服务型制造的典型企业展开调研，分析制造企业服务化战略类型与服务导向的组织结构类型的一致性匹配关系。⑵运用战略管理理论、一致性理论和服务管理理论等，构建制造企业服务化战略与组织结构的“一致性中介关系”和“一致性调节关系”的理论框架。⑶运用结构方程模型，通过AMOSE17.0实证分析软件，对服务导向的组织结构的中介效应进行实证检验。运用多元回归分析方法对服务导向的组织结构的调节效应进行实证检验。并依据实证结果与研究结论，提出企业组织结构变革和调整的措施与对策建议。6 绪论1.4.2技术路线明确研究目标、分解工作，建立研究的具体方案理论基础研究方法服务化战略内涵、分类及测度维度的界定战略管理理论组织管理理论研究基础服务导向的组织结构的类型、功定性分析一致性理论构建能及测度维度文献分析法服务化战略与组织结构的一致性关系的理论分析服务化战略与组织结构一致性案例分析匹配关系研究战略管理理论服务化战略与组服务化战略与组织结构的一致组织管理理论结构方程模型织结构一致性性中介关系研究社会网络理论服务化战略与组织结构的一致多元层次回归性中介关系研究分析研究结论及管理建议图1-2技术路线图Figure1-2TheTechnologyRoadmap7 西安理工大学2文献综述本章分别就服务化、服务化战略、服务导向的组织结构和战略一致性的相关研究进行了文献梳理，目的在于通过对当前研究主题所涉及不同理论的研究进展以及主要结论的阐述，发现现有研究的不足与新的研究视角，为本文后续的理论研究、概念框架构建和假设的提出奠定基础。2.1服务化相关研究2.1.1服务化的定义[4]“服务化（Servitization）”一词最先出自1988年Vandermerwe&Rada于《Servitizationofbusiness:addingvaluebyaddingservices》一文中发表的，Vandermerwe&Rada将服务化定义为“制造企业由仅仅提供产品或产品与简单附加服务向‘物品+服务包（’product-servicebundles）转变”。他们注意到世界上越来越多的制造企业通过提供服务来增加其核心产品的价值，制造企业不再单纯提供产品，而转变为以客户为中心，提供更加完整的产品服务包，包括产品、技术支持、自我服务和知识，而且服务逐渐在整个产品服务包中占据主导地位，成为产品服务包中价值增值的主要来源。而后一些学者也相继对“制造业服务化”进行了界定，主要研究成果包括：Whiteetal.[5]（1999）认为基于产品的服务，模糊了制造与服务活动之间的界限，服务化是制造商由[6]产品供应者向服务提供者角色转变的动态过程。Reiskinetal.（2000）指出服务化是企[7]业以生产的产品为中心向以服务为中心发生转变。Fishbeinetal.（2000）认为服务化就[8]是销售产品的功能及服务，而不再单纯是卖产品。Toffel（2002）指出服务化是与传统产品销售模式相对应的一种全新的业务模式，该模式具有四个典型特征：制造商销售的是产品的功能而不是产品本身；制造商负责产品维修；顾客根据产品的使用情况向制造商支[9]付费用；制造商保留产品的所有权。Morelli（2003）将服务化定义为产品识别从以产品[10]材料本身为基础向材料与服务系统不可分割的演变。Desmetetal.（2003）认为服务化是服务在制造企业所提供的产品服务包中所占比重越来越高的一种趋势。Lewis（2004）[11][12]认为服务化是一种改变了产品功能向市场传递的战略。Ward&Graves（2005）认为服[13]务化是制造企业增加服务范围的活动。Ren&Gregory（2007）指出服务化是制造企业发展以服务为导向，开发更多更好的服务，以满足客户需求，赢得竞争优势，并提高企业绩效的变革过程。[14]其中有些学者从不同的理论视角对服务化这一概念提出了新解。Grönroo（2004）从关系营销的角度将服务化定义为将客户关系中的所有构成要素，无论形式和特性，均转[15]化为客户价值创造过程中的支持要素。T.S.Baines（2009）指出服务化是组织和流程的8 2文献综述创新，通过从销售产品到销售产品服务体系的转变，以更好地创造价值。刘继国等（2008）[16]基于波特的价值链理论将服务化定义为制造企业将价值链由以制造为中心转变为以服[17]务为中心，以获取竞争优势。同时，刘继国还认同Szalave（2003）的观点，认为制造业服务化（tertiarization）包含两层含义，一是制造业的服务性要素在全部投入中的比重起来越高，即投入服务化；二是制造业的服务性成分在全部产出中的比重起来越高，即产出服务化。上述这些概念与Vandermerwe和Rad最早对服务化的定义有着较广泛的一致性，都强调以产品为基础的服务提供是核心。但是，不同学者对服务化定义的关注点又有所不同，主要从过程、演变、融合、模式、战略等视角进行阐述，如表2-1所示。表2-1服务化的定义Table2-1TheDefinitionofServitization定义关注点作者Vandermerwe&Rada提供‘物品+服务包’或者以顾客为中心包括产品、服务、支持、自助服务和知识的组（1988）合。Whiteetal.（1999）服务化是制造商由产品供应者向服务提供者角色转变的动态过程。Reiskinetal.（2000）是企业以生产的产品为中心向以服务为中心发生转变。是制造企业发展以服务为导向，开发更多更好的服务，以满足客户需求，赢得竞争Ren&Gregory（2007）过程优势，并提高企业绩效的变革过程。是组织和流程的创新，通过从销售产品到销售产品服务体系的转变，以更好地创造T.S.Bainesetal.（2009）价值。制造企业以实现企业的竞争优势和价值获取为目标，以满足客户需求为导向，将价周艳春（2010）值链由以制造为中心转向以服务为中心的动态过程。Fishbeinetal.（2000）是卖产品的功能或服务，而不是卖产品。Morelli（2003）产品识别从以产品材料本身为基础向材料与服务系统不可分割演变。演变从关系营销的角度将服务化定义为将客户关系中的所有构成要素，无论形式和特Grönroo（2004）性，均转化为客户价值创造过程中的支持要素。TellusInstitute（1999）以产品为基础服务的出现让服务业和传统服务部门的活动之间的区分越来越模糊。融合Toffel（2002）是一种与传统销售模式相对应的业务模式。模式Lewis（2004）是一种改变了产品功能向市场传递的战略。Desmet（2003）制造企业总供应中包含的服务成分越来越多。战略Ward&Graves（2005）制造商提供服务范围的增加。除此之外，制造业服务化这一现象还有许多学者用不同的术语对其进行了描述，具体[18]术语及其首次定义如表2-2所示。Hansen&Rush（1998）首次提出复杂产品系统的定义，“现代企业提供更全面的市场包或者以客户为重心的‘捆绑’，包括结合产品、服务、9 西安理工大学[19]支持、自我服务和知识，服务开始位于主导地位”。Goedkoop（1999）首次提出产品服务系统的定义，“产品服务系统是一个产品和服务的市场集，集合起来满足客户需求”。[20]Wise&Baumgartner（1999）首次提出集成解决方案的定义，“第三种有效的商业模式：[21]将产品和服务无缝结合，以应对客户紧迫需求”。Foote（2001）首次提出客户解决方案的定义，“传统生产和销售独立产品的各种行业的企业正在改变他们自身的战略，创造高价值的解决方案，通过整合各种产品和服务（甚至合并供应商和客户的经营）以解决一个[22]完整的客户问题”。Stremersch（2001）首次提出全服务的定义，“充分捆绑的产品和服[23]务，充分满足客户对特定事件或问题的相关需求和欲望”。Stille（2003）首次提出产品相关服务的定义，“一个集成化产品包的重要组成部分，专为满足苛刻客户的所有要求”。[24]Alonso-Rasgado（2004）首次提出功能性产品的定义，“功能性产品，也成为‘整体产品’，是包括‘硬’和‘软’元素的组合产品”。表2-2服务化相关术语及定义Table2-2DifferentConceptsDealingwiththeSamePhenomenon“Servitization”术语每个术语的第一次定义文献服务化提供‘物品+服务包’或者以顾客为中心包括产品、服务、支持、自助服务和Vandermerwe&Rada（Servitization）知识的组合。(1988)复杂产品系统高成本，工程和信息技术密集，有大量定制的子系统和组件的个性化定制产（ComplexproductHansen&Rush(1998)品。systems）产品服务系统（Productservice产品服务系统是一个产品和服务的市场集，结合起来满足用户需求。Goedkoopetal.(1999)systems）集成解决方案Wise&Baumgartner（Integrated第三种有效的商业模式：将产品和服务无缝结合，以应对客户紧迫需求。(1999)solutions）客户解决方案企业通过整合各种产品和服务（甚至合并供应商和客户的经营）以解决一个（CustomerFooteetal.(2001)完整的客户问题。solutions）全服务充产品和服务的捆绑，充分满足客户对特定事件或问题的相关需求和欲望。Stremerschetal.(2001)（Fullservice）产品相关服务（Product-relatedse一个集成化产品包的重要组成部分，专为满足苛刻客户的所有要求。Stille(2003)rvices）功能性产品Alonso-Rasgadoetal.（Functional功能性产品，也成为‘整体产品’，是包括“硬”和“软”元素的组合产品。(2004)products）资料来源：VivekK.Velamurietal.（2011）基础上整理由此可见，制造业“服务化”这一概念是一个内涵丰富的大概念，刻画制造业的服务化，源于产业层面的研究。同时，有不少学者从微观角度将服务化描述为制造企业向服务转型的动态过程，也有学者从产出角度上描述制造企业服务化的结果表现。10 2文献综述2.1.2服务化的研究视角总体来看，国外学术界对服务化相关领域展开了研究深入，研究成果涉及的范围较广，通过文献梳理和归纳，主要从八个视角对服务化相关研究领域展开研究：战略视角、组织视角、营销视角、设计视角、创新视角、商业水平视角、可持续性和宏观经济视角等。在此，结合本文的研究主题，重点从战略视角和组织视角这两个紧密相关方面对服务化研究问题及研究进展进行综述。（1）战略视角服务化战略视角方面的文献主要关注两大问题。其一，制造企业提供产品服务包的意义；其二，企业提供产品服务包的驱动力和障碍因素是什么。由此，把握这两个问题将如下文献分成两个子研究观点：“竞争优势”和“观念及障碍”（见表2-3）。竞争优势方面的文献主要是围绕企业通过提供产品服务包对企业竞争优势的影响。研究结论具有统一观点，即制造企业提供产品服务包能够提升企业的竞争力（Vandermerwe&Rada,1988）。此外，虽然学者认为企业最终目标是通过更好地满足“客户需求”以达到竞争优势，但对于如何实现这个目标当前没有统一的结论。有学者认为在一个产品成熟的产业中，通过使用混合价值创造这一差异化战略（Robinsonetal.,2002）；也有学者认为，混合价值创造作为一个创新性战略可以解答当前的不确定问题（Möslein&Kölling,2007）。观念及障碍方面的文献理论性地解释了企业延长产品生命周期的原因（Potts,1988）。此外，相关文献还阐明了产品服务集成的概念（Mont,2002a;Buriáneketal.,2007;Nordin&Kowalkowski,2010），指出了产品服务集成的驱动和阻碍因素（Martin&Horne,1992）。同时，也有研究关注结果导向的供应问题（result-basedofferings），并认为供应商和客户[25]彼此相互间的期望是一个重要的成功因素（Ng&Nudurupati,2010）。表2-3战略视角下的服务化研究文献汇总Table2-3ResearchonStrategicView子论题研究重点学者研究方法[6]服务化改变竞争优势Vandermerwe&Rada（1988）理论的为什么将服务观点引入制造运营中Chase&Erikson（1992）叙述的[26]售前和售后服务对竞争优势的重要性Samlietal.（1992）理论的竞争售后服务的经济原理Knechtetal.（1993）叙述的[27]优势为什么企业应该重视客户需求而非产品Phillipsetal.（1999）叙述的服务化会给客户增加价值Vandermerwe（2000）案例分析[28]企业向提供解决方案转型的原因Brown（2000）叙述的[29]通过服务差异化从而赢得竞争优势Robinsonetal.（2002）案例分析11 西安理工大学续表：子论题研究重点学者研究方法[30]混合价值创造作为一种创新战略Möslein&Kölling（2007）案例分析竞争优势从历史的角度看制造和服务集合是有益的Schmenner（2009）理论的[31]开拓产品生命周期Potts（1988）叙述的[32]制造企业在构建服务导向时面临的障碍Martin&Horne（1992）探索性访谈产品服务系统的阐明Mont（2002a）理论的产品服务系统的驱动力和阻碍因素Mont（2002b）案例分析[33]向下游移动的挑战和措施：需求和供应管理Auramo&Ala-Risku（2005）案例分析观念&[34]制造企业什么要聚焦服务Araujo&Spring（2006）理论的障碍理解混合商品的复杂驱动因素Buriáneketal.（2007）理论的[35]混合产品创造的价值Schmitz（2008）理论的[36]制造业中基于绩效的契约概念阐明Hypkoetal.（2010a）理论的与产出契约相关联的风险和挑战Ng&Nudurupati（2010）案例分析[37]解决方案的概念阐明Nordin&Kowalkowski（2010）概念上的[38]资料来源：VivekK.Velamurietal.（2011）基础上整理（2）组织视角服务化组织视角方面的相关文献重点关注企业内部，主要涵盖了组织结构、能力需求、企业在价值链中所处的位置等方面。这些文献又可以分成三个子研究观点：组织设计、网络和组织能力（见表2-4）。组织设计相关文献重点关注组织角色、内部流程和组织正式关系的创建。也涵盖如何设计以客户为中心的组织（Galbraith,2002），组织设计与商业模式的一致（Bennettetal.,2001），以及服务化背景下的供应链构建（Cohenetal.,2006;Johnson&Mena,2008）。学者们都认为传统的组织结构需要进行变革以适应产品服务系统以及客户的需求。网络研究的文献指明：企业内部及企业间的关系在集成解决方案开发中的重要作用（Windahl&Lakemond,2006），以及应该注重网络伙伴之间的沟通交流（Denkenaetal.,2009）。组织能力涉及的文献重点关注提供产品服务包的能力要求（Shepherd&Ahmed,2000）。例如：包括以客户为中心的能力要求（Bradyetal.,2005a;Bonnemeieretal.,2009），提升价值链的能力要求（Davies,2004），促进企业吸收能力的要求等（Davies&Brady,2000;Fischeretal.,2010）。可见，上述文献有一个统一观点，即服务型制造企业需要一系列混合价值创造的独特能力，其中最关键的能力包括：系统集成，客户伙伴，营销知识，技术诀窍等。12 2文献综述表2-4组织视角下的服务化文献研究汇总Table2-4ResearchonOrganizationView子论题研究重点学者研究方法[39]制造业客户服务导向的两种选择Bowenetal.（1989）理论研究[40]与商业模式对其的组织构建Bennettetal.（2001）理论研究解决方案交付的组织模型Footeetal.（2001）案例研究[41]组织要以客户为中心Galbraith（2002）案例研究[42]组织能力与客户需求的平衡Milleretal.（2002）案例研究[43]从供应商视角设计服务运营Johansson&Olhager（2004）案例研究组织与组织内部行为相关的成功因素识别Gebauer&Friedli（2005）案例研究设计备品备件和售后服务Cohenetal.（2006）理论研究企业活动需要改变，组织结构和文化Gebaueretal.（2006）案例研究[44]环境、组织结构和能力Ceci&Prencipe（2008）案例研究[45]服务化产品的供应链管理Johnson&Mena（2008）案例研究[46]支持复杂服务供应的制造企业组织设计Neu&Brown（2008）案例研究[47]避免忽视潜在风险的新过程的需要Molloyetal.（2009）案例研究[48]不同服务战略下的组织设计因素配置Gebaueretal.（2010a）定量研究[49]集成解决方案开发过程中网络关系的重要性Windahl&Lakemond（2006）案例研究[50]促进网络伙伴间沟通的方法Krucken&Meroni（2006）案例研究[51]网络网络伙伴的重要性Schenketal.（2006）理论研究产品制造商、软件提供商和咨询服务提供商间的合作52Denkenaetal.（2009）理论研究模型[53]产品延伸服务能力的需求Windahletal.（2004）案例研究[54]以顾客为中心的新的能力需求Bradyetal.（2005a）案例研究[55]系统集成：一种核心能力Hobdayetal.（2005）案例研究组织[56]重复性方案的组织Daviesetal.（2006）案例研究能力[57]客户整合能力Bonnemeieretal.（2009）探索性访谈[58]PSS方案有效性的关键能力：知识和信息管理Goh&McMahon（2009）理论研究[59]服务业务发展的动态能力Fischeretal.（2010）案例研究资料来源：VivekK.Velamurietal.（2011）基础上整理（3）营销视角服务化营销视角的文献主要可以归纳为两个方面：“定价”和“顾客满意度”。定价相关文献一方面主要关注如何定价，与客户的价格让利沟通（Doster&Roegner,[60][61][62]2000;Roegneretal.,2001），评估混合产品的价值（Anderson&Narus,1995;[63]Grönroos&Helle,2010）；另一方面，也包含盈利模式的设计；讨论混合价值创造背景13 西安理工大学[64]下收益模型作为控制工具和协调机制的契约角色（Buriáneketal.,2008）。大多数学者认[65]为，定价具有双重挑战（Johanssonetal.,2003）。与定价密切相关的是客户满意方面，相关的文献主要关注在混合价值创造背景下对客户满意的理解（Klaus&Maklan,[66][67]2007）。此外，包括客户对产品服务系统接受程度的影响因素（Maloney,2002;Rexfelt[68]&HiortafOrnas,2009）。学者认为，紧密的客户交流与信任关系不仅是增强客户满意度[69]的关键成功因素，也是向客户成功传达价格溢价的关键因素（Sharmaetal.,2008）。总之，当前对服务型制造背景下产品服务系统的定价问题已展开研究，但研究数量和成果有限。因此，对于混合产品的价值估算以及价值如何传达给顾客，是很重要且值得深入研究的问题。（4）设计视角服务化设计视角的文献关注产品和服务集成的设计方面。主要包括两个方面，分别是“战略愿景”和“设计流程”。战略愿景相关的文献主要关注产品服务系统设计的重要性（Manzini&Vezzoli,[70]2002），战略角色设计的重要性，以及在产品服务系统设计过程中多利益相关者参与的[71]重要性（Evansetal.,2007）。学者们一致认为，产品服务系统的设计对于混合价值创造的成功具有关键的作用，且产品服务系统的设计与传统产品设计是不同的，它要求更多利益相关者参与到设计过程中。设计流程相关的文献主要围绕整体核心产品的服务设计流程，例如供应商负责产品的全部责任并且向客户承诺产品具有的性能（Alonso-Rasgadoetal.,2004）。也有文献重点强[72]调产品和服务的可持续开发方法（Maxwell&vanderVorst,2003;Maxwelletal.,[73][74]2006），以及产品生命周期导向的PSS设计方法（Aurichetal.,2009）。虽然，现有关于服务设计流程的研究已有报道，但是数量有限。应该在现有文献研究的基础上，对服务型制造背景下服务的设计流程进行更深入的理论理解。总之，当前对服务型制造背景下产品服务系统设计的研究虽然已指出产品服务系统的设计区别于传统单独产品的设计，但是二者之间区别性的具体体现并不明晰。此外，现有研究强调了产品服务整合设计过程中多利益相关者参与的重要性。这一结论有利于引领我们对这一领域进行深入的研究，例如：产品服务整合设计背景下集成和调节各利益相关者间的交互关系。（5）创新视角服务化创新视角的相关文献不仅关注创新，而且关注企业在从提供单纯的产品或服务到提供产品服务组合的转变。可以归纳为两个方面：“创新管理”和“服务转变”。[75]创新管理相关的文献主要是解决创新管理和复杂产品（Milleretal.,1995）、服务增[76]强企业和产品相关服务（Gann&Salter,2000）的创新动力问题；也讨论技术管理和创[77][78]新流程（Hobday&Rush,1999;Magnussonetal.,2005）；也有学者从客户视角（Brax&[79][80]Jonsson,2009）和以服务为中心视角（Windahl&Lakemond,2010）分析集成解决方14 2文献综述案的开发。总而言之，混合价值创造中的创新管理与传统价值创造中的不同，需要特殊的程序和实践才能成功。因此，学者研究建议制造企业应当去了解他们的客户是如何使用产品的，并且掌握客户价值的创造过程。服务转变相关的文献主要关注企业转型时面临的挑战，以及新竞争对手（提供产品服[81]务包）进入对企业的影响（Hardstone,2004）。同时，也关注制造企业服务战略的制定[82][83][84]（Frambachetal.,1997;Mathieu,2001;Homburgetal.,2002;Gebaueretal.,2007;[85]Bainesetal.,2009）。学者们将多种不同的制造企业服务分为两类：支持产品的服务和支持客户的服务。并基于这两类工业服务类型，指出了制造企业服务转型的可能路径[86][87][88]（More,2001;Penttinen&Palmer,2007;Matthyssens&Vandenbempt,2008,[89]2010）。上述文献一致认为，企业只有在掌握提供与产品相关的服务之后，才应该试着去提供与顾客相关的服务，且服务转型是制造企业发展的一个长久之计。由此可见，当前制造业服务化的研究视角很宽泛，主要集中于从微观视角下服务化对企业战略管理、运营管理的变革和挑战进行理论研究。在研究方法的选取上，多以理论辨析和案例研究为主。2.2服务化战略相关研究上世纪70年代末，已有学者零星地探讨制造企业的售后服务等问题。80年代初，Vandermerwe和Rada等国外学者开始从战略层面研究制造型企业的服务模式。到90年代末，制造企业的服务战略引起管理学者的关注。主要代表人物：Wise&Baumgartner（1999）。21世纪初，国外学者着重于研究制造与服务的关系，并得出一致的观点，提出“产品—服务连续图谱”的概念，即从单纯产品制造商到服务提供商是一个连续体，连续图谱的一端是强调有形产品的重要性，将服务仅作为产品的附加物；而另一端则强调服务的重要性，产品仅占据了总价值创造的很小一部分。综合现有国内外制造业服务化战略方面的研究，结合本文研究的主要问题，从服务化战略内涵及其对组织内部要素和外部供应链的影响和提升企业竞争优势的机理研究等方面进行梳理。2.2.1服务化战略的内涵制造企业服务转型作为企业管理实践的重要问题之一，国内外学者提出多种不同的服务化战略表述方式，TimothyD.Fry和DanielC.Steele（1993）提出了服务导向的制造战略（Service-orientedManufacturingStrategy）、Homburg（2002）提出了服务导向战略（Service-orientedStrategy）以及TimBainesetal.（2010）提出了产品为中心服务化的运作战略（Operationsstrategyforproduct-centricservitization），这些对服务化战略的不同表述方式的本质是相同的，主要是指以客户为中心，在销售产品基础上增加服务，提供的服务从以“产品为导向的服务”向以“用户过程为导向的服务”转变，在转变过程中强调客户互动15 西安理工大学关系从以交易为基础向以关系为基础的转变（Oliva&Kallenberg,2003）。具体关于服务化战略的内涵描述如表2-5所示。表2-5服务化战略的内涵Table2-5TheDefintionofServiceStrategy文献具体内容类别制造企业通过提供服务增加价值的方式，包括：嵌入式服务（built-inservices）、Wise&Baumgartner（1999）覆盖范围服务（coverageservices）、集成解决方案（integratedsolutions）。提出顾客服务战略包含所有可以支持企业增加产品销售额和提升客户关系的Mathieu（2001）服务。制造企业从产品和复杂系统向服务转变的过程中，存在的四种模式：系统整[90]Davisetal.（2003）合、系统运行、业务咨询和财务咨询。[91]Davies（2004）提出的战略是提供业务咨询和整合服务来取得特定的服务供应。服务化模式的框架，包括：解决问题、咨询、系统整合、资金和集成解决方Ren&Gregory（2007）案。模式北京市长城企业战略研究所制造企业服务化转型具有服务功能业务化、服务衍生和服务价值创新三种典（2009）型模式。基于服务给客户带来的潜在价值和服务在企业业务中所占的比例两个方面，周艳春（2010）提出制造企业服务化战略的演进模式，包括：产品+附加服务、增值服务、整体解决方案和去制造化等四种模式。制造企业通过提高自身的服务水平和服务质量（包括生产环节前端的产品研发设计服务、处于产品生产环节的定制化服务和辅助服务、产品销售环节的沈启强（2012）服务、以及产品售后服务），进而提升自身竞争能力、增加盈利手段并拓宽利润来源的一种战略或模式。提出了三种服务化战略，即售后服务提供商、顾客支持服务提供商和发展伙Gebauer（2008）伴。Gebauer,Fischer（2010）售后服务提供商、顾客支持服务提供商、外包伙伴和发展伙伴。客户服务提供商、售后服务提供商、顾客支持服务提供商、外包伙伴和发展Gebauer（2010）伙伴。提出的战略关注作为一个售后服务供应商或顾客支持服务提供商的概念化，定位Gebaueretal.（2010）通过基础服务保证了产品功能和先进的服务，使产品的效益和有效性在顾客过程中最优化。服务主要集中于产品还是顾客运营中的各项活动，服务是围绕于自身品牌产Raddats&Easingwood（2010）品还是围绕包括其他OEM生产的产品两个维度，划分出四种服务战略：服务[92]参与、服务延伸、服务渗透和服务转型。16 2文献综述续表：文献具体内容类别增加顾客价值的提供物主要来自于产品还是服务提供的产品和服务是标准化[93]PaulMatthyssens（2010）的还是客户化，识别出四种服务增加类型：售后服务、服务伙伴、价值伙伴、定位解决方案伙伴。[94]Chase（1981）管理准生产组织、提供混合服务、纯服务Vandermerwe&Rada货物和服务联合供应、产品复杂捆绑了货物、服务、信息、支持和自我服务（1988）这些元素。顾客服务是生产的组成部分、服务是生产战略的一个元素、服务导向的目标Bowenetal.（1989）包含在公司的战略中、采用服务组织安排Martin&Horne（1992）纯产品、核心产品和附属的服务、核心服务和附属的产品、纯服务产品是供应的中心，服务是围绕着产品的；服务是整个供应的中心产品是围[95]Gummesson（1994）绕服务的。Belzetal.（1997）将服务作为附加的产品；所有的供应是由产品和围绕产品的服务组成的。策略Wise&Baumgartner（1999）集成解决方案、嵌入服务、全面的服务、分配控制顾客服务（卖方和买方的交互作用）、产品服务（支持产品）、服务即是产品Mathieu（2001）（服务独立于公司的货物）制造转变为系统的整合，然后转向将服务增加到系统中的集成解决方案，进[96]Sawhneyetal.（2004）一步变成运作的服务甚至中介服务。顾客服务通过提升买方卖方之间的交互作用来提高产品质量和声誉；顾客支持服务主要包括维修服务；售后服务供应商专注于安装的基本服务；开发合Gebaueretal.（2010）作伙伴提供专业的研发导向的服务，比如开发、设计和建设；外包的合作伙伴提供业务服务。[97]资料来源：HeikoGebauer（2011）基础上整理通过上述文献归纳分析可以发现，虽然目前国内外关于服务化战略内涵的研究很多，但可以归纳为以下几种表现：一是，从企业演化发展历程来看，服务化战略表现为一种模式（Pattern），是指服务化战略可以体现为制造企业通过提供服务增加价值的一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。二是，从产业层次区分来看，服务化战略表现为一种定位（Position），即制造企业确定自己在市场竞争中的位置，通过正确地配置企业的资源，形成有力的竞争优势。三是，从市场竞争角度来看，服务化战略也表现为企业在竞争中采用的一种策略（Ploy），即制造企业扩展服务业务的各种策略方法。此外，从企业未来发展的角度看，服务化战略还应该表现为一种计划（Plan），即表现为一种有意识、有预计、有组织的行动程序，主要为企业提供发展方向和途径。17 西安理工大学因此，在国内外学者对制造业服务化战略的理解基础之上，本研究认为制造企业服务化战略的内涵主要包括两个方面：一是战略模式，即通过提供服务增加价值的方式；二是战略定位，即确定市场竞争中的位置。其主要通过服务导向与服务差异化来体现。服务导向的业务战略传统上是从制造企业所能提供的产品服务组合这个视角来描述的，增加服务导向程度即在提供的产品服务组合中增加服务的提供（Kotler1994;Martin&Horne1992）。服务差异化是指服务成为制造企业创造差异化优势的主要来源，通过这种差异化企业创建新的竞争优势。服务差异化作为制造企业服务化战略的一种表现形式和业务逻辑[11-13]，能够更全面的满足客户需求并使客户满意，更有效的提升客户忠诚度。2.2.2服务化战略与组织要素的关系研究服务型制造背景下，企业战略和内部组织要素都发生了相应的调整和变化。企业管理者在进行服务化战略变革时考虑的核心问题之一就是分析并调整相应的组织形式以保障企业服务成功转型。由此诸多学者从组织内部这一视角对制造企业服务转型过程中面临的问题展开研究，主要探讨了制造企业服务转型过程中组织设计因素的变革。具体研究结论[98]如表2-6所示。Venkatraman（1989）提出不同的服务化战略需要与制造企业的组织设计[99]因素相一致。Gebauer&Friedli（2005）认为制造企业“服务悖论”的产生是与转型中的组织、文化困境息息相关的。其中，组织设计因素主要涉及组织文化、人力资源管理、组织结构和组织提供的产品服务包等（D.Bowen,Siehl,&Schneider,1989;Homburgetal.,[100]2002,2003）。HeikoGebauer（2010）在对服务导向战略和组织设计因素的匹配研究中，重点探讨了组织设计因素的三个方面（服务导向的企业文化、服务导向的人力资源管理和服务导向的组织结构）与不同服务导向战略的配置。服务导向的组织文化方面，Mathieu（2001a,b）认为服务文化有别于传统企业的制造文化具有独特性。Homburgetal.[101]（2003）验证了服务导向的企业文化和人力资源管理在企业战略的服务导向水平影响服务绩效关系的中间作用。进一步，企业从提供产品到提供服务的转移过程中，服务导向战略会影响企业的各个方面，诸如：企业文化、人力资源管理、金融奖励系统、决策过程[102][103]和评价系统等，特别是组织结构（Neu&Brown2005;Oliva&Kallenberg2003）。服务导向的组织结构方面，诸多学者认为以产品为中心的组织结构转变为以客户为中心的组织结构是一个长期的实践过程（Footeetal.,2001;Galbraith,2002;Windahl&Lakemond,2006）。实施这一系列重大转变会受到组织内部服务化战略的不明晰、对组织结构变革的[104]担心等多方面的抵制（Mathieu,2001b）。Gebauer等（2010）发现三种不同类型的制造服务提供商（售后服务提供商、顾客支持提供商、外包合作商）需要独特的产品和服务[105]组织，并且不同组织结构的选择取决于企业的战略。StewartJohnstone（2009）通过对航空领域设备制造商服务战略演变的研究发现，最初由分离地各个部门响应特定市场的客[45]户需求，转变为开发以改善跨部门协调的客户响应机制。Gebauer（2010）在服务化战18 2文献综述略与组织设计因素匹配性研究中指出，顾客支持服务提供商和外包伙伴两种服务战略的成功实施，需要差异化的产品/服务业务组织结构。表2-6服务化战略与组织内部要素的关系研究Table2-6TheRelationshipofServiceStrategyandtheInternalElementsofOrganization文献结论组织内部要素企业文化、人力资源管理、特Homburgetal.服务导向的企业文化和人力资源管理在企业战略的服务导向水别是组织结构、金融奖励系（2003）平影响服务绩效关系的中间作用。统、决策过程和评价系统HeikoGebauer企业文化、人力资源管理、组服务导向战略和组织设计因素的匹配程度越高，企业绩效越高（2010）织结构服务报酬、最高领导层对服务组织要素作为企业的软性因素，对制造企业的服务增强战略产生沈其强（2012）的承诺、服务技术、服务员工了直接效应和调节效应。的跨职能沟通及服务培训、顾客支持服务提供商和外包伙伴两种服务战略的成功实施，需要Gebauer（2010）差异化的产品/服务业务组织结构三种类型的制造服务提供商（售后服务提供商、顾客支持提供商、Gebauer（2010）外包合作商）需要独特的产品和服务组织。组织结构航空领域设备制造商服务战略演变的研究发现，最初由分离地各StewartJohnstone个部门响应特定市场的客户需求，转变为开发以改善跨部门协调（2009）的客户响应机制。通过上述文献梳理，不难看出制造业服务化必然会带来组织要素的变革。服务化战略与组织设计要素间存在相互匹配的密切关系。大部分学者从组织内部多个构成要素，诸如：企业文化、组织结构、决策过程和评价系统、人力资源管理等多方面展开分析，探讨服务化战略下组织设计要素调整的必要性；并且指出服务化战略实施过程中，组织结构要素调整的基础作用和重要性。同时，学者们普遍都认为制造企业服务化战略与其组织结构的一致性是提高收益、提升客户满意度和竞争优势的基础。但是不难发现，当前对制造企业服务转型过程中服务化战略与组织要素关系之间关系的实证性研究很少，尤其是深入剖析组织结构等组织要素与服务化战略的一致性关系。对于我国制造企业服务化战略与组织要素关系的研究还处于零星探索阶段。因此，有必要对我国制造企业服务转型过程中服务化战略与组织结构一致性关系进行研究，探寻服务化相关理论在我国的适用性。2.2.3服务化战略与外部供应链的关系研究服务化背景下，提供产品服务系统（ProductServiceSysterm，PSS）的制造企业往往19 西安理工大学[106]具有复杂的供应系统，并需要在整个产品生命周期对PSS提供支持服务（Voss,2005）。由此，制造企业的服务化战略会促使其所嵌入的供应链结构及其供应链网络关系发生变化。从供应网络的视角看PSS的提供，一般产品是由一个组织提供，而服务的提供则往[107]往是由供应网络中的多个成员完成（Cohen,2006）。有效的提供PSS，需要对供应链[108]中的制造系统、维修、零部件、物流系统以及其他系统进行协调（Slack,2004）。Slack等（2004）在对服务型制造背景下供应链整合程度的研究中指出，供应链整合的程度应该和其所提供的产品和服务是相类似的，原因在于所提供给客户的产品的复杂性不仅牵扯到更多的组织功能，还包括外部网络中更多的参与者。而且供应网络中组织利益应该与供应[109]链绩效相一致。正如Lee（2004）所讲的：伟大的公司往往会关心如何将供应链中所有企业的利益保持一致，这是很重要的，因为每一个公司都是一个供应商、装配商、分销商或零售商，他们都试图使自身利益最大化。供应链结构方面，服务化背景下供应链的目标是通过产品服务系统的有效提供以实现供应链自身收益和客户效用最大化。在该目标下，供应链的需求特征、结构、运作模式以及成员的合作关系等都发生了很大的变化，制造企业成为供应链的核心企业，对上游的产品和服务提供商的产出进行整合并“直接”为客户提供产品服务系统，服务流成为供应链中新的流程，并与产品流（制造流）相融合，并伴随客户参与和体验信息等在供应链中传递，传统意义上的只涉及产品物流的供应链，转变为产品流和服务流交互存在的供应链结构[110]。由此，国外学者们将制造企业服务化背景下的供应链称为“产品服务化供应链”。并开始对服务化战略下供应链管理问题展开了研究（N.Slack,2005），之后M.Johnson（2008）[111]明确提出“产品服务化供应链”的概念，通过大量文献的分析和案例研究探索了产品服务化供应链面临的挑战和机遇，指出其战略、结构、需求、不确定性、风险承受范围和信息的实时性要求等方面与传统的产品供应链不同，并分析了产品服务化供应链的关键流程及结构，认为产品服务化供应链的结构变为“”型结构。同时，服务化战略促使其所嵌入的供应链网络关系也发生了变化，H.Lockett（2011）[112]指出制造业服务化当前的研究主要是解决集成商与客户之间的问题，而针对供应链上游企业供应商与集成商之间关系研究较少，供应商在产品服务系统供应过程中的作用以及与集成商的关系将导致供应商行为的差异化。制造企业从提供纯产品向提供产品服务系统（PSS）转变过程中，有广泛的研究都关注到制造商与客户之间的关系：二者之间单一的交易关系（即客户从制造商处购买产品）变成了一种持续的合作关系，且这种关系可以为[113][114]供应商和客户带来双赢（Mont,2002;Tukker&Tischner,2006）。WolfgangUlaga[115]（2011）认为实施服务战略的企业应该关注混合交易活动和产品设计、使用及生命周期结束后回收等一系列活动中的客户关系。Vandermerwe，Rada（1988）提出企业服务化[116]过程中与客户的关系越深入越长久，就会产生更多的商业机会。T.Bains（2009）指出产品服务化战略下供应链更关注服务能力整合以更好地为客户提供产品服务系统。R.W.20 2文献综述[117]Schmenner（2009）通过对比分析指出制造业服务化下供应链中的集成商整合上游能力[110]后可以加强对营销渠道的控制，并直接面对客户。在国内，何哲等（2008）从关注点、盈利模式、网络传递对象、组织形态、价值分配和流动内容等方面对传统供应链与服务型制造模式（服务化战略）下的供应链网络进行了对比分析，并指出后者具有整合、增值、[118]创新三大特性。陈菊红等（2010）研究了产品服务化供应链的结构特征与运作模式问[119]题。NSlack（2005）指出制造业服务化供应链包含长度和宽度这两个固有的维度，其中长度是指供应链上哪一层成员为客户提供服务，宽度是指供应链同一层成员为客户提供服务的数量，并得出制造业服务化的实施与供应链的战略跨度有关。综上所述，制造企业服务导向战略会影响下游客户关系和上游供应关系，进而影响供应链网络的结构。特别是，在制造企业服务化战略下，PSS的特性使得供应链网络结构和供应链网络关系更加的复杂。因此，探讨制造企业服务化战略对供应链网络的影响，能够为对后续学者进一步研究服务型制造背景下的供应链构建及供应链的协调机制设计奠定重要的基础。2.2.4服务化战略与企业绩效的关系研究很多学者认同制造企业服务化战略对于企业绩效具有正向影响关系，但也有学者指出[120]制造业实施服务化战略会对企业绩效造成负面影响。近年关于服务化战略提升企业绩效的研究，主要是通过实证方法和案例分析展开的（见表2-7）。诸如：Homburg等（2002）[121]从组织战略的视角探讨了服务导向的影响因素及其对组织绩效的影响关系，研究发现，组织内部特征、外部环境特征以及客户特征是影响服务化战略的主要因素，并且服务化战[122]略对于财务绩效和非财务绩效均有显著的正向影响作用。A.Nee1y（2009）研究了企业所处区域的经济发展程度以及企业规模对于制造企业服务化程度的影响作用，并实证研究了不同的服务化程度对企业财务绩效的影响。发现企业所处区域的经济越发达，企业规模越大，该企业越倾向于采用服务化战略，两者之间具有密切的关系。KaushikSengupt[123]等（2006）为了验证制造部门的经验总结是否可以直接应用于服务供应链，比较了传统的制造导向的供应链战略的运作和财务绩效对服务和制造部门的影响。结果发现两个部门存在异同，表明管理者在确定特定的供应链战略以前应该确定合适的标准和竞争重点。[124]GunterLay等（2010）在对欧洲制造业的实证研究中提出：服务战略导向水平通过影响服务嵌入程度，进而影响企业绩效。HeikoGebauer（2010）通过问卷调查和结构方程建模检验了服务文化的不同组成部分和绩效的相关关系，结果发现了服务导向下企业文化的不同组成部分之间具有相互作用，企业文化的服务导向和业务绩效之间具有正向关系，[125]组织结构类型在服务导向影响企业绩效中具有调节作用。RogelioOliva（2011）对欧洲216家拓展服务业务的生产高价值耐用装备的制造商进行了调查，了解了产品和服务的分离如何对制造企业服务战略实施后的服务绩效起到调节作用，发现分离的服务机构在管21 西安理工大学理承诺和服务的财务绩效之间存在着显著的正调节作用，在管理承诺和非财务绩效之间也有一个积极的中介作用。国内学者也从本土制造企业的实践出发，从不同角度研究服务化战略对绩效的影响。[126]如：YuanqiongHe,KinKeungLai（2012）通过对中国装备制造企业的实证研究发现基于产品的服务和基于客户感知的服务对企业绩效的提升都具有积极的作用。刘继国（2008）[127]探讨了投入和产出服务化战略的影响因素及两者其对企业绩效的影响。吴建祖（2010）[128]从竞争强度和顾客期望两个方面探讨制造企业业务战略中的服务导向的影响，进而分[129]析了服务导向业务战略对企业绩效的影响。周艳春（2010）采用实证研究的方法，发现制造企业上市公司的规模、产品品牌和员工素质对服务导向战略均具有一定的正向影响，而环境动态性对制造企业上市公司的服务导向战略的影响不显著。也有学者指出制造[130][131]型企业实施服务战略会对企业绩效产生负面影响。陈洁雄（2010）以中美两国的装备制造、家电、汽车以及电子信息等制造行业为研究对象，对其服务化实施过程中经营绩效的变化展开探讨。研究发现中美制造企业主要存在8种服务化形式；中国企业的服务化程度以及服务的资本、知识和技术强度均低于美国；中国企业的服务化对其经营绩效存有[132]显著的倒U型关系，而美国企业具有显著的正向线性关系。诸雪峰（2010）从不同视角分析了制造企业服务战略与企业绩效的正相关关系，指出服务战略对企业绩效造成的负面影响，主要体现在失去战略重点和组织冲突方面，并从行业与企业特征视角解释了“服务悖论现象”。表2-7服务化战略对企业绩效影响的机理研究Table2-7TheImpactofServiceStrategyonEnterprisePerformance研究文献服务化战略相关变量研究主要结论服务导向（相对于其他企业，Wright,Pearce&高服务导向水平的企业对产品的准时交付、产品质量、顾客信任有良本企业提供的客户服务水Busbin（1997）好的表现，且企业获得较高的获利能力、销售回报率等绩效水平。平）服务导向（服务的深度、宽Homburg（2002）服务化战略无论是对财务绩效还是非财务绩效都有显著作用度和对服务的重视程度）Watanabe&Hur服务战略制造型企业服务战略与企业市场价值之间具有正相关关系[133]（2004）服务战略（服务收入占总收服务于产品的关联程度、市场成熟度和动荡行会强化服务化战略对企Fangetal.（2008）入的比例）业价值的正向影响Antioco（2008）服务导向（服务的深度、宽服务导向对企业产品和服务销量有正向的影响，但它们之间的关系受[134]度和对服务的重视程度）到服务技术和服务培训的调节A.Nee1y（2009）服务化程度服务化战略的采用与企业规模和地区经济发达程度有密切的关系战略服务导向水平GunterLay（2010）战略服务导向水平首先影响于服务嵌入程度，进而影响企业绩效服务嵌入程度22 2文献综述续表：研究文献服务化战略相关变量研究主要结论HeikoGebauer服务导向的业务战略服务导向的业务战略形成和实施过程中管理关注的调节作用。[135]（2008）RogelioOliva服务战略分离的服务机构在管理承诺和服务的财务绩效之间存在着显著的正调（2011）产品和服务的分离节作用，在管理承诺和非财务绩效之间也有积极的中介作用。YuanqiongHe,基于产品的服务基于产品的服务和基于客户感知的服务对企业绩效的提升都具有积极KinKeungLai基于客户活动的服务的作用。（2012）中国企业的服务化程度低，及服务化对其经营绩效存有显著的倒U型陈洁雄（2010）服务业务数量关系服务化战略不仅可以增加企业收益，成为制造业企业价值的新来源，刘继国（2008）投入和产出服务化战略而且可以通过形成差异化优势，间接增加企业收益。服务化战略模式（产品+附加制造企业上市公司的规模、产品品牌和员工素质对服务导向战略均具周艳春（2010）服务、增值服务、解决方案、有一定的正向影响，而环境动态性对制造企业上市公司的服务导向战去制造化）略的影响不显著。服务战略竞争优势定位SSC战略导向能够增加有形产品的销售，而SSP战略则增加服务的销沈其强（2012）服务产品售量。因此，交替釆用SSC和SSP导向可以提升制造企业的经营绩效。2.3服务导向的组织结构相关研究根据组织管理理论可知，企业战略与组织形式的有效匹配对于保障变革的成功以及提高组织创新效率至关重要。因此，管理者在进行企业战略变革时必须分析并选取相应的组织形式。鉴于战略和结构之间的强烈关系，确定哪种组织结构更适合于不同类型的战略是至关重要的。关于制造企业服务化背景下组织结构相关研究主要集中于对具有服务导向的组织结构类型特征的研究。诸如，Gebauer确定了适合服务供应商的组织结构类型，但并不适合Raddats和Easingwood提出的类型。Auguste表明融合的产品和服务战略业务单元适合希望服务帮助以产品为中心企业实现产品差异化，独立服务战略业务单元适合追求服务为主导增长的以产品为中心的企业。然而，独立的服务战略业务单元控制着企业的损益，当以产品为中心的企业提供产品和服务解决方案时可能会出现问题。Guth&MacMillan（1986）认为组织结构是影响企业战略执行的一个重要因素。Alexander（1991）也将战略与组织结构的契合作为新的业务战略成功执行的必要条件。广义的组织结构是指对企业23 西安理工大学内部分工、职责和汇报制度的设计，有简单组织结构、职能结构和矩阵式组织结构多种形式。Pappas&Sheehan（1995）认为“制造服务整合部门包含了产品制造、生产和销售过程，[136]是一个由生产和服务共构而成的复杂部门”。Simdbo（1997）认为，服务创新组织主要有专业化组织、战略主导型组织和网络型组织三种类型。专业化组织具有显著的“纯”服务特性，并且其创新活动伴随经济的发展出现了两种趋势。其一，战略导向性增强。企业更加注重专业化的服务，并从战略上进行引导和组织，以提升顾客满意度。其二，服务市场“模块化”，根据客户的个性化需求对标准化的单个生产要素（生产方法，项目组织等）以不同方式进行组合；战略主导型组织一般通过标准化的正式程度制定和实施战略管理，具有显著的等级化和结构化特征；网络型组织一般是由几个缺乏足够创新能力的规模较小企业联合形成的创新组织模式，通过创新能力的积累进行产品创新和营销。AEGIS（1999）则基于Pappas&Sheehan的“制造服务整合部门”，提出了在知识经济背景下，由制造业与服务业整合形成了最具发展潜力的“IntegatedManufacturing-ServiceSector”（制造服务整合[137]部）概念。服务化背景下组织结构变革的研究学者，主要是从战略经营单位（StrategicBusinessUnit，SBU）层面对制造企业服务导向的组织结构进行研究的。SBU即战略经营单位，由经济学家安索夫最早提出的。在实践应用中，美国的通用电气在20世纪70年代、日本的松下在20世纪80年代起已建立了SBU战略管理体系，使企业获得了较好的竞争优势和市场效果。卡普兰对SUB在战略执行与控制系统中的定义最为权威，他认为“一个公司不同的部门和经营单位可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，实施不同的战略；但各SBU的战略是在同一框架下的，各SBU面向市场竞争，却在企业内部创造协同价值，反映公司的价值、信誉和理念”。RobertS.Kaplan&DavidP.Norton（2001）将其定位为“TheStrategy-FocusedOrganization”（战略中心组织），是“一组具有类似或相同战略成分的经营单位组成的主体”。例如美国GE基于原有的175个事业部重组了43个SBU。制造企业服务化趋势下，推行SBU不仅可以提高业务单元之间的相互协作和凝聚力，也有助于将有限资源分配到最具盈利能力和成长潜力的部门，促使业务单元之间相互协同，从而获得战略匹配利益。目前对于组织结构调整、组织结构重新设计以及过程与服务化战略适应性等方面的研究较为有限。相关研究重点在于实施服务化战略的有效组织保障是建立单独的服务部门以及企业与外部组织合作。AEGIS（1999）认为企业在实施“产品—服务关联”战略过程中，需要在组织结构、能力培养和知识获取等方面进行调整甚至重构以适应“产品—服务包”的需求。其一，企业内部的组织结构与外部的组织关联网络均必须适时调整，以适应“产品—服务包”的开发和销售的需求。内部组织结构变化主要包括新员工的招聘、新的分工及新建部门，外部组织关联网络变革主要包括通过与外部企业合作获取新的资源、技术及市场。所以，也有学者认为第三方外包协议和战略合作伙伴合作安排也是实施服务化战略的重要选择（Mathieu,2001;Sawlmeyetal.,2004;Windahl&Lakemond,2006）；其二，企24 2文献综述业需要培养和锻炼管理能力、合作能力和技术能力，以适应服务化战略的相关需求；其三，企业不仅需要获取客户的需求方面信息，还需要不段获取新产品、新技术、新服务等方面的知识。Oliva&Kallenbe（2003）、Davies（2004）、Brax（2005）及Gebauer&Friedli（2005）均一致认为，企业应该建立具有独立激励机制和控制体系的专业化服务单元是服务化战略成功实施的关键要素。Sawhney（2004）等认为独立的服务经营单元和产品运营单元能够减轻企业服务转型中组织能力不足的风险。2.4战略一致性理论相关研究2.4.1一致性的内涵及关系类型（1）一致性的内涵[138]一致性（Fit）的概念源于种群生态学的模型和情境理论，是许多管理学理论尤其[139]是战略管理理论中的核心问题。“战略一致性”源于西方成熟市场经济体系，是组织适应性理论（OrganizationalAdaptation）的经典范式，也是战略管理和组织研究领域的核心概念之一，并在战略管理和战略制定领域中广泛应用（Lukasetal.,2001）。在英文文献中“一致性”对应于“consistency”、“co-alignment”等词汇，因此也有“匹配”、“协调”等不同中文表述。战略一致性（strategicfit）是指当企业战略与环境能够匹配，可以提高业务绩效，即企业战略与外部环境的动态适应调整过程（Venkatraman&Prescott,1990）。而后，学者根据不同研究视角对战略一致性的概念进行了描述，Boyer&McDermott将制造战略一致性定义为在组织内部就成本、质量、交付和柔性对组织的运作目标的相对重要性所形成的观[140]点的一致性程度。Ltlflman（1993）认为战略一致性是企业依赖信息技术、商业战略、[141]组织基础和流程等因素的匹配协调。Henderson和Venkatraman（1999）则认为是功能集成和战略协同。功能集成要求并强化管理人员的职能作用；战略协同要求公司确定适合[142]战略目标的组织结构安排。（2）一致性的关系类型一致性关系类型的研究，主要以VanD.Ven和Venkatraman两位学者的研究为代表。VanD.Ven（1979）提出组织和环境之间的一致性存在四种关系类型。每种一致性关系，具有本质上的重大差异，在很大程度上改变了组织与环境的一致性的具体内涵。第一种一致性关系类型是指组织类型与外部环境共同受第三方因素影响，双方相互协同，呈现一种协变关系（covariation）。第二种一致性关系类型是指外部环境与组织结构存在因果关系，组织结构受外部环境影响而改变，适应于外部环境。即在一定程度上外部环境特征决定了组织结构类型；第三种一致性关系类型是指组织结构与环境之间相互作用，并且该相互作用有助于组织结构的存在；第四种一致性关系类型是指企业组织形态与外部环境特征综合25 西安理工大学集成才能完整描述社会系统。Venkatraman（1989）认为对于“一致性”而言，在使用中必须会存在两种判断，如图2-1所示。第一种判断是，为了准确描述一致性的形式，首先要明确研究对象关系的明晰化程度。因为有两个变量之间的关系在一些情况下较为明确，然而在一些情况下虽然两个变量间以某种形式存在一定关系，却无法准确描述；第二种判断是，由于一些变量间的一致性可能与其它变量相化工厂关系，因此是否采用某种判别性标准研究变量的一致性关系也极为重要。基于上述两个基本判断，Venkatraman将战略管理中变量涉及的一致性关系划分为六种类型，具体见表2-8。低多模式偏差格式塔IV(gestalt)V（profiledeviation）一致一致性关性关系中系明确程中介协变变量II(mediation)VI(covariation)的数度量调节匹配I(moderation)III(matching)高少标准具体标准自由一致性关系明确性的选择Criterion-specificCriterion-free图2-1一致性类型判断标准Figure2-1TheJudgementStandardoftheRelationTypeofFit表2-8一致性关系类型Table2-8TheRelationTypeofFit一致性关系类型含义调节型的一致性关系类型是研究预测变量作用于条件变量时，会受到调节变量的调节作用。调节（moderation）前置变量与调制变量之间的一致性程度决定了条件变量的具体水平。中介型的一致性关系主要是研究前置变量与结果变量之间的关系受第三种变量影响的内在中介（mediation）干预机制。模式偏差（profile模式偏差类型的一致性关系是指变量间的实际配置状态偏离理想状态的程度deviation）匹配（matching）强调两个变量之间理论上的匹配性，而不涉及判别标准。协变（covariation）是指在一系列具有内在逻辑联系的变量之间存在的内部一致性。格式塔（gestalt）是指对一种多变量匹配关系的型态描述，用以描述多个理论特征之间的内在一致性程度。资料来源：在Venkatraman（1989）基础上整理26 2文献综述2.4.2战略一致性的主要研究视角对于传统的战略一致性理论研究而言，其主要涉及战略、组织结构、环境和战略制定等若干概念之间的相互匹配关系研究。N.Venkatraman&JohnC.Camillus基于不同的战略学派的观点对于构成战略一致性的要素进行了系统分析。战略应用学派关注于战略与组织结构之间的一致性；战略构成学派基于产业组织理论，关注于战略与外部环境之间的一致性，认为行业环境对于企业绩效具有重要影响；战略应用与构成整合学派则从战略、组织结构和环境等内外两个方面进行一致性研究；战略网络学派基于组织绩效不仅受内部组织结构和外部环境的影响，同时受到竞争对手影响的认识，创造性的提出了一种组织间网络关系的“新组织环境”，突破了以往单一组织的研究，而关注于多个组织层次的分析；战略选择学派认为领导者对于互动模式的选择具有重要的作用，关注于领导者的决策价值；格式塔学派认为组织内部会在影响要素变量变化时，会自发的寻求平衡，其它变量会依此持续的发生调整。战略一致性相关研究又可以划分为两种类型研究，即外部一致性和内部一致性（Miles&Snow，1984b）。外部一致性（externalfit）主要是研究企业组织结构或战略与外部环境之间的匹配关系，当前外部匹配概念己经延伸到企业之间的关系匹配；内部一致性（internalfit）主要是研究企业内部管理要素或者组织之间的匹配关系。其中外部一致性视角下，对“战略、环境一致性”问题的研究主要集中在“战略、供应一致性”和“战略、需求一致性”两个方面。对于“战略、供应一致性”问题，学术界主要有两种理论观点：第一[143]种是相似性观点（ConsistencyFrame-work），这种观点认为“在企业总体战略和运营战略、采购原则和生产过程需相统一的前提下，战略和供应间也应该保持过程和目标的相似性”，例如，如果企业注重产品质量，供应商也应该以质量为首要基准。第二种是第二种[144]是支持或整合观点（Supportive，IntegrativeFramework），这种观点认为“供应对于企业战略的支持不仅是保持一致，更可能有针对性的补充”。例如企业注重产品价格，供应商能够提供多种零配件以弥补除价格优势外其它竞争优势的不足。对于“战略、需求一致性”问题，主要有三种研究视角：第一种主要基于企业文化视角，认为企业战略应与市场需求相协调，而企业文化是战略形成和制定的基础，企业绩效与企业文化的导向正相关[145]（Stuart,1997）。第二种主要基于资源能力视角，认为资源能力作为企业战略的支持[146][147]性要素，其获取和积累应该同市场需求在此维度保持一致（Douglas,2005）。第三种研究主要基于产品创新视角，认为产品创新是企业战略转变的主要途径之一，而产品创148]新必然与市场需求变化相统一，因此企业战略也应同需求在该维度保持一致。随着战略一致性理论的逐步发展和完善，最近国外部分学者开始关注企业内部要素和外部环境的全面匹配问题。如Zajacetal.（2000）基于动态匹配视角，提出一个企业变革过程中的战略匹配系统分析框架。具体研究汇总如表2-9所示。27 西安理工大学表2-9战略一致性元素构成研究汇总Table2-9TheSummaryofStrategicFitElementsResearch学者（时间）元素构成Burns&Stalker（1962），Lawrence&Lorseh环境与组织结构之间的一致性关系（1967）[149]Mintzberg（1973），Luo&Justin（1998），环境与企业竞争战略之间的一致性关系[150]刘海潮（2010）[151]外部一致性Smithetal（1995）零售商和制造商之间的战略匹配关系[152]Doumaetal（2000）战略联盟之间的匹配关系[153]田也壮等（2011）供应商选择战略与制造战略[154]郑晓博等（2011）战略与社会网络功能的匹配[155]孙道银，纪雪洪（2012）竞争优先权与供应链战略匹配关系[156][157]Chandler（1990），Child（1972），组织结构与竞争战略之间的兼容性Galbraith&Nathanson（1978）SmithandReece（1999）业务战略与组织要素一致性[158]Shih-ChiaChang（2003）生产柔性和业务战略之间的一致性事业结构、竞争战略、IT结构以及IT战略四个内部要[159]Bergeronetal.（2004）素之间匹配关系内部一致性Papke-Shields&Malhotra（2001）,Hong-yi制造战略和业务战略一致性[160]Sun,CuiHong（2002）[36]HeikoGebauer（2010）服务导向战略和组织设计因素的匹配[161]牟洁等（2001）多元化战略与组织结构的匹配关系[162][163]杨青（2003）企业规划（BP）和信息系统规划（ISP）的战略一致性[164]陈劲，何郁冰（2008）技术战略与公司战略匹配[165]郝生宾，于渤（2011）企业技术战略与创新能力的匹配度[166][167]全面匹配王大刚，席酉民（2007，2008）战略（S）和环境/组织/领导（E/O/L）一致性[168]资料来源：在徐松屹（2007）基础上整理2.4.3战略一致性与企业绩效的关系研究迈克·波特指出，“追求要素间的一致性要考虑整体战略与组织内部活动间的协同，以及管理行为之间的互相协助与促进，并优化各种关键元素的匹配，由此可以形成持久的[169]成本削减和差异化经营，从而增强企业的竞争优势”。[9]战略一致性领域存在两个最基本的研究问题：战略与内、外部要素是否具有一定的匹配结构以及按照内、外部要素要求进行战略资源配置的企业是否比那些不这样做的企业28 2文献综述显著表现优异？学术上归纳为战略—内、外部要素—绩效研究范式。近年来这一研究范式也被引入不同研究背景下进行理论检验，具体研究结论见表2-10所示。并且研究发现，[170]环境、战略和组织结构等元素之间的协调一致与组织绩效有着必然联系。优良的组织[171]绩效是环境、战略和组织结构等两个或者多个元素相互协调一致的结果，绩效低的企业往往在这些因素上体现出不一致性。Fredrickson（1997）发现高层管理团队的一致性和决策过程的广泛性与公司绩效呈正相关关系。Smith&Reece（1999）研究发现企业战略、决策的种类或运作要素与组织结构的一致性，能够促进企业绩效的提升。PapkeShields&Malhotra（2001）发现制造部门管理者通过影响制造战略与业务战略的一致性，最终作用于企业绩效。Hong-yiSun&CuiHong（2002）通过20个国家业务战略与制造战略一致性对企业绩效的实证研究发现，制造战略与业务战略一致性直接作用于业务绩效，并具有正向影响。Shih-ChiaChang（2003）等人通过业务战略和生产柔性的一致性关系研究，发现二者之间的一致性是业务绩效的关键，并建立了二者之间的对应关系。王大刚（2007，2008）[172][173]等人借鉴Khandwalla以及DannyMiller等人的研究方法，将“一致性的变化”解释为元素间的显著相关性，并实证验证了中国公司管理实践中战略和环境/组织/领导的一致性问题。研究结果表明，相比绩效不好的公司，绩效好的公司的这四类变量间一致性变动的显著相关系数更多，并且这种差异在两组不同的公司间统计性显著。研究结果支持了不同公司绩效下的公司战略一致性程度显著性差异的假设，并指出公司应关注在环境、组织、[174]领导和战略之间的协调，保持高度的战略一致性。王韬（2010）考察组织环境与组织战略之间的一致性,再用层次回归分析检验环境-战略一致性对组织绩效的影响。田也壮等（2011）通过供应商选择战略与制造战略的一致性及表现形式对企业运营绩效的影响研究发现，供应商选择战略与制造战略之间的多维一致性关系中，供应商发展能力与制造企业增值目标一致性与运营绩效呈现显著的正相关。表2-10战略一致性与企业绩效关系研究的文献汇总Table2-10TheRelationshipofServiceStrategyandtheEnterprisePerformance研究文献研究的主要结论SmithandReece（1999）业务战略与运作要素或决策种类和组织之间相适应，促使业务绩效的改进。Youndtetal.（1996）制造战略与人力资源的一致性与公司绩效正相关性Papke-Shields&Malhotra（2001）战略一致性的影响要素及对业务绩效的正向影响Hong-yiSun,CuiHong（2002）业务战略和制造战略一致性业务绩效的改进有正向影响Shih-ChiaChang（2003）生产柔性和业务战略之间的一致性是业务绩效的关键王大刚，席酉民（2007，2008）不同公司绩效下的公司战略一致性程度存在显著差异陈劲（2008）技术战略与公司战略的匹配，可以提高创新绩效和经营绩效田也壮（2011）供应商发展能力与制造企业增值目标一致性与运营绩效呈现显著的正相关郑晓博（2011）战略选择与社会网络功能的匹配会提升企业绩效29 西安理工大学综上所述，通过对一致性的内涵及关系类型、战略一致性的研究视角及其与企业绩效间的关系几方面的文献梳理，可以看出当前对战略一致性的研究视角主要集中于内部、外部和全面匹配三个方面，并且现有文献研究结果均指明战略一致性会改善或提升企业绩效。进一步，通过对现有文献的深度分析，可以发现当前主要是通过一致性的“调节（Fitasmoderation）关系”和一致性的“匹配（Matching）”的分析，研究一致性对企业绩效关系的影响。2.5文献述评纵观相关领域的文献，可以看出，国内外学者对于制造业服务化的研究比较分散，学术流派纷杂，各种专业术语层出不穷，有些基本认识还缺乏必要的共识。关于制造业服务化的内涵、机理、模式、战略、政策制定等方面的理论研究仍比较薄弱，尚未形成系统的研究框架。仍存在着一些关键问题需要解决：（1）从上述对制造业服务化的文献梳理和归纳可以看出，国外学者对制造业服务化相关领域展开了深入的研究，并且围绕制造业服务化战略从内涵、类型以及服务化战略的实施与内部组织因素和外部供应链关系进行了一定的理论和实证研究。而国内学术界对这一相关问题的研究尚处在起步阶段，研究主要集中在定性分析我国制造企业实施服务战略[175][176]的必要性和有效性方面等，与国外学者的研究还有很大差距，急需开展针对我国实施服务型制造的企业理论与实证研究成果。（2）尽管关于产品与服务业务间的组织区别性的描述有助于服务导向，但是上述文献未能够全面的解决组织结构的服务导向问题。对于服务导向的组织结构的分析主要还停留在整体和抽象层面上，未能聚焦于具体的组织功能上。目前对于组织结构调整、组织结构重新设计以及过程与服务化战略适应性等方面的研究较为有限。相关研究重点在于实施服务化战略的有效组织保障是建立单独的服务部门以及企业与外部组织合作。如Oliva&Kallenbe（2003）、Davies（2004）、Brax（2005）及Gebauer&Friedli（2005）等学者均一致认为，企业应该建立具有独立激励机制和控制体系的专业化服务单元是服务化战略成功实施的关键要素。然而关于我国制造企业服务转型后组织结构变革和调整的文献鲜有报道。（3）对于传统产品背景下企业战略与内部流程、人员、结构及薪酬之间的关系有大量的研究，但是传统的建立在产品生产与交付的企业组织理论由于不能将企业资源在产品流和服务流之间进行合理配置已经不能满足服务化转型的实际需要。并且关于服务化战略内部一致性的研究方面，国外学者已有研究但还不充分，仅提出服务化战略与组织结构之间匹配的重要性但没有深入研究。因此需要从我国制造企业服务转型的实际情况出发，探寻适合我国服务型制造企业的服务导向的战略与结构的一致性关系。（4）综上所述，通过对一致性的内涵及关系类型、战略一致性的研究视角及其与企30 2文献综述业绩效间的关系几方面的文献梳理，可以看出当前对战略一致性的研究视角主要集中于内部、外部和全面匹配三个方面，并且现有文献研究结果均指明战略一致性会改善或提升企业绩效。进一步，通过对现有文献的深度分析，可以发现当前主要是通过一致性的“调节（Fitasmoderation）关系”和一致性的“匹配（Matching）”的分析，研究一致性对企业绩效关系的影响。因此，文本在此基础上基于匹配、中介和调节三种一致性关系类型对制造企业服务转型过程中服务化战略与服务导向的组织结构的一致性关系进行研究。本文从“一致性”的视角研究制造企业服务化战略与组织结构的一致性关系及其对绩效的影响。首先在文献梳理的基础上对制造企业服务化战略、服务导向的组织结构等若干关键概念的分类及特征进行研究；并通过理论分析构建制造企业服务化战略与服务导向的组织结构一致性关系的理论框架；进一步通过多案例研究，探索我国制造企业的服务化战略与内部组织结构的一致性匹配关系；研究和揭示制造企业服务化战略及其与内部组织结构的一致性对企业绩效的影响；通过研究提炼出“中国情境下”制造企业的服务化管理和战略管理理论，为企业配置组织结构和调整组织内部要素从而提升企业绩效提供措施与对策建议。31 西安理工大学3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析本节主要对论文中涉及的关键概念的类型特征进行分析。首先对制造企业提供服务的类型、服务的拓展路径进行梳理与归纳，界定了服务化战略的类型，从战略模式和战略定位两个方面对比分析了两种不同类型的服务化战略特征；其次对服务导向的组织结构类型进行了辨析，并对不同类型的服务导向组织结构的功能进行分析。在此基础上，提出服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系表现形式，为后续服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系的实证研究奠定理论铺垫。3.1制造企业服务的分类及服务拓展分析要全面理解制造企业服务化战略，首先要对制造企业所提供的“服务”有一个正确的、全面的理解。在对国内外学者关于制造企业所提供服务的相关研究基础上，将制造企业所提供的服务类型的特征进行了归纳；进一步分析了制造企业服务业务拓展的不同路径。3.1.1制造企业的服务分类服务是以人类活动为基础的满足客户需求为目的的过程（李亚男，2006）。相对于产品而言，服务具有四个方面的特性：无形性、同时性、异质性和易逝性（Hytonen，2005）。对于企业来说，在对服务准确定位及制定有效的竞争战略的前提条件是对服务进行分类（Boyt&Harvey,1997;Gronroos,2000）。目前诸多学者对制造企业提供的服务进行了研究，并依据产品服务的细分市场等对服务进行了分类。本文对制造企业服务划分依据和服务分类及服务内容进行了系统的梳理，如表3-1所示。[177]对制造企业服务的认识最早源于Lalonde&Zinszer（1976）对服务的售前、售中和售后的分类方式。其中，售前和售中服务包括广告、培训、安装等内容；售后服务包括备品备件管理、保修、专家支持、产品升级、现场服务、在线帮助、物流支持等。这也是当前制造企业服务模式最常用的分类方式。在此基础上，Frambachetal.（1997）结合Lalonde&Zinszer提出的服务模式，提出了与产品使用相关的售前、售后服务，和与产品购买相关的售前服务。其中，与产品使用相关的售前服务包括产品的演示、试用和客户培训等；与产品使用相关的售后服务包括产品的定期维护、检修等，主要是预防产品的故障发生，延长产品的生命周期；与产品购买相关的售前服务主要与产品购买过程相关，包括物流和金融服务等。而后，学者从不同的服务分类视角对制造企业提供的服务类型进行了研究。其中，Boyt&Harvey（1997）依据服务的特性（服务的重要性、服务的复杂性、人员交付、信任属性和替代率），将制造企业提供的服务划分为初级服务、中级服务和精密服务三种。32 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析Wise&Baumgartner（1999）提出嵌入式服务、全面服务、集成解决方案三种服务模式。所谓嵌入式服务，是指制造企业通过给产品增加服务和削减原先由客户执行的活动，以增加给客户的供应价值，如维护保修服务；所谓覆盖范围服务，是指对那些不能够直接集成到产品中的服务，制造企业利用其供应产品的优势，为其客户提供与自身活动相关的独立于有形产品的服务，如金融服务等；集成解决方案是指将产品和服务整合为产品服务包来满足顾客的定制化需求。Homburg&Garbe’s（1999）根据服务采购时间表将服务分为先前采购服务、适时采购服务和售后服务。Kotler（2001）根据服务提供商的特征将服务分为五类，从单纯提供产品到单纯提供服务之间变化，包括只提供有形产品、提供有形产品同时提供服务，多服务少产品，多产品少服务，只提供服务。Matheiu（2001a）将服务分为两类，即支持制造产品的服务（SSP）和支持顾客活动的服务（SSC）。其中，支持制造产品的服务主要是确保产品正常运转，例如维修、提供零部件等；支持顾客活动的服务主要关注顾客运作过程中的特殊需求，例如维护、优化顾客运作过程的技术建议、零部件管理以及使用远程操作来优化顾客解决问题的过程等。并在此基础上，从四个维度对这两种类型的服务进行了对比，发现这两种类型服务在服务的直接接受者、关系强度、服务的定[178]制化程度和营销组合中的关键要素等维度上存在明显差异。此外，Matheiu（2001b）又根据服务专一化的特性，将制造企业提供的服务分为三类：客户服务、产品服务和服务产品。客户服务主要是解决产品的技术问题，通常产品中已包含服务费用。产品服务主要是指支持产品制造的服务，如售后服务、技术支持等。服务产品是指独立于企业制造的产品，而另一方面又支持竞争对手的产品和消费者活动的服务，即没有购买企业产品的用户可以体验该服务，如企业提供的IT咨询服务。Oliva&Kallenberg（2003）从企业与客户之间的相互作用将服务化分为基于交易的服务和基于关系的服务。其中，基于交易的服务是指那些偶然发生的，与基于关系的服务不同，存在一个服务协议，通常是预先设立服务持续时间和价格。Daviesetal.（2003）从考虑服务覆盖的范围将服务分为四类：系统整合、咨询服务、资金和整合方案。Ren&Gregory（2007）在Davies的研究基础上增加了第5[179]种服务类型，即解决问题服务。Brownetal.（2011）根据产品与服务的相关性把制造企业提供的服务划分为三类，包括产品相关的增值服务、与产品不相关的服务和服务导向[180]的解决方案。WolfgangUlaga（2011）从两个维度划分了四种类型的工业服务（IndustryService,IS），一个维度是服务直接面向供应商的产品还是客户过程，另一个维度是供应商提供服务的价值主张建立在服务行为的承诺（input-based）还是达到绩效的承诺（output-based）。在此基础上识别出四种服务类型，包括产品生命周期服务（ProductLifecycleServices）、资产效率服务（AssetEfficiencyServices）、过程支持服务（ProcessSupportServices）和过程委托服务（ProcessDelegationServices）。国内学者安筱鹏（2012）[181]从全球制造业服务化实践中归纳提炼出制造业服务转型的四种基本模式：基于产品效能提升的增值服务、基于产品交易便捷化的增值服务、基于产品整合的增值服务和基于产品的服务到基于需求的服务。33 西安理工大学表3-1制造企业提供的服务类型Table3-1TheServiceTypesofManufactury文献分类方式服务类型及内容售前和售中服务：包括广告、培训、安装等。Lalonde&Zinszer服务提供的时点售后服务：提供零部件、包括保修、专家支持、产品升级、现场服（1976）务、在线帮助、物流支持等关系型产品服务、与使用相关的售前和售后产品服务、与购买相关Frambachetal.（1997）产品服务的细分市场的售前产品服务Boyt&Harvey（1997）服务产品的特征初级服务、中级服务、精细服务Vandermerwe&Rada服务模块有形产品、服务、自助服务、保养和专有技术（1988）Homburg,Garbes服务采购时间先前采购服务、适时采购服务和售后服务（1999）Wise&Baumgartner产品的生命周期嵌入式服务、全面服务、整合方案、控制分销渠道（1999）只提供有形产品、提供有形产品同时提供服务（多服务少产品、多Kotler（2001）提供商的特征产品少服务）、只提供服务Matheiu（2001a）服务的具体化程度顾客服务、产品服务和服务作为一种产品Mathieu（2001b）提供服务的目的支持产品的服务（SSP）、支持顾客活动的服务（SSC）Oliva,Kallenberg与客户互动的焦点产品相关服务、基于关系的服务、基于过程的服务、运营服务（2003）价值诉求的焦点服务提供商与客户活主要客户活动链上的服务Sawhneyetal.（2003）动关系辅助客户活动链上的服务Daviesetal.（2003）服务提供的覆盖范围系统整合、咨询服务、资金和整合方案Ren,Gregory（2007）服务提供的覆盖范围系统整合、咨询服务、资金、整合方案和解决问题服务Brownetal.（2011）产品与服务的相关性产品相关的增值服务、与产品不相关的服务和服务导向的解决方案服务直接面向产品还WolfgangUlaga（2011）是客户过程产品生命周期服务、资产效率服务、过程支持服务、过程委托服务服务的价值主张基于产品效能提升的增值服务、基于产品交易便捷化的增值服务、安筱鹏（2012）实践归纳基于产品整合的增值服务、基于产品的服务到基于需求的服务资料来源：文献整理综上所述，在不同的研究背景下，按照不同的服务分类依据，制造企业提供的服务可以划分为不同的类型。但是围绕制造企业所提供的产品与服务的关系，究其服务内容的共同点不难发现，制造企业提供的服务主要涵盖两个方面：一方面是与产品紧密相关的产品34 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析延伸服务，如维修、安装、检测监控等基础服务，主要是延长产品的使用时间，防止产品故障的发生；另一方面是围绕客户活动过程的服务，如金融服务、设计服务等，特别是定制化的服务解决方案，如VOLO提出的帮助客户降低卡车油耗的“油耗监控方案”。两种服务类型的特征主要表现为：（1）与产品紧密相关的产品延伸服务由于产品的技术含量不断提升，其生产过程变得较为复杂；此外全球化采购生产体系以及客户定制化等特点，增加了产品的保养及维修等服务的难度，造成了产品维修保养的空间和技术障碍。这一障碍是客户自身所无法克服的。制造企业开始提供产品延伸服务。依据Kotler（1988）提出的“整体产品”的概念，这类服务属于外延产品，是企业扩大产品销售的营销工具。此类服务是企业前期定义好的具有高度标准化程度的一类服务（Gebauer,2008），易于向顾客提供，并且对传统制造企业以产品生产为中心的组织要素变革的需求程度最小，可以作为制造企业服务转型中服务拓展的切入点。同时，产品延伸服务的重要性得到了学者的一致认可。Kotler（1990）认为产品相关服务的提供会增加产品差异化。同样地，Micheletal.（2003）同样认为制造企业提供的与产品密切相关的延伸服务是差异化战略的方式之一，并且他认为在B2B的商业环境中企业取得成功的关键因素是服务基础，例如：售前、售后服务或是销售能力的技巧。此外，服务作为制造企业价值链中的一部分，亦是企业获取竞争优势的途径。依据波特（1998）提出的观点，持续竞争优势的获得来自于价值链上的每一个活动，并且他认为市场差异化来自于同一行业企业不同的价值链，并认为客户支持、维修、安装、训练、零部件管理和升级等是保持和提升产品价值的一系列活动。Frohlich&Dixon（2001）认同波特的观点并将售后服务与产品价格、质量、灵活性和交付等一起看成为制造企业的竞争能力。但另一方面，产品延伸服务的直接接受者是产品，标准化的服务致使企业与客户的关系强度低，这是由于服务的设计是从产品的视角出发的而不是从顾客的视角出发，正如[182]Kumar&Kumar（2004）所认为的，顾客对服务的期望与企业提前定义好的服务内容可能是不同的。（2）围绕客户运营过程的服务随着制造企业对顾客运营活动知识的不断积累，以及自身组织资源和服务运营能力的不断增强，企业有能力提供围绕客户运营过程的服务。诸多学者提出了一个基本问题，从[183][184]顾客的视角出发提供什么类型的服务。Sawhney（2006）、Allmendinger（2005）、[185]Bundschuh（2003）等认为制造企业可以从顾客的视角考虑产品全生命周期的服务机会。Milleretal.（2002）认为制造企业可以接管顾客价值链上的一系列活动，使得顾客的活动更加高效或者降低顾客活动的成本。此类服务是直接面向客户的，企业通过客户运营过程服务的提供可以加深企业与客户的关系联结，扩大服务的接触面。但另一方面，此类服务与制造企业产品的相关性低，对传统以产品生产为中心的制造企业组织要素变革的需求程度较大，同时对企业所具有的服务资源和服务能力提出了更高的要求（Brownetal.,35 西安理工大学2011）。随着制造企业与顾客关系的程度更加紧密，顾客对企业的信任程度越来越高。这两方面促使企业有机会向顾客提供一揽子的服务解决方案。这类服务主要突出的是定制化和整合两个方面，通过顾客参与共同挖掘顾客的个性化需求，并整合来自于制造企业自身和其他供应商所提供的产品和服务，向顾客提供一揽子服务。此类服务直接面向顾客，与顾客的关系强度最高，主要表现为服务的定制化程度很高，顾客与制造商均参与到服务过程中，不仅提高了产品制造的参与度，更加提升了两方之间的信任程度。但另一方面，此类服务的提供对传统制造企业组织要素变革的需求程度最大，需要变革和调整企业现有的组织结构，重塑企业的服务文化。同时服务失败的风险程度很高，因此对企业所具备的整合和协调能力提出了更高的要求。3.1.2制造企业的服务拓展众多学者均提出了制造企业服务转型过程中，服务供给的重要性。Wind（2006）认为这一服务转变的特征表现在交易型关系向交互型关系的转变，并且转变过程中出现了客户的整体体验和新的盈利模式。Gebaueretal.（2006）认为服务设计由保证产品的正常功能向支持客户核心活动发生转变。Laineetal.（2005）认为制造企业从产品制造商转变为解决方案提供商是一个彻底的变革，这意味着制造企业将要管理整个客户的运营过程。Allmendingeretal.（2005）认为产品作为连接企业和顾客的通道，企业可以从确定顾客的初始需求到产品最终处理的整个产品生命周期内，提供一系列的广泛服务。此外，还有学者认为在服务演进过程中，技术领先的重要性已经被以顾客为中心（kowski,2005）和紧密的顾客关系所取代（Shepherd&Ajmed,2000）。制造企业服务转型过程中Vargo&Lusc通过提出“产品主导逻辑（G-D）”和“服务主导[186][187]逻辑（S-D）”两个概念，清晰地阐述了制造与服务的关系。其中，在G-D逻辑下，服务只是提高产品价值的附加部分，产品才是经济交换的重点；在S-D逻辑下，服务不再依附于产品，成为交换活动的主要内容。产品作为服务的载体仍然扮演重要的角色，而服务通过运用知识和技能为客户创造价值。在此基础上，服务转型过程中服务业务的拓展主要以Oliva&Kallenborg（2003）和Raddats&Easingwood（2010）的研究为代表。Oliva&Kallenborg（2003）通过对11个大型德国资本设备制造商提供的已安装产品（InstalledBase,IB）服务转型的研究，发现由产品制造商到服务供应商的转变是一个连续过程，如图3-1所示。Raddats和Easingwood（2010）从两个维度：服务主要集中于产品还是顾客运营中的各项活动，服务是围绕于自身品牌产品还是围绕包括其他OEM生产的产品，提出三条服务业务的拓展路径，如图3-2所示。36 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析转变3b：扩展到过程基础服务转变1：转变2：转变4：加强与产品相进入服务基接管最终用户关的服务础市场的操作转变3a：扩展到关系基础服务图3-1服务转变过程Figure3-1ServicesTransformationProcess第一步转变使得企业提供的服务从分散于整个组织的松散服务群转变为稳固的服务组织。第二步转变是初步进入已安装产品（InstallBased,IB）的服务市场。这一转变过程中面临的挑战：以产品为中心的组织向服务导向的组织转变中，组织文化的变革；需要建立全局的服务基础设施，有能力响应局部的IB服务需求。第三步转变涉及到IB服务市场中服务的拓展，这种拓展有两个不同的方向，一是在产品基础上扩大服务，会形成以产品为中心的合同具有可用性和响应时间。这类合同的定价是基于服务提供商对失败风险的认识；另外一种服务拓展集中于以客户过程为中心的服务，服务供应商转变为解决方案的提供商，与专业服务供应商相当。这一转变过程中面临的挑战：需要在服务网络中复制成熟的人力资源和知识管理等能力；营销挑战（服务组织需要开发新的服务网络以及不同的服务合约）。最后一个转变是接管最终用户的操作，供应商为最终用户的流程承担全部责任。这一转变过程中面临的挑战：接管终端用户的运营过程和整个运营风险。自有/第自有和第三方产品附属服务第三方运营服务多如：安装、维修等如：系统集成、技术咨询等三供方应产商品AC导向的服B自有产品附属服务自有产品客户的运营服务自务如：安装、维修、维护等如：融资服务等有产品产品导向客户导向产品/客户活动过程导向图3-2服务拓展路径选择Figure3-2ServicesGrowthOptions37 西安理工大学Raddats等提出的服务拓展路径中，路径A这一服务拓展的想法与Galbraith’s（2002）的看法一致，制造商通过向不同OEMs的产品提供服务支持来满足客户的需求。通过OEMs的产品销售获得服务收益。当制造商与OEMs在产品市场上是竞争关系时，制造商很难通过这一路径进行服务拓展。路径B：制造企业从提供产品相关服务向提供已安装产品企业的运营服务转变。这一服务转变得到诸多学者的研究支持，如Araujo&Spring（2006）。这一转变需要制造企业投入大量的服务基础设施，例如服务人员、服务管理工具和流程等。路径C：制造企业由向安装自身产品的客户提供运营服务向安装OEMs产品的客户提供运营服务。该服务路径的延展表明制造企业放弃了传统产品差异化的竞争优势，进入服务市场，此时需要更多服务资源的投入以及会面临更多的风险和机遇。从Oliva&Kallenborg（2003）和Raddats&Easingwood（2010）的研究结可知，制造企业从传统制造商向服务提供商转变过程中，服务业务从向产品相关服务到向围绕客户运营过程服务演进过程中面临诸多的动机和风险，具体如表3-2所示。表3-2服务演进的动机和风险Table3-2TheMotivationandRisksofServiceEvolution服务演进动机风险①保障产品基本功能。①服务拓展风险小，相对而言服务收入是有服务与企业自②增加产品差异化，扩大收益。限的。身产品相关②服务导向的组织要素变革向产品相①重复给客户提供不同OEMs产品的服①服务拓展的风险小，服务能力不足。关服务转服务于多务，加深与客户的联系，创造服务机会。②当服务提供商与OEMs在产品市场上是竞变OEMs产品相②通过在关键产品市场给OEMs产品提争关系时，OEMs会保持与顾客的服务关系，关供服务，与OEMs创造伙伴关系，形成共抗拒由竞争者给自己的产品提供服务。赢的伙伴关系。①扩大服务收益，增强与关键客户的关①制造企业会与客户共同承担产品故障导致系。的运营成本。②顾客会希望外包部分产品运营服务给②制造企业可能不具备运营服务知识，并且服务与企业自第三方。服务成本不经济。因为需要投入大量的服务身产品相关③制造企业有优势条件提供产品运作过基础设施，例如服务人员、服务管理工具和程中的相关服务，即使服务需要专业的技流程等。术和产品的核心知识。③产品主导型企业服务文化的形成是一个长向围绕客期过程。户运营过①企业与这些客户的关系会增强，更接近①制造商进入服务市场会面临来自潜在具有程服务转于成为解决方案提供商的角色。服务优势的竞争者的威胁（Kowalkowski,变②当企业的产品组合不能创造高的市场2005;Daviesetal.,2006）。服务与多差异化时，削减产品产业，避免服务作为②制造企业作为集成商对于PSS方案失败面OEMs产品相促进产品销售的渠道。临的风险远远大于单纯提供产品时，产品故关③客户会评估制造企业采取的这种“厂商障导致的风险。无关（Vendor-agnostic）”的服务提供方式，③制造企业内部服务部门与产品部门会产生以此削减可能直接面对的供应商数量，降冲突。低成本。38 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析3.2制造企业服务化战略类型及特征分析通过文献综述中关于服务化战略相关文献的梳理，以及制造企业提供的服务类型和服务拓展路径的归纳与分析。本文在Mathieu（2001）对服务化战略的基本类型划分基础上，从服务化战略模式和战略定位两个方面进一步对服务化战略进行剖析，提出服务化战略类型框架，具体如图3-3所示。产品为中心的服务化战略客户运营为中心的服务化战略·解决方案模式（发展合作商）高·服务外包模式（外包合作商）PS·增值服务模式S（客户支持服务提供商）价值·产品+基础服务模式（售后服务提供商）低高服务与产品的相关性低图3-3服务化战略类型Figure3-3TheTypesofServiceStrategy战略模式是指战略可以表示为一系列的具体行动和企业真实业绩，不只是在行动前的计划或手段。也就是说，无论企业是否提前制定了战略，只要有特定的经营行为，就存在实际的战略。从这个角度出发，关注制造企业服务转型的国内外学者开始思考以“产品服务系统”的方式为客户提供高价值方案，将服务嵌入产品之中，进而展开对服务化战略模式的研究。其中，有的学者侧重于某一具体的服务化模式案例研究，主要关注“整体解决方案模式”，因为在该服务化模式中产品和服务的融合度最高，顾客获得的价值最大。而更多的学者则是按照服务嵌入程度的演变，对服务化的模式进行了总结。Wise&Baumgartner（1999）在研究中提出3种制造企业通过提供服务增加价值的方式，包括：嵌入式服务（built-inservices）、覆盖范围服务（coverageservices）、集成解决方案（integratedsolutions）。通过嵌入式服务，企业有机会增加供应价值，给传统产品增加服务和消减原先由客户执行的活动；覆盖范围服务是指服务不能够集成到产品中，但是由于提供商的优39 西安理工大学势地位，他们通过这种渠道提供客户活动相关服务；第三种模式是指集成解决方案，企业提供产品相关的一系列服务。Davisetal.（2003）指出制造企业向服务转变的过程中，可能存在的四种战略模式：系统整合、系统运行、业务咨询和财务咨询。北京市长城企业战略研究所（2009）提出了三种典型的服务化转型模式：①服务功能业务化。即制造企业将包含在产品中的技能或知识进行分离、外化，形成单独的服务业务功能；②服务衍生。即制造企业利用价值链延伸，丰富产品内涵，并向客户提供与产品相关联的差异化服务；③服务价值创新。制造企业转型为纯粹的服务提供商，不再制造产品，通过服务创造价值。周艳春（2010）基于服务给客户带来的潜在价值和在企业业务中所占比例，提出了制造企业服务化战略四种模式，包括：产品+附加服务、增值服务、整体解决方案和去制造化。在前人研究的基础上，本文依据服务目的变化以及服务业务的比重将制造企业服务化战略模式分为以下四种：服务参与模式、增值服务模式、服务外包和解决方案模式。战略定位是确定企业在市场竞争中的位置。将战略视为一种定位就是要合理配置企业资源以形成企业竞争优势。从这个角度出发，有的学者通过实证分析对服务化战略定位的研究进行了归纳。正如Gebauer（2008）通过对比分析提出了三种服务化战略，即售后服务提供商、合作发展伙伴和客户支持服务提供商。而后，Gebauer、Fischer和Fleisch（2010）又通过对欧洲制造业的实证检验，揭示了第四种欧洲制造业服务化战略的定位，即外包伙[29][31]伴。PaulMatthyssens等（2010）从两个维度：增加顾客价值的提供物主要来自于产品还是服务（OlivaandKallenberg,2003;NeuandBrown,2005），提供的产品和服务是标准化的还是客户化的（CoPS（Davies&Brady,2000）和solutions（Mathieu,2001;Brax&Jonsson,2009）），识别出四种服务增加类型（serviceaddition）：售后服务（Aftersalesservice）、服务伙伴（Servicepartner）、价值伙伴（Valuepartner）、解决方案伙伴（Solutionpartner）。在前人研究的基础上，本文根据服务目的变化以及服务业务比重将制造企业服务化战略定位区分为以下四种：售后服务提供商、客户支持服务提供商、外包伙伴和发展伙伴。3.2.1产品为中心的服务化战略及特征产品为中心的服务化战略（ServiceSupportedforproduct,SSP）之所以被制造企业所采用最为主要原因是产品市场的竞争愈发激烈，促使企业寻求新的利润源泉，而通过“产品—服务包”可以使其价值链贯穿产品销售前、销售过程和销售后全过程，不仅丰富了产品内容，提升了产品竞争力，同时也提高了企业绩效。SSP战略是在有形产品的基础上添加一定内容的服务，服务内容与产品具有较高的相关性，包括产品安装、维修、监督、检验、代理和回收等。显而易见，制造企业通过产品的附加物—服务以获取品牌优势、差异化优势和利润。因此服务化的出发点均是基于具体产品的功能提升、研发设计以及产品交易，处于制造企业服务化转型的初级阶段。40 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析更具体来说，产品为中心的服务化战略涵盖了产品+基础服务和增值服务两种战略模式，并且分别对应售后服务提供商和客户支持服务提供商两种战略定位。a.产品为中心的服务化战略模式（1）产品+基础服务模式由于客户对服务的需求早期意识不成熟，对于服务需求的内容和数量较少，再加上产品技术含量低，客户能够较为容易的使用。因此，企业仅是生产商和供应商，核心业务是产品的生产和销售，服务的比例非常薄弱，不受企业重视。随着客户对于产品附加相关服务需求的增长，制造企业不仅要注重有形产品的生产，同时也要关注产品的附加服务，如售后安装、技术咨询服务及维修服务等。所以，客户需求的变化促使制造企业提供服务。在该阶段，企业的仍以产品为核心，服务仅是产品的附加物。虽然服务可能会影响销售情况，便是制造企业并不将服务作为其新的利润增长点。即售后安装、技术咨询、培训和维修等服务只作为企业竞争的延伸和组成，并不直接带来利润。（2）增值服务模式伴随着快速反应技术的出现以及客户定制需求的增长，制造企业开始使用差异化战略满足客户的需求。对于客户而言，这意味着有形产品与无形服务相结合，为客户提供服务增强型产品。在该阶段，服务的重要性进一步提升，服务成为产品战略不可或缺的一部分，实现了服务成本的价值依托和向品牌的内嵌。服务的内容更加丰富，不再停留在简单的维修维护和运输安装，而是发展至复杂的系统集成和过程支持等高附加值服务。服务与产品一同销售给客户，一同被定位。因此，服务脱离原有对产品的依附状态，成为产品增值和价值创新的重要手段。例如飞机引擎制造商——罗尔斯·罗伊斯提供的“远程诊断服务”。通过智能化支持设备，开展性能趋势检测、预测维护、运行波动检测等增值服务。b.产品为中心的服务化战略定位（1）售后服务提供商制造企业作为售后服务提供商是服务化转型的初级阶段，制造企业利用成本领先优势提供有极具吸引力价格的产品和通过售后服务确保产品的基本功能来抓住市场。在一阶段，产品仍是企业获取竞争优势的重点。企业为顾客提供服务的目的在于保障产品的功能[6]提高产品的生产效率。提供的服务是一系列高度标准化和提前定义好的售后服务，客户关系不强，并且产品是服务的直接接受者。（Mathieu,2001;Matthyssens&Vandendempt,2010;Oliva&Kallenberg,2003）售后服务提供商提供的服务与Oliva&Kallenberg’s（2003）描述的制造企业为安装基础提供的基本服务相似，例如：维修、备品备件、检验、基本培训。这一战略的目标是尽可能快的响应产品故障。在提供产品和保障产品功能的基础上创造价值。从价值创造的视角看，售后服务提供商聚焦于产品售后阶段以及在现有产品价值链链上探索新的服务业务机会。（2）客户支持服务提供商客户支持服务提供商这一战略定位下，服务是高度定制化的，需要更高紧密的客户关41 西安理工大学系，关注用户（Mathieu,2001;Matthyssens&Vandendempt,2010;Oliva&Kallenberg,2003）。客户支持服务提供商的战略目标是预防任何产品发生故障。为了达到这一目标，制造企业提供更先进的服务，包括：预防性维修、流程优化、培训和维修保养合约（Gebauer2008）。这一战略旨在优化产品的效率和效能。从价值创造的视角看，客户支持服务提供商在满足客户需求和偏好的定制化服务提供的过程中与客户参与共同创造价值。3.2.2客户运营为中心的服务化战略及特征客户运营为中心的服务化战略（ServiceSupportedforCustomer,SSC）是指企业发展战略由基于产品的服务转变至基于客户需求的服务。其服务模式将制造企业与供应链、市场研发、销售等企业运营能力延伸，不再与自身产品相绑定，而是以挖掘顾客潜在需求为目标，利用自身的运营优势和强大的服务体系，成为“一揽子”或“一站式”解决方案提供商，而不再是产品供应商，最终实现企业与客户的双赢。同时，产业分工的细化催生了“代工”、“OEM”等无工厂化生产新模式的形成，这些企业以设计、品牌、渠道为核心竞争力，可以围绕客户的需求提供全方位的产品和服务。这是制造企业服务化转型的高级阶段。制造企业基于有形产品，将原来集成于产品中的技能、知识等要素分解出来，并外化为各种服务要素（如信息咨询、研发、物流、市场调研、技术支持等），通过销售“服务解决方案”或“组合服务”以实现价值获取和发展模式的转变。所以，SSC可以认为是一种独立于有形产品，客户不用购买有形产品便可以体验的服务，这些服务主要是代管企业的各种运营职能，提高其竞争力、运转效率或降低成本，从而为客户创造更多的价值，如融资、企业咨询、业务流程培训、管理服务等。这一服务化战略类型下存在两种服务模式，服务外包和解决方案模式。且分别对应外包伙伴和发展伙伴两种战略定位。a.客户运营为中心的服务化战略模式（1）服务外包企业通过业务外包或网络化实现服务与产品的分离，或者为消费者提供独立于产品的服务，或者将服务外包给专业的服务提供商，通过服务直接创造价值。如陕鼓集团本着为用户提供全方位服务的理念推出了全托式服务项目，提供“全托式”专业化维保服务，企业的维保人员长期驻扎客户企业，对机组的长周期安全运行，进行日常维护、保养和检修、维修；通用汽车旗下的OnStar公司通过利用无线通信技术和全球卫星定位系统为客户提供导航服务，其北美用户已经超过600万。（2）解决方案模式随着越来越多的客户需求个性化和竞争日趋激烈，企业战略的重点由提供怎样的产品和服务转向如何解决客户面临的问题。因此，制造企业将产品与服务进行整合，形成一个系统，不仅销售产品给客户，而且在产品整个生命周期中持续的向客户提供与之相配套的42 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析一揽子问题解决方案，从而改变原有营销模式。解决方案模式是企业业务模式的根本性改变，要求制造企业以客户需求出发，换位思考，与客户一起发现问题、面对问题、解决问题。只有双方通过深入的合作与交流，才能创造出完善的问题解决方案，从而实现双赢。这种双方嵌入式的合作不再是单方面的单一行为，而是更深层次、贯穿全过程的高级服务。因此，这一新型业务模式使得项目管理方式、定价模型、业务流程等都会发生改变。同时由于服务范围的扩大，服务难度的增加、单一企业的产品和服务能力已不可能满足客户需求，因此需要多个业务合作伙伴的产品及服务无缝嵌入至该解决方案。AEGIS（2002）指出“整体解决方案模式的关键是从概念和设计开始的整个产品生命提供周期内持续向客户提供与产品相关的一系列服务”。阿尔斯通通过建立覆盖全产业链的集成式服务体系整合企业服务资源，提供包括水电、燃气、燃煤（常规岛部分）等在内的利用各类能源资源的交钥匙整合解决方案，成为全球领先的交钥匙集成电厂解决方案提供商。并且近年来，以总集成总承包为主的服务业务成为企业收入增长的重要来源。2004—2009年，阿尔斯通服务销售额占总销售额的比重稳定在28%左右；且2008年金融危机爆发后，服务业务的销售额比上年增长了12.12%，成为金融危机下支撑企业销售额稳定增长的重要因素。b.客户运营为中心的服务化战略定位另外两种服务化战略定位是发展伙伴和外包伙伴。这两种战略提供的服务与业务服务（Kotler’s1994），过程导向的服务（Oliva&Kallenberg’s2003），以及运营服务和系统整合（Davies’2004）的描述紧密相关。（1）外包伙伴更具体来说，外包伙伴接管客户部分的运营过程。其战略目标是承担客户运营过程中的运营风险和全部责任。其价值主张是基于削减客户的使用资金，管理运营过程的相关风险以及重置价值链上的职责（Gebauer2008）。同时，Oliva&Kallenborg（2003）也发现产品供应商接管客户运营过程的缺点，即就是在接管客户运作过程的同时也需要承担终端用户整个运作过程中的风险。（2）发展伙伴发展伙伴是制造企业实施服务战略的高级形态，其价值定位于与客户共同进步并使得客户从企业不断发展的能力上直接获利。其中，这些能力是由发展合作商和顾客共同协作形成，由此使得企业和其顾客在市场竞争中拥有独特的难以模仿的竞争地位，使得竞争者很难直接或间接的获得，进而形成可持续的竞争优势（Dierickx&Cool,1989；Wernerfelt,1984）。客户全程参与方案的设计、实施、回收等阶段，客户成为价值的共同创造者。综上所述，将不同类型的服务化战略特征进行对比分析，具体如表3-3所示。43 西安理工大学表3-3服务化战略类型及特征Table3-3TheFeatureofServiceStrategy战略产品为中心的服务化战略客户运营为中心的服务化战略类型模式产品+基础服务增值服务服务外包解决方案定位售后服务提供商顾客支持提供商外包伙伴发展伙伴·对残次产品尽快做出服·对产品发生损坏进行预·减少顾客初始资本投·和顾客共同协作形成难以务响应防资模仿的竞争优势服务·通过售后服务确保产品·提高产品的效率和效能·降低顾客管理运营过·客户从企业发展的能力上目标的基本功能。通过差异化服务满足顾客程中的风险获利个性化需求客户是价值的共同创造者·一系列标准化的售后服·一系列过程导向的优秀·是关注于效率和经济·是为顾客提供的个性化产服类务，包括：零部件提供、服务，包括：预防性维护、规模的客户运营服务品服务系统或集成解决方型务维修服务、检测、在线咨高级培训、流程优化、技整体方案。案。询和基础的培训等。术升级等。·服务创新初期，技术创新·服务创新强调重视市场·顾客参与的服务创新·顾客全程参与的服务创新服务为内生因素，顾客是独立信号，顾客是重要的环境阶段，顾客是服务创新阶段，顾客成为企业创新与创新的外部因素。性因素。价值的源泉。发展的内生性因素。3.3制造企业服务导向的组织结构分析3.3.1服务导向的组织结构特征分析Guth&MacMillan（1986）认为组织结构是影响企业战略执行的一个重要因素。Alexander（1991）也将战略与组织结构的契合作为新的业务战略成功执行的必要条件。广义的组织结构（organizationalstructure）是指对企业内部分工、职责和汇报制度的设计，有简单组织结构、职能结构和矩阵式组织结构多种形式。在制造企业服务化情境下，许多学者都将设置一个独立自主、自负盈亏的服务部门作为成功实施服务化战略的一个关键因素（Gebaueretal.,2010;Gebauer,Fischer,andFleisch,2010;Gebauer,Fleisch&Friedli,2005,2006;Neu&Brown,2005,2008;Oliva&Kallenberg,2003）。（1）组织的柔性相对可以标准化的产品，由于服务强调人际间的互动属性，服务很难通过标准化来实现规模经济，而且服务过程中经常会出现难以预计的情况。这时，就需要一个充分授权的44 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析柔性服务部门来统一协调和管理服务业务。这种分权式的组织结构把原本分散在各个职能部门的服务相关职权整合到一个部门，减少了不同层级部门之间的层层汇报和审批，可以最大程度地保证企业对顾客的需求做出快速的响应。（2）组织的动态协作性传统制造企业的组织结构是围绕产品而制定的，通常是根据产品的业务部门形成管理组织结构。这些部门有自己的业务计划、资源、渠道和客户关系，组织地位和权力建立在部门及产品的基础上。在产品与服务相整合的趋势背景下，导致组织结构的变化，如产生[188]新的业务部门或者包含具备不同技能员工的部门，正如戴维斯（Davics，1997）所指出“企业正在逐渐开辟新的专门负责将各种产品和服务整合起来的部门”。可见，制造企业服务化过程中，对外为了更有效的响应顾客需求，抓住市场机遇，对内为了集中现有资源，整合关键的业务和流程，企业的组织结构形式必然会发生变革（Sharma&Molloy,1999;Footeetal.,2001;Galbraith,2002），更强调组织的动态协作性。事实上，IBM自实施服务化战略以来，就进行着一系列企业组织结构的调整和优化。1995年，IBM将相关服务业务从销售部门中分离出来，成立了独立的全球服务部，其战略地位逐步超越销售部门成为IBM最核心的业务单元。2000以后，IBM不断重组内部的信息服务等业务部门，构建了包含商业智能工具、基础设施平台等完善的管理服务业务体系。2002年，IBM将旗下的业务创新服务部与普华永道咨询合并，成立了IBM系统整合服务部。IBM组织结构的一系列调整为其服务业务的拓展创造了条件。调整后的组织结构，具有强大的“前端”部门，负责发展和交付产品服务系统；调整产品业务单位的工作重心，使之成为产品服务系统的“后端”支持单元；并且建立了一个“强势中央领导”，负责在前后端单位之间的沟通和协调，如图3-4所示。例如，在IBM，个人电脑、服务器、软件和技术部门仍然直接向顾客销售，但同时他们已经成为新的内部供应商，其主要服务于行业客户如银行业、保险业、制造业。另一个后端部门的工作是把产品转化为解决方案。为了管理这两类业务部门之间的关系，IBM还设立了新的中央职能，包括管理产品服务系统和负责转账的财务中心，以及负责资源分配的区域性领导小组。除此之外，体验式服务组织的设计也需要将面向客户的业务或者“前台”从后台的运作过程中分离出来。Voss&Zomerdijk（2007）识别出了体验式服务的服务组织设计的五个方面，包括后台（办公支持）、前台（实体环境、服务人员、服务交付过程）、客户（客户群，FellowCustomers）。45 西安理工大学专注于产品服务系统（PSS）的公司的特征：各个部门之间高度的相互依赖性和责任性；对于谈判和仲裁的持续的依赖性；进行分解和重新集合的灵活性最高管理层强大的中心外部供应商外部供应商基于能力的后基于能力的前端部门端部门产品客户PSS客户目领导对PSS的推进；开发和交付集成的PSS；的支持前端部门与后端部门对顾客或者部门承担盈亏之间的横向交互合作；责任；管理共同的客户计划流程根据解决方案的销售机会和共同的绩效评估系统；和交付使用来配置和重新配置团队；沟通前端和后端部门；利用核心团队和内部外部包含来自前端和后端部门关的专家队伍；的领导；系和其他公司建立合作关系促进富含人际关系的网络，为PSS寻找产品和服务的建立图3-4服务化制造企业的组织结构Figure3-4TheOrganizationStructureofServitizationEnterprise[189]资料来源：NWFoote,JGalbraith,QHope,DMiller（2001）和Davies（2006）3.3.2服务导向的组织结构类型分析国外学者对于服务导向的组织结构类型划分进行了深入研究，具有代表性的研究成果包括：企业内部的服务业务组织作为一个独立的利润中心（Donaldson,1995;Knechtetal,1993;Oliva&Kallenborg,2003;Gebaueretal,2005），亦或是产品服务业务组合的事业部[46]（Auguste,2006），在此基础上，Gebauer&Kowalkowski（2011）提出了第三种服务导向的组织结构，即聚焦客户的事业部，这种组织结构要求将产品和服务汇集到专门部门或者专门客户的解决方案里，产品和服务的销售都由聚焦客户的事业部负责。46 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析[45][47]综合Brechbu¨hl（2004）,Michel（2003）,Auguste（2006）,Gebauer（2009）,[46]Gebauer&Kowalkowski（2011）等学者对制造企业服务转型过程中组织结构类型的划分研究，可以看出，制造企业服务转型过程中，主要存在三种典型的服务导向组织结构，即产品—服务整合SBU、产品—服务分离SBU和客户为中心SBU。a.产品、服务业务整合的SBU产品、服务业务整合的SBU是指将服务业务融合到产品战略业务单元，这意味着产品和服务的销售都受同一个组织控制，包括产品和服务的损益（Gebauer,2010a）。在这种[190]思想指导下，Gebauer等（2009）根据服务业务在组织中的重要程度将产品、服务业务整合的SBU又划分了三类：产品SBU、产品—服务SBU、服务—产品SBU。Gebauer（2009）等人发现大多数制造企业对于服务组织的研究还处在初级阶段，产品—服务SBU和服务—产品SBU是最为普遍的，这可能是因为当服务作为获取产品市场份额的营销工具时（Micheletal.,2003），整合的产品/服务SBU是合适的，以及在传统产品业务基础上提供延伸服务的企业，更适合整合的产品组织和服务组织（Brechbu¨hl,2004）。而且整合的SBU是保护现有产品业务的最好方法Auguste（2006），同样的，当设计的服务是用来增加产品差异化时，那么服务和产品是捆绑在一起不可分割的，产品组织和服务组织肯定是合并在一个组织单元（Covaetal.,2000）。然而，当服务成为企业的利润增长平台Auguste（2006），或是企业提供的服务与其传统产品相关性低的时候，应该组建一个独立[191]的组织提供服务（Brechbu¨hl,2004;Micheletal.,2003）。Oliva&Kallenberg认为，制造企业往往销售以合同为基础的服务组合，其主要目的是提升服务部门的利用效率。究其原因，主要是服务部门成立后必须存在固定成本，而基于合同的服务组合，可以使稳定客户的服务需求，以提高服务部门的利用效率。然而，从客户角度出发，基于合同的服务组合一般具有较高的价格和客户可能不需要的服务项目，因此制造企业必须通过关系营销，与客户建立稳定持续的伙伴关系，才有可能促使客户接受该合同。b.独立的服务业务SBU独立的服务战略业务单元通常对于过渡到以服务为中心的企业来说更为有效。这是因为一方面服务可能会导致服务在组织融合中缺乏管理支持，从而导致最终的失败，当产品和服务融合在一个组织中时可能引发巨大的潜在的冲突，正如Oliva&Kallenborg（2003），Gebaueretal（2006），Gebauer&Fleisch（2007）等学者所认同的，独立的服务组织有利于服务文化的创造，可以避免以生产制造为主导的文化和服务文化在同一组织内部的冲突。然而，虽然一个独立的服务组织能够增加企业文化中的服务导向，但这种服务分离并[192]不能直接加强服务文化对企业业绩的影响。Schendel&Hofer研究表明，制造企业需要设立单独的服务部门以确保服务化战略的成功实施，而服务部门必须具有优秀的服务员工、强大的技术力量和透明的信息支持系统。只有独立的服务部门才能够清晰的表明服务业务对于企业利润的贡献程度，并促使企业自上而下形成企业服务文化。此外，Windahl&Lakemond等（2006）认为独立于产品研发和生产运营的服务组织是制造企业服务转型的47 西安理工大学关键成功因素之一。当提供的服务与传统产品的相关性越低，企业越有可能采用产品/服务分离的事业部结构（Brechbu¨hl,2004;Michel,2003）。例如，瑞典SKF集团作为全球最大的轴承制造商，2005年重组其全球业务机构，重组后的SKF集团分为三大业务部门：工业部、汽车部和服务部。三大部门的业务围绕核心公司SKF轴承公司和CR及RFT密封件公司展开。SKF轴承公司在世界各地按相同标准制造覆盖几乎所有应用需要的轴承产品。CR和RFT密封件公司是全球最大的油封和轴承密封件生产商之一。三大部门都为全球市场提供服务，利用核心公司的支持，重点发展和自身业务相关的客户行业群体。其中，SKF集团服务部通过全球7000多家分销商组成的销售网络，负责工业维修配件的市场销售和物流服务。还向工业客户提供以专业知识为基础的服务解决方案，帮助企业优化工厂资源的运用。2007年服务部门的销售额占SKF集团的33%。尽管独立的服务战略单元是获得服务化战略成功的一个很好的方式。但是一些公司不愿意这样做，可能是因为公司高级管理员不相信服务对于提高公司销售额和提供有吸引力的利润具有巨大的推动作用。这些管理者往往规避服务的风险，而且他们更情愿将重点放在他们有形产品特点上，而不是无形服务的费用。Gebauer等人发表了“制造业服务悖论”这一观点，这是为了解释为什么尽管在服务中加大了投资，增长和回报却不能满足高级管理者的期望，这可能是由于该公司不具备成功转型的能力。同样的，当服务业务成长为企业的收益增长平台时，独立的服务事业部是最好的（Auguste,2006），然而这可能会导致更高的成本和风险。c.客户为中心的SBUHomburg设置了这样一个转变，以产品为中心的企业将有限的产品卖给许多不同客户到将更广泛的产品（包括服务）卖给有限的客户这样的转变，这个转变需要设置以客户为中心的战略业务单元，这是基于与行业相关的或者一些其他非地域相似体的客户群体。这种组织类型不同于前两类，它的组织结构的基础是用来配合市场特点（客户或部门），而不是公司产品（产品或服务）。那些想为自己产品找到更多客户的以产品为中心的企业就可以与那些将许多产品提供给少量客户的以客户为中心的公司形成比较。客户为中心的战略业务单元对损益有主要责任，产品为中心的战略业务单元对他们来说只是供应商。在这种模式下，“服务”是以客户为中心的战略业务单元的责任，虽然以产品为中心的企业可能会有独立的服务战略业务单元，即使它们对损益也没有责任。在这种组织安排下，以产品为中心的有责任协调服务和产品战略业务单元，并提供监督和领导，面向客户单元将产品和服务结合起来。在组织结构中增加客户导向可以通过下面两种方式实现：在产品战略业务单元的销售组织中设立客户团队或者建立客户为中心的战略业务单元。Gebauer和Kowalkowski强调向客户为中心的组织转型需要在企业组织内更加注重服务导向，基于客户/供应商相关业务提出解决方案需要客户为中心战略业务单元将产品和服务适当的融合。48 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析在此对三种典型的服务导向的组织结构划分类型的适用条件进行对比分析，如表3-4所示。为后续研究服务化战略与服务导向的组织结构内部一致性匹配关系提供理论依据。表3-4服务导向的组织结构类型特征对比Table3-4TheTypeandFeatureofServiceOrientedOrganizationStructure优势（适用条件）弊端保护现有产品业务。（Auguste,2006）会促进产品销售和客户满意度。（Auguste,2006）产品、服务整服务作为获取产品市场份额的营销工具（Micheletal.,2003）服务缺乏管理支持（Brax,2005）；引发合SBU服务是用来增加产品差异化（Covaetal.,2000）潜在的冲突（Fangetal.,2008）适于匹配外部复杂的市场环境（NeuandBrown,2005）管理人员对服务风险的规避（Gebauer,2009）.服务成为企业的利润增长点（Auguste,2006）更多的服务接触点；增加企业和客户之服务与其传统产品相关性低（Brechbu¨hl,2004;Micheletal.,间的协调工作；独立的服务2003）产品和服务业务间的冲突（Gebauer&业务SBU利于企业开发潜在服务市场（Oliva&Kallenberg,2003）Fleisch,2007）。企业向服务业务转移的有效方式（Gebauer,2010b）高服务成本和业务风险（Mathieu,2001）具有产品资源和服务资源的灵活性（Galbraith,2002）客户为中心产品业务和服务业务间的协调难度增提高客户的满意度和忠诚度（Homburgetal.,2003）SBU大；服务成本增加。最大限度地贴近客户3.3.3服务导向的组织结构功能分析组织功能是企业必须为了创造、生产和销售产品或服务进行的必要活动（Gibson,Ivanecevich,Donnelly,&Konopaske,2006）。例如，资本货物制造商的必要活动包括：产品开发、产品管理、产品销售和产品制造。战略业务单位（SBUs）被定义为一个相对独立的单元，具有营销、生产、销售、会计/财务、研发和人力资源等职能中的至少三项（Homburg,Workman,&Krohmer,1999）。产品业务和服务业务间的组织区别性与组织结构的服务导向相关。服务业务的分离意味着管理者为服务业务创建了一个独特的SBU，其完全控制目标市场客户和开发、价格、销售和服务的交付。因为作为一个独特的SBU，服务组织需要负责服务的销售和交付，同时也需要负责服务业务的损益。相比之下，集成产品和服务的组织意味着服务仍然依附于产品SBU中的产品功能。这种SBU也对服务职责负责。在经营实践中，这将意味着产品销售同时也负责服务销售，服务开发过程是产品创新的一个子流程，以及在产品制造中安排服务交付。产品SBU不会监控服务业务的利润和损失，但是可能会控制由服务引起的成本。产品和服务总供应的损益计算是基于产品和服务的总销售及总成本，没有对单独的服务收益进行监控（Mathieu,2001）。这是典型的增加产品供应的服务策略。其关键指标是企业销售产品连同销售服务合同的比率（服务“配售率”）和服务交付的单位成本（Augusteetal.,2006）。服务交付的单位成本被合并到以产品为中心SBUs内的服务成本中心。49 西安理工大学毫无疑问的是，分离的和集成的产品服务组织必须考虑中心水平和局部水平的组织功能。局部水平代表市场组织，其对产品和服务的销售负责，同时若产品发生故障通过技术援助支持客户。中心水平集中于对局部销售组织的协调和支持。局部销售组织和中心销售组织之间的区别在于业务销售过程中需求方面的变化。需求的异质性的增加需要建立局部销售组织，企业的业务主要来自于多个局部销售组织（Sheth&Sharma,2008）。a.产品、服务业务整合的SBU组织功能（1）产品为焦点运作的SBU组织功能产品SBU这种组织方式使得服务活动附属于产品功能。在中心水平，服务开发被认为是产品创新过程中的子活动。在产品开发功能中没有单独的服务开发过程。产品管理负责产品的定价、产品营销和产品销售支持。与服务业务相关的活动，诸如：服务成本的评估，扩大产品供应的服务定义等，附属于产品管理功能。服务成本的评估是产品定价的一部分，而且服务包含在产品价格中。为了避免潜在的产品损失，产品管理会评估被包含在产品价格中的服务成本。产品管理认为服务是支持产品销售的营销工具，并且定义了多种服务，例如：程序说明书、金融服务，还通过延长服务保修期扩大产品的提供。产品销售功能是促进客户与局部销售人员的互动。它执行由业务发展和产品管理规定的产品战略。因为这两个组织功能都认为服务是嵌入在产品营销策略中，销售功能包括服务包含在产品价格中和不积极向客户销售服务。技术支持是确保产品的适当功能和资本货物的安装基础所必须提供的服务和支持，这一职责附属于产品制造功能。制造功能充当生产工人的资源池。当产品出现故障，生产工人负责解决产品故障问题。没有专用的资源或是专业服务团队提供故障服务。只有在局部水平上，为基础技术支持提供专业资源。当局部技术服务支持功能对于产品使用阶段中保障产品正常运转负责。这一功能附属于产品销售，这表明销售更多的产品胜于为了确保产品功能而提供服务的必要性。如果复杂产品发生故障，制造功能亦或是产品研发功能都会支持局部的技术支持职责识别和解决产品故障。然而，技术支持为安装资本货物提供服务，局部的产品销售为服务的提供和销售负责。因为中心产品管理和产品销售将服务嵌入产品价格中，局部的产品销售不会积极的销售服务，也不会单独的收取服务费用。这就是为什么中心层面的业务控制认为服务成本作为固定成本而不是可变成本。作为固定成本，服务费用属于产品收益中的营业成本。值得注意的事，备品备件成本不包含在营业成本中，客户在产品保质期外购买备件。提供备件的物流活动集成到中心水平中的物流功能。这个功能不仅仅提供备件物流还负责产品物流。最后，与服务业务开发相关的活动被设置于中心水平上的业务开发功能。这一功能专注于创建新的产品市场和对现有产品市场渗透的技术设计。没有专门的技术或是活动设计去创造或是渗透潜在服务市场。50 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析表3-5产品SBU功能Table3-5ThefunctionofproductSBU水平功能描述产品的设计和创造产品开发服务开发附属于设计阶段产品营销产品管理产品定价（包含服务成本）产品销售支持执行产品管理和业务开发定义的产品战略产品销售服务集成到产品销售中心水平制造产品产品生产对安装资本货物的故障提供技术支持计算产品的盈利性业务控制监控产品总成本中的服务成本创建新的产品市场和对现有产品市场渗透的新策略产品业务的发展服务作为营销工具渗透和创造新的产品市场产品物流物流支持备品备件物流管理产品营销人员与顾客之间的互动局部水平产品销售基础安装的技术服务（2）产品—服务SBU组织功能产品—服务SBU包含产品功能和服务功能，其中产品功能在SBU中起主要作用。与产品SBU功能相似的是，服务开发依然是产品开发过程中的子活动。这个子活动不再受产品开发的管理，而是“外包”到技术支持功能。与产品SBU相比，产品—服务SBU将技术服务能力绑定到中心水平上的技术支持这一组织功能。中央技术服务支持功能作为一个专门的服务部门，对服务员工进行培训去响应客户的服务需求。技术支持功能作为一个成本中心进行管理，对服务成本进行监控。与产品SBU相似的是，服务成本仍然被认为是一个固定成本，而且包含在总成本中。技术支持也负责服务成本评估、服务描述以及产品开发过程中的服务开发。此外，产品—服务SBU将物流功能分离。这一分离性考虑了备品备件物流的特殊需求，也就是备品备件需求的高库存周转率和高不可预测性。产品物流集成到产品生产活动中，而备品备件物流成为一个分离的功能。这一功能不仅仅限于物流活动，也涉及备品备件的定价和采购。因此，产品管理的职责范围缩小。服务成本的评估和备品备件价格核算活动归属于技术支持和备品备件功能。然而，根据这些职责的等级，产品管理具有对成本评估和定价的最终决议。例如：如果服务在支持产品销售时成本过高，或是服务成本导致产品盈利性大幅度降低，产品管理会决定节约服务成本，以及降低备品备件的价格。因此，中央销售功能仍被认为是产品销售功能。局部产品销售仍就保持销售职责，包括通过免费技术服务的提供和局部技术服务支持的控制增加产品供应的机会。局部服务成本合并在局部产品销售的营业成本中。这些营业成本包含在产品价格中。与产品SBU相比，51 西安理工大学技术服务支持和产品销售在同一水平上。结果，销售产品与确保产品正常运转同等重要。与产品SBU相似的是，产品—服务SBU给中央业务发展功能增加了与未来服务业务发展相关的活动。然而，业务开发功能专注于创建新的产品市场和对现有产品市场渗透的技术设计，服务的作用仍然被认为是支持产品市场渗透的和增加产品提供。表3-6产品-服务SBU功能Table3-6Thefunctionofproduct-serviceSBU水平功能描述产品的设计和创造产品开发服务开发属于设计阶段服务开发外包到技术支持产品营销产品管理产品定价（包含服务成本）产品销售支持（包括在协商销售产品期间对免费提供的客户服务管理）执行产品管理和业务开发定义的产品战略产品销售服务集成到产品销售中中心水平制造产品产品生产产品物流设计阶段的服务开发技术支持安装设施时出现复杂故障的技术支持计算产品的利润业务控制监控固定的服务成本和可变的产品成本创建新的产品市场和对现有产品市场渗透的新策略产品业务发展创建新的产品市场和对现有产品市场渗透的新服务策略产品销售产品营销人员与顾客之间的互动关系管理局部水平技术服务对安装基础的技术服务（3）服务—产品SBU组织功能服务—产品SBU描述的是产品功能和服务功能都集成在同一个SBU中，但是服务功能和产品功能处于同一层级。业务发展功能平衡了产品业务和服务业务的利益。这与Drucker’s（1973）提出的主张相似，他认为客户的购买决策并不是考虑购买产品还是服务，而是考虑价值，这意味着，客户购买资本货物是寻求价值以及资本货物运作的效果。产品和服务都是价值创造的一部分。他们都瞄准一个市场上的同一个客户的需求。因此，业务发展功能集成了产品和服务业务的开发，但是产品业务开发和服务业务开发二者处于平等地位。在服务—产品SBU中，有一个独特的服务功能——服务管理，它与产品管理的权力一样。与产品—服务SBU中的技术服务支持部相比，服务管理功能集成了更多的与服务业务相关的活动，以及作为SBU中的一个利润中心进行运作。例如：服务管理要负责服务开发。服务开发仍然是产品开发过程中的一部分，但是产品开发将服务开发活动外包到服务管理部门。服务管理也负责服务的定价和服务成本的评估。此外，服务管理不仅控制技术支持52 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析活动，而且控制与备品备件业务相关的服务活动，诸如备品备件的定价、物流和采购。因此，中心水平上的产品管理的职责将局限于与产品营销、产品销售支持和产品定价相关的活动。产品管理和服务管理功能都有销售组织界面。销售功能仍然负责客户与局部销售人员的互动关系。在服务—产品SBU中，销售职能执行业务发展定义的策略，并且策略的实施是通过产品管理和服务管理。业务发展认为产品和服务都是价值创造的一部分，而且将产品和服务都瞄准一个市场上的同一个客户的需求。因此，销售职能通过给客户创造价值收取费用。考虑到如果服务是免费提供，客户将永远不能理解服务的价值，销售职能强调像产品收费一样，服务也单独收费。结果，服务可以看作为一个独特的直接向客户销售并收取费用的“服务产品”。在局部，组织功能的职责与产品—服务SBU中的职责是相似的。销售功能既负责产品也负责服务。技术服务支持与销售的权力在同一水平。服务管理功能开发和描述的服务通过与产品销售相同的销售渠道进行销售。局部的技术支持在没有得到销售组织的许可时是不允许销售服务的，只负责对局部销售的服务进行交付。结果，产品和服务的销售对于保障产品正常功能具有同样的重要性。服务管理功能并不直接控制局部的服务销售，而是通过中心和局部的销售组织对服务业务进行影响。它就像局部销售组织中服务业务运作的顾问。例如，他支持局部销售活动以适应局部客户对服务产品的需求，而且帮助销售组织建立详细的监控系统来核算不同服务产品的收益和成本（例如：检测服务、修理服务、维修保养服务）。因为服务管理和产品管理都作为一个利润中心进行运作，局部销售组织需要单独的对产品/服务的收益或成本进行监控。与产品SBU和产品—服务SBU相比，服务成本不在被认为是一个固定成本。局部销售组织的监控系统能够使服务—产品SBU核算每一个服务产品的可变成本，并精确评估每一个服务产品的收益、成本和利润。表3-7服务-产品SBU功能Table3-7Thefunctionofservice-ProductSBU水平功能描述产品的设计和创造产品开发服务开发附属于设计阶段服务开发外包到服务管理产品营销产品管理产品定价产品销售支持中心水平设计阶段进行服务开发安装设施时出现复杂故障的技术支持服务管理服务营销和服务定价备品备件物流支持（库存计划，备品备件定价和采购）对当地销售组织如何销售服务给出建议销售执行产品管理和业务开发定义的产品战略53 西安理工大学服务集成到产品销售中制造产品产品生产产品物流计算产品和服务的盈利性业务控制监控可变服务成本平衡产品和服务的利润业务发展创建新的产品市场和对现有产品市场渗透的新策略从产品和服务的价值视角考虑市场营销人员与顾客之间的互动关系管理销售产品和服务的销售局部水平服务独立收费技术服务对安装基础进行服务交付b.独立的服务业务SBU组织功能服务SBU是将所有的服务功能集成到一个独特的SBU中。服务SBU越来越综合而且和产品SBU越来越相互依赖。服务SBU负责服务业务的整体收益和损失。依据Neu&Brown（2005）的主张，这种组织方式需要在两个区别性的组织间进行业务内部协作。与服务—产品SBU中的服务管理功能相比，服务SBU不仅仅是一个利润中心，更是一个投资中心，因为它还负责服务业务的发展。为了开发未来业务机会，这种独特的服务SBU建立了一个单独的功能去开发附加的服务产品。服务开发功能的职责分成两部分，一个是负责包含在产品开发过程中的服务开发活动，一个是负责独立于产品研发的新服务产品创新。此外，服务SBU的中心水平还包括其他三个功能：服务产品管理、服务交付和物流服务。服务产品管理负责对每一个开发的服务定义其营销工具，并且负责对不同的服务产品进行服务定价。服务交付功能与之前提到的技术服务支持功能相似，并且，一旦复杂产品出现故障，集成必要的技术技能以支持局部服务组织。物流服务功能包括零件的物流、定价和采购。在局部水平，服务SBU建立自己的销售组织。局部的产品销售不在负责服务销售。一个专门的服务销售团队主动的销售服务。唯一例外的是产品保修期间的服务提供，这些服务包含在产品价格中，而且是与新产品捆绑销售，此时服务成本在SBU间内部收取。服务SBU中的业务发展功能仅强调创造新的服务市场和对现有服务市场渗透的方式。主要考虑客户对服务的购买决策，也考虑不同于产品业务的服务业务的竞争优势的创造（Matthyssens&Vandenbempt,1998），以及产品市场和服务市场之间竞争格局的不同。同时，要将服务发展方式要与新的和潜在的竞争者联系起来，诸如服务提供商、分销商和客户（Mathieu,2001）。为了在新的竞争环境中处于有利地位，业务发展功能必须构建特有服务的竞争优势。54 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析表3-8服务SBU功能Table3-8ThefunctionofserviceSBU水平功能活动独立于产品开发的新服务开发服务开发在产品设计阶段通过服务开发支持产品开发服务营销服务管理服务定价服务销售支持执行服务管理和业务发展战略定义的服务策略服务销售服务集成到产品销售中心水平技术支持安装设施时出现复杂故障的技术支持产品设计阶段进行服务开发物流支持零部件物流支持（库存计划，零部件定价和采购）计算服务的盈利性服务控制监控管理成本中的服务成本构建在服务市场中获取竞争优势的技能服务业务发展创建新的服务市场和对现有服务市场渗透的新策略营销人员与顾客之间的互动关系管理销售服务服务销售局部水平单独向顾客收取服务费用（保修期外）服务向内部产品SBU收费（保修期内）技术服务对安装基础提供服务3.4制造企业服务化战略与组织结构的一致性关系的三种表现形式本文在对服务化战略和服务导向组织结构的特征、类型等分析基础上，从一致性理论出发，对服务化战略与组织结构一致性关系的三种表现形式及其内涵进行分析和归纳。战略管理理论当中，战略与组织结构之间的一致性研究很早就是众多学者关注的焦点（Channon,1971;Grinyer&YasaiArdekani,1981;Stoinch,1982）。而对于战略与结构之间的关[193]系，不同学者有不同的认识。Chandler（1962）认为，战略决定结构，结构是为战略服务的。其原因在于企业战略的执行需要组织结构设计的支持。同时，企业组织结构确定[194]之后，组织结构中的权力安排必然也决定了企业的战略选择（Boeker，1989）。比如在组织结构中，更重视生产制造部门的组织更可能实施成本领先战略，更重视R&D部门的组织更可能实施差异化战略或市场先发战略。因此，组织结构中不同权力的设置与不[195]同的战略选择是密切相关的。Farjoun（2002）认为战略与组织结构二者是相互影响的，55 西安理工大学尤其是在一个动态的环境中，这种相互影响的作用特别明显。同时，Whittington&Pettigrew[196]&Ruigrok（2002）认为企业战略转型要成功，必须要结合组织结构的调整与组织过程的调整，从而才能实现组织绩效的提升。因此，根据战略管理理论可以看出制造企业服务转型过程中服务化战略与服务导向的组织结构的一致性关系存在多种表现形式。组织管理理论认为，组织形式与企业战略的有效匹配对于提高组织创新效率、保障变革的成功至关重要，因此，企业管理者在进行战略变革时必须考虑的核心问题之一就是分析并选取相应的组织形式。战略一致性作为组织适应性理论中的经典理论范式，在战略制定和战略管理领域中广为应用（Lukas，Tan&Hult，2001）。一致性这一关键概念主要是强调复杂组织要素之间的协调性对于企业贯彻既定战略的重要性（venkatraman&Camillus，1984）。对于一致性关系的研究是战略管理的一个重要领域，例如组织权变理论、战略权变理论、战略一致性理论、战略协同理论等在本质上都是说明战略与某些组织要素之间，或者不同层次的战略之间相互协调的重要性。一致性理论研究成果当中，VanD.Ven（1979）在对Aldrieh（1979）的著作《组织和环境》一书进行评论时指出，每一种一致性关系都在本质上存在重大差异，并且在相当大的程度上改变了一致性关系的具体内涵。Venkatraman（1989）从确定所要研究理论关系的明确化程度，理论涉及的变量数量以及决定在研究一致性关系时，是否采用一个判别性标准将战略管理中所涉及的一致性关系划分为六种类型，并对战略管理研究中两个变量之间一致性关系的关键特征进行了比较，如表3-9所示。表3-9战略管理研究中一致性概念的比较Table3-9ComparisonoftheFitoftheStrategicManagementResearch观点作为调节的一致性作为中介的一致性匹配的一致性关键特征（FitasModeration）（FitasMediation）（FitasMctching）一致性的潜在概念交互作用中介匹配市场份额在战略影响企业战略与管理者特征的交互战略与组织结构的匹配会战略命题的描述绩效的关系中是一个关键作用对绩效的影响提高管理效率的中介变量符合规范的变量个数2个2或多个2个方差分析一致性检验的分析方式回归分析路径分析残差分析Bourgeois（1985）Gupta&GovindarajanPrescott,Kohli,Joyce,Slocum,&Von参考文献（1984）&Venkatraman（1986）Glinow（1982）Prescott（1986）Dewar&Werbel（1979）在此基础上，结合本研究的研究问题，以VanD.Ven和Venkatraman提出的“匹配（Matching）”、“中介（Mediation）”及“调节（Moderation）”等三种一致性关系为依据，对制造企业服务转型过程中服务化战略与服务导向的组织结构的一致性展开研究。56 3制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的基础理论分析制造企业服务化战略与组织结构之间的一致性匹配关系主要包括两个方面：一是服务化战略类型与组织结构类型的配置关系；二是服务化战略类型演进过程中，组织结构类型是如何调整的。服务化战略与服务导向组织结构的一致性中介关系：是指制造企业服务转型过程中具有服务导向的组织结构必须与服务化战略相适应，即在一定程度上，服务化战略的服务导向和服务差异化特征决定了什么样的组织结构可以使企业获取竞争优势。这一一致性关系类型包含了服务化战略与组织结构之间的因果关系。服务化战略与服务导向组织结构的一致性调节关系：是指制造企业服务化战略与服务导向的组织结构之间的相互影响作用，并且这种相互影响作用有助于服务化战略在一定程度上对企业绩效的影响。这一一致性关系类型包含了服务化战略与组织结构之间的相互影响关系。对服务化战略与服务导向组织结构的一致性内涵的关键特征进行比较，如表3-10所示。表3-10服务化战略与服务导向组织结构一致性内涵的比较Table3-10ComparingoftheConceptofFitinServiceStrategyandService-orientedOganization观点作为调节的一致性作为中介的一致性匹配的一致性关键特征（FitasModeration）（FitasMediation）（FitasMctching）一致性的潜在概念交互作用中介匹配服务导向的组织结构在服服务化战略与服务导向组服务化战略与服务导向组服务化战略与服务导向组务化战略影响企业绩效的织结构的交互作用对绩效织结构的匹配会提高管理织结构一致性的描述关系中是一个关键的中介的影响效率变量符合规范的变量个数2个2或多个2个一致性检验的分析方式回归分析结构方程模型案例分析、方差分析3.5本章小结本章在现有文献的基础上，对制造企业可能提供的服务类型进行了梳理与归纳，对制造服务转型路径进行了阐述，并进一步分析了两种服务化战略类型的特征；其次，在对服务导向的组织结构类型辨析的基础上，对不同类型的服务导向的组织结构功能进行了剖析；最后，分析了服务化战略与组织结构一致性关系的内涵，这为后续研究的展开，以及服务化战略与服务导向组织结构的一致性影响企业绩效的理论模型构建奠定理论基础。57 西安理工大学4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究论文在第三章中提出和分析了制造企业服务化战略与组织结构一致性的三种表现形式，本章对其一致性关系中的匹配关系进行研究。拟通过多案例的探索性分析，探寻我国制造企业服务化战略与组织结构之间的一致性匹配关系，主要包括两个方面：一是服务化战略与组织结构的配置；二是服务化战略演进过程中，组织结构是如何调整的。4.1案例研究方法的一般思路案例研究根据其研究目的的不同，可以分为解释性案例研究、描述性案例研究和探索性案例研究，案例研究不仅可以对现有理论进行验证，而且可以通过案例分析创造新的理论，还可以在验证现有理论的过程中产生新的理论（Yin,2003）。此外，案例研究过程中，通常是选择一个或多个案例对问题进行剖析。单一案例研究通常用于证实或证伪已有理论的某一个方面，也可以用于分析独特的或罕见的某一管理情境，但单一案例研究不适合用来系统性地构建新的理论框架。而对于多案例或跨案例研究，需要将每个案例和主题作为一个独立的整体进行深入分析，并在此分析基础上，通过对所收集的多个案例信息进行归纳和总结后形成研究结论。可见多案例研究能够实现原样复现或理论复现。本文的研究目的是分析制造企业服务化战略与组织结构之间的一致性匹配关系，基于现有理论，进行扩展与补充，适合采用探索性案例分析方法（Shavelson&Townes,2002）。依据Eisenhardt（1989b）以及Yhn&Gray（1994）等相关案例研究的建议，本文在案例选择时主要对以下几个因素进行考虑。首先，由于企业规模对服务化战略的正向影响关系，以及就制造业而言，服务化易于从大型设备制造业开始。因此，本研究的研究对象限定于装备制造企业，特别是大规模的装备制造企业；其次，所选取的企业所在行业包括风机制造、工程机械、家电、通信设备制造，分别是隶属的不同产业，具有一定的行业分散度，在一定程度上能够保证其代表性；第三，案例企业是当前我国制造企业向服务延伸的领先企业，引领着我国制造企业发展的方向和潮流，具有一定的代表性，且兼顾了案例信息的可获得性。虽然案例研究在研究过程中带有个案的偶然特质和具有无法提升理论的普适性水平[220]等缺陷，但是可以增加在新理论视角下产生创新性框架的可能性优势。因此，本文尝试通过案例研究方法探讨制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系。首先在文献资料整理及企业数据多渠道搜集的基础上，确定研究框架，结合研究目的，形成以开放式问题为主的半结构化访谈提纲。为了提高建构效度，多渠道获取企业相关信息，包括企业网站信息、管理者面对面深度访谈以及企业年报等其他二手资料。在多案例分析过程中根据研究问题的设定，将案例配对，从描述研究问题的几个维度列出案例之间的相似和不同点，寻找案例之间细微的相似和不同之处。最终形成我国制造企业服务化战略与组织结构一致58 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究性匹配关系的理论框架。4.2案例描述4.2.1陕鼓集团案例描述a.基本简介陕西鼓风机厂成立于1968年，1996年改制为陕西鼓风机集团有限公司，是设计制造以成套机械为核心的大型成套装备的企业。其主营业务中专业化产品包括能量回收透平装置、轴流压缩机、离心鼓风机、离心压缩机、工业汽轮机、大型通风机、智能测控仪表、智能变送器、工业锅炉、一二类压力容器、军用改装车等。此外近年来公司还开展了工程成套、系统服务、自动化等多种工业服务新业务，开展了工业气体、水处理等多种运营类业务。广泛服务于冶金、石油、电力（包括核电）、空分、化工、城建、环保、制药、发酵、化肥、国防等国民经济的支柱产业领域。从2005年起，陕鼓连续6年被评为“中国工业行业排头兵企业”，荣获“最具市场竞争力品牌”荣誉，2009年入选“中国品牌500强”，2010年，陕鼓入选中国工业机械500强。b.战略转型陕鼓战略转型包括两个方面的转变：从产品经营向品牌经营、资本运作转变；从单一产品供应商，向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变。在转型过程中形成了旗帜鲜明的三大业务板块，包括：能量转换装备制造、工业服务、能源基础设施运营，具体服务业务如表4-1。陕鼓服务转型过程中服务业务的拓展大致可以分为两个阶段：第一阶段：从以产品为中心的生产型制造企业向产品与增值服务一体化的系统解决方案商转变。这一阶段陕鼓围绕拳头产品，逐步提出“同心圆放大”的服务业务拓展模式，形成工业服务业务板块。将节约的企业资源进行优化配置，配置到最擅长、更能产生效益的地方。主要为客户提供专业化维修服务，并对客户的旧设备进行改造升级；提供备品备件管理服务，保证客户企业生产的连续性；提供设备远程诊断服务，及时掌握设备运行状况并定期提供运行检测报告；提供工程成套服务，提高客户企业整个设备安装过程的效率等。第二阶段：陕鼓通过拓展能源基础设施运营业务板块，向系统解决方案商和系统服务商双重身份的转变。这一阶段开展了污水处理服务和气体服务等运营服务业务，如气体服务，陕鼓承包了陕化的气体厂，每天向陕化供应气体，具体的运营过程由陕鼓的员工进行操作。59 西安理工大学表4-1陕鼓三大业务板块Table4-1TheThreeMajorBusinessSectorsofShaanxiDrum板块（业务名称）第一板块第二板块第三板块序号能量转换装备制造工业服务能源基础设施运营1压缩机、鼓风机、通风机设备成套污水处理2能量回收透平、汽轮机工程总包气体业务3组合机组性能诊断工业基础设施4锅炉、特种车辆保姆式托管民用城镇基础设施5仪器仪表融资服务房地产开发及租赁……………………c.服务转型过程中组织结构调整为顺利实施服务转型，陕鼓集团组织结构进行了变革，以使陕鼓从产品制造流程为核心配置资源转变为以服务流程为核心配置资源。在转型前，陕鼓的组织结构是以风机产品制造和销售为中心设计管理部门和业务单位的职责分工，生产制造部、技术质量部、成套销售部是组织结构的三大主体，没有独立的顾客服务集成职能部门。并且陕鼓的组织结构具有计划经济时代国企的典型特征，如干部处、劳资处、企管处、价格处等职能部门具有明显的政企合一性质。服务转型过程中，陕鼓在原有三大主体结构基础上形成了合同管理中心、成套销售部、工程成套中心为核心的顾客服务系统集成职能部门，同时增设了产品服务中心、质量保证部来强化顾客服务的职能；并组建了服务产业部、融资服务部、水处理事业部等独立的服务业务组织。其中，服务产业部组织变革过程具体如下：①2006年成立产品服务中心，建立健全服务体系。2006年根据两个转变战略要求，适应企业转型，服务经济快速发展的需要，公司整合原安装经理部、设备处等相关资源成立产品服务中心，建立健全服务体系，成立包含市场订货、售后服务、逆向设计、远程诊断、用户现场安装检修、设备返厂检修、机组自动化电气仪表服务等内容的服务机构。②2009年为了进一步提升服务经济的发展，产品服务中心部拆分，成立了售后服务部和服务产业部。其中，售后服务部主要负责原产品服务中心中产品“三包”期以内的售后服务业务；服务产业部负责产品“三包”期以外的服务产业业务。③2011年成立了陕鼓节能服务科技有限公司。依托陕鼓动力透平机组先进技术及资本运作优势，为用户高耗能设备提供节能解决方案（合同能源管理，EMC）。同时，陕鼓将不能适应市场经济特点的职能部门逐步合并调整为市场部、人力资源部、60 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究战略管理部，调整与充实了财务总监办公室、审计处、质量保证部的职能，使之成为具备现代企业特色的管理机构。除此之外陕鼓先后放弃了工装、运输业务、备料下料、常规加工制造、铸造、轴承、铸件加工、油站等12项一般性业务环节，使得企业核心竞争力得到了进一步加强，尤其是核心技术更具强大的市场竞争力。表4-2显示了陕鼓的组织部门变化。表4-2已增加和拟增加的业务、部门及人员明细表Table4-2TheListofHasIncreasedandIncreasedBusiness、DepartmentandPerson序号新增、强化业务调整方式涉及部门1投融资业务的项目策划和实施已增加融资服务部2国际市场的开发和业务拓展已增加海外市场部3新能源市场业务开发已增加能源开发部4透平设备全生命周期系统服务已增加产品服务中心5物流采购、配送及供应链管理已增加物流中心6电气自动化控制系统业务拓展已增加自动化技术部7战略规划、实施、检测、调整已增加战略管理部8市场调查和研究已增加市场部9产业投资与并购的调查、论证和分析已增加证券投资部10工业气体业务拓展新增加气体事业部11污水处理业务拓展拟增加水处理事业部d.企业业绩表现陕鼓自服务转型以来取得了快速的发展，从2005年起，连续6年被评为“中国工业行业排头兵企业”，荣获“最具市场竞争力品牌”荣誉，2009年入选“中国品牌500强”，排名第58位，品牌价值达到185.77亿元，2010年，入选中国工业机械500强。各项主要经济指标实现了快速增长。2010年的工业总产值、销售收入、利润总额分别是2005年的2.21倍、2.07倍、1.93倍，达到或接近两倍。同时，陕鼓与国际透平行业标杆企业德国MAN透平的差距迅速减小，2001年MAN透平的人均销售收入和人均利润分别是陕鼓的20.15倍和22.33倍，2010年缩小到2.70倍和2.25倍，企业整体实力明显增强，主要经营指标如表4-3所示。表4-32005～2010年陕鼓集团主要经营指标一览表（单位：万元）Table4-3MainOperationIndexListofShaanxiDrumin2005～2010（unit:tenthousandyuan）指标名称2005年2006年2007年2008年2009年2010年年均增长率(%)工业总产值25144130028340619350712337863355563817.18%销售收入21808626103232147243797237301944904815.54%利润总额34409353473902550118451686636414.04%数据来源：企业年报数据整理61 西安理工大学4.2.2远大集团案例描述a.基本简介远大集团成立于1998年，产品覆盖70多个国家。以提供天然气和废热为能源的非电中央空调主机和一体机空调输配系统的产品享誉全球。远大集团是一家以独创技术为理念、以保护生命为信条的企业，远大所有产品和服务，从本质上优化人类生活和环境。其中，远大空调用户中心，下设20个国内服务部，4个国际服务部，驻外工程师300多人，覆盖80多个国家和地区。远大实行服务工程师终身制、责任制，坚持“服务零遗漏”；对远大空调产品提供终身服务，为客户提供节能服务、运行管理；并为客户制订节能方案，实施节能改造；每年调查用户空调能耗，评选“优秀节能用户”，颁发荣誉证书及奖金；组织“节能创造价值”节能经验交流会。每年免费（限额）举办操作管理培训班，定期举办节能管理研修班；为每台产品建立25年完善的服务档案，并设立备件库，备有25年使用寿命期内所需的备件。b.战略转型远大自1998年起，试图通过低成本战略扭转市场不利局面宣告失败后，开始尝试服务战略转型，由传统的制造企业转变为服务型制造企业，由空调制造商转型为空调运营服务提供商。企业服务转型过程大致分为四个阶段：产品提升阶段、基于产品的服务阶段、合同能源管理阶段以及全系统服务阶段。产品提升阶段：远大围绕为客户提供最好的空调产品这一核心目标，专著产品和技术创新，不断提升产品的性能、质量。产品市场份额逐步扩大，此时，产品优势掩盖了服务提供的重要性。基于产品的服务阶段：1996-2003年期间，随着产品市场竞争激烈程度的加剧，远大在关注技术和产品优势的同时，为客户提供基于空调产品的配套服务。1996年，远大城东开发电话联网监控系统，在全球率先实现直燃机的信息化。通过网络实时监控对机组进行远程控制和管理，通过提前预见并避免机组运行问题的发生减少停机造成的生产损失。1999年，远大推行“用户无人化管理”。即远大承担客户所购直燃机的所有操作与维护责任。使得远大空调客户不在需要自行配置机组的相关操作人员，机组的操作与维护全部由远大服务工程师通过网络监控系统进行管理。可见这一阶段开展的服务业务均是基于核心产品提供的。合同能源管理阶段：自2004年以来，远大通过对客户需求分析，发现对空调所要求的一次性投资过高时大部分用户放弃购买产品的主要原因。因此，企业转变经营理念，将合同能源管理模式引入中央空调行业，不再向用户销售空调产品而是直接为客户提供空调服务。如：远大与中央空调用户签订长期能源服务合同，提供空调系统运行管理、维护保养等专业服务。用户每月按合同支付空调能源费用。如原有设备、系统能耗高，远大投资并派专家对空调系统实施节能改造，实现用户利益最大化。在对“节能价值”的推行当中，62 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究远大逐渐明晰了一个理念：对客户的服务不是从售后开始的，而是从研发开始的，在售前、售中和售后持续体现的。全系统服务阶段：这一阶段，远大完成了从产品运营提供商到一站式解决方案提供商的转型过程。为客户提供贯穿于空调产品整个生命周期的系统解决方案服务。远大的全系统服务模式是指根据用户的建筑设计图纸，为客户提供从系统设计、选型优化、主机设备、周边配套产品到安装调试，贯穿中央空调产品这个生命周期的一条龙服务。c.服务转型过程中组织结构调整远大组织机构是典型的直线职能制，初期由销售公司下设的用户中心负责全球远大空调的售后服务。远大目前仍采用简单的总部一地区事务所两级营销服务管理体系。采用自营的方式为客户提供服务，设有独立的远大空调服务公司。d.企业业绩表现远大2011年的销售收入为人民币10797百万元，同比增长16.6%。集团属于国内的行业领导位置不断增强，国内项目的收入增长约1201.8百万元，同比增长20.1%；海外项目的收入由2010年的3285.6百万元增至2011年的3619.9百万元，增幅10.2%。4.2.3华为技术有限公司案例描述a.基本简介华为技术有限公司（简称华为）成立于1988年，前身为一家香港公司用户交换机的销售代理，经过22年的发展成为销售额280亿美元，净利润26.72亿美元的全球第二大电信设备运营商。从2006年到2010年，华为的销售收入翻了将近4倍，每年的年复合增长率达到了39%。华为以客户需求持续创新为经营理念，不但已经成为优秀的通信设备制造商，同时也是跻身世界前列的电信解决方案提供商，在业务与软件、电信基础网络、终端和专业服务等四大领域具有优势地位。并且依靠在移动网络、固定网络和IP数据通信等方面的综合优势，已然成为全IP融合时代的领跑者。b.战略转型华为作为通信设备制造业，面临日益严重的设备同质化、产品竞争力弱化的局面，通过拓展基于通信设备的专业化集成服务，为电信运营企业提供端到端的增值服务，实施服务转型。总体来说，华为服务战略转型大致经历了三个阶段：以产品为主免费售后服务为辅的聚焦产品的业务模式，提供付费增值服务的业务模式和以服务为主，产品为辅提供综合解决方案的面向效用的业务模式。第一个阶段：聚焦产品阶段。以产品制造为核心，同时为购买产品的客户免费提供安装、售后，以及产品故障时的维修服务。这些服务内容是与产品打包销售的，在客户购买产品时免费赠送。此阶段，产品仍然是企业主要竞争优势的基础，服务则是帮助企业提高产品销售的配套措施。63 西安理工大学第二个阶段：增值服务阶段。华为在工程安装与用户培训等免费服务的基础上，增加了网络维护的增值服务。扩大了服务业务范围，并且将客户分成不同的等级，允许客户在不同类别的网络维护服务中进行选择，最终根据客户等级与服务类别收取不同的费用。此阶段，强化了服务在企业发展中的作用和地位，但网络维护增值服务仍然是依赖于产品的，且服务易于模仿，不利于建立持久的竞争优势。第三个阶段：成套解决方案阶段。华为于2011年提出了“双赢”的服务新理念，开始与客户共建服务网络。该阶段，华为依托客户服务平台，构建了一整套的产品服务系统体系，其中，服务内容主要包括运营支持服务、专业服务、培训服务以及外包服务四大类。运营支持服务是指为了保障客户所购买设备的正常运行而提供的一些基础性服务，主要包括技术支持服务、工程服务以及备件服务；专业服务主要包括产品专业服务、集成专业服务、业务咨询服务、网络安全和存储备份服务；培训服务主要包括技术培训、管理培训和认真培训；外包服务是指电信外包服务，即为电信运营商提供的部分或者全部的网络维护运营，包括：协维服务、代维服务及运维服务。此阶段，服务已经成为企业核心竞争力的主要构成以及企业利润的主要来源。c.服务转型过程中组织结构调整转型第一阶段，免费维修服务不是独立于产品存在的，而是在产品的使用过程中产生和消费的。为了提供这种无偿的服务，华为配备相关的人员、设备和资金，增加了运营成本，从而影响企业的销售利润。其中，工程安装交由服务部门负责，而维修交由中央研究部负责。此后华为不断构建适应服务化需求的组织架构、人力资源和营销体系。1998年华为成立了技术支援部，作为主要的服务部门，服务业务从工程安装业务向设备售后用户基数培训拓展，培训费用在通信设备销售时与设备一起打包销售，此时服务是无偿的。而后逐步建立起相对较为独立、完善的产品技术支持体系和有偿服务体系。此时的服务仍然是产品的附属，服务部门仍是成本中心。转型第二阶段中，起初华为仅以“服务收费推动小组”项目组形式实施，并没有一个正式的组织专项负责有偿服务。而后，为了保证服务的有效实施，2000年华为将服务业务独立划分出来，设立了服务营销中心这一实体组织，打造点到点服务路径，让服务面向客户、面向需求，进一步提高华为对客户需求的响应速度。转型第三阶段中，2003年华为先是对技术支援部进行了大力改革，成立了国际技术支援部，此后又进行了扁平化设计，改组为全球技术服务部，服务营销成为四大业务中心之一，服务业务成为公司最核心的业务之一。并同时在各办事处设立了服务经理、服务业务经理和服务行销工程师。d.企业业绩表现2010年华为服务收入达到315亿元，同比增长达28.6%，占销售商收入的比重达到20.4%，比2009年提高了0.7个百分点，与2000年转型指出的3%相比已发生了质的飞跃。64 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究图4-1专业服务销售收入占总收入比重Figure4-1TheProfessionalServicesSalesRevenueAccountedfortheProportionoftotalRevenue表4-42007～2011年华为主要经营指标一览表（单位：百万元)Table4-4MainOperationIndexListofHuaweiin2007～2011（unit:tenthousandyuan）指标名称2007年2008年2009年2010年2011年销售收入92,155123,080146,607182,548203,929利润总额9,27017,07622,24130,67618,582利润率10.1%13.9%15.2%16.8%9.1%4.2.4三一重工案例描述a.基本简介三一重工有限公司始创于1989年，是以工程机械为主的装备制造企业。主要产品为挖掘机、混凝土、起重机、筑路机械、港口机械、桩工机械、风电产品、非开挖施工设备等全系列产品。2006年度入选英国KHL集团《国家建设》杂志评选的全球工程机械五十强。该公司已通过ISO9000质量体系认证、德国TUV认证、ISO14001环境管理体系认证。该公司在国内及美洲、香港、南亚、非洲等地设有36家分支机构，产业链遍布全球。“三一”是指用一流的速度、一流的技能、一流的态度实现“超越客户期望，超越行业标准”的服务目标。三一重工以“一切为了客户，创造客户价值”的理念，在服务方面承诺工程师24小时待命；接客户需求后2小时内到达现场，1天内故障问题全处理。b.战略转型三一重工通过差异化、标准化、超值化服务来降低客户的使用成本和心理成本，提高客户的赢利能力、过渡价值和购买能力，提升服务品牌竞争力。企业战略转型大致经历了三个阶段。第一阶段：产品服务系统的初级阶段—普通服务体系。公司围绕产品不断完善服务管理体系，重视服务能力建设，致力于为客户提供高效率、高品质的售后服务。但此阶段仍65 西安理工大学是对客户需求的被动响应。第二阶段：专业化服务阶段。公司通过对客户筛选和分析，开始向重点客户提供专业化服务，主要包括：管家服务、增值服务、标准化主动服务、快捷服务。其中，管家服务主要是对设备的管理和定位，涵盖设备位置跟踪和轨迹查询、信息采集与报警、配件查询和服务过程监控等；增值服务强调点对点服务，涵盖专业化培训、技术升级、金融授信等；专业化服务主要是主动监控和实时跟踪，降低设备故障率，缩短响应时间；快捷服务主要是定期进行标准化的设备体检。但此阶段，服务业务仍围绕产品进行，客户的潜在需求并未完全发掘。第三阶段：全面解决方案提供商阶段。企业针对工程成套设备推出覆盖产品全生命周期的产品服务系统。例如：以混凝土机械设备为例，企业不再局限于及机械设备的出售，而是根据客户的具体需求进行整套工程的系统设计，然后建立搅拌站，配备泵车、拓邦和搅拌车，系统安装调试等一系列工程安装，完毕后交付客户使用。并在运行后，为顾客提供远程诊断、维修维护等服务。若在远程服务中，客户的服务需求需通过现场解决，控制中心则会根据卫星自动搜寻距离设备所在地点最近的服务车、服务工程师以及所需维修配件的存放仓库。同时，控制中心可对服务车进行实施跟踪。这种模式将客户从繁杂的项目管理中解放出来，从而降低了客户的运营成本和交易成本，实现双赢。c.服务转型过程中组织结构调整目前，三一重工的服务人员数量为3803人，占企业员工总数51827人的7.3%。其服务网点的情况为：三一重工在国内各省市均开设有分公司，二级城市设有办事处，国外200多个国家与地区开设有分公司。三一重工在全球多地设有配件仓库，形成了总部、区域、省级和地市四位一体的配件供应保障体系，共储存了8万余种、价值5亿多元零配件供客户选用。并且三一重工在业内率先引入6S中心创新平台，集零配件供应、整车销售、信息反馈、售后服务、专业培训、产品展示六位一体，发挥了强大的营销服务功能。三一重工在全国已建有12家6S中心，未来几年内，三一6S中心将在31个省会、直辖市、200多个二级城市开设6S中心，2000多个服务中心，配备7500多名技术服务工程师，以充分满足客户服务需求。三一重工的泵送事业部、挖机事业部、汽车起重机事业部、路机事业部、履带起重机事业部等各自设立维修中心，并铺设服务网络，例如：泵送事业部下设泵送营销服务公司，目前已在全国设立维修中心50多家，快速的为客户对设备进行维修处理。泵送营销服务公司配件部是专业从事配件供应、储运和销售的专职机构，下设450多个配件仓库。d.企业业绩表现2011年全年实现营业收入507.76亿元，同比增长了49.54%；营业利润为98.47亿元，同比增长了42.78%；截止2011年12月31日，公司总资产513.07亿元，净资产196.63亿元，净资产收益率为55.96%。同时泵送事业部成为公司首个销售额突破300亿规模的事业部，进一步巩固了“世界最大混凝土机械制造商”的龙头地位。挖掘机事业部成为公司66 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究又一个销售额突破100亿的事业部，与国内外所有挖机品牌相比，市场占有率跃居国内市场第一。表4-52009～2011年三一重工主要经营指标一览表（单位：万元）Table4-5MainOperationIndexListofSanyHeavyIndustryin2009～2011（unit:tenthousandyuan）指标名称2009年2010年2011年销售收入18,975,833,954,950,776,3利润总额3,356,56,938,210,792,34.3案例分析通过上述对案例企业数据的收集，本节主要是对数据进行分析和讨论。首先，对企业的服务化战略转型阶段及组织结构调整的关键阶段进行对比；其次，对案例企业当前的服务化战略和服务导向的组织结构进行分组，提出服务化战略与组织结构的配置关系；最后，对当服务化战略发生转变组织结构的调整方向进行分析。4.3.1案例企业比较综合陕鼓、远大、华为及三一重工等制造企业服务化战略的案例可见，制造企业从产品生产型向产品服务融合的服务型制造企业转变过程中，服务部门不再受制于企业的产品部门而是逐渐成为企业的核心部门（Parrinelo,2004）。对于上述企业所提供的服务类型而言，四家制造企业都提供多种不同类型的服务，都涵盖了与产品紧密相关的产品延伸服务和围绕客户运营过程的服务。并且服务业务的拓展基本都沿着相同轨迹，从与产品紧密相关的售后服务向产品增值服务拓展，服务从成本中心向利润中心转变。并进一步向客户运营过程服务转变，通过产品和服务等资源重组向客户提供专业化的运营服务和系统解决方案。对于服务化战略实施过程而言，并不是增加服务内容，提高员工服务意识如此简单，案例企业之所以能够获取竞争优势，主要取决于能否科学应对服务化转型所带来的管理制度以及组织结构变革等挑战，例如管理队伍的建设、员工观念的转变、组织结构的重构、文化的转型、资源整合能力的提升以及流程的优化等等。就企业服务转型过程中组织结构调整而言，案例企业都注意到了服务业务在企业中的重要性，并不断构建适应服务化需求的组织结构。具体来说，案例企业的共同点表现在：服务由“成本中心”转变为“利润中心”，建立起以“服务营销中心”为核心的服务营销平台，建立“服务产品部”等独立的服务业务组织。综上所述，案例企业提供的服务类型及服务化战略主要转型阶段及其组织结构调整对比如下（见表4-6）。67 西安理工大学表4-6案例企业的服务化战略转型阶段及组织结构调整Table4-6StagesofStrategicTransformationandAdjustmentofOrganizationStructureofBusinesses企业服务类型服务化战略转型阶段组织结构调整①从以产品为中心的生产型制造专业化维修服务、远程设备①从产品制造流程为核心配置资源转变企业向产品与增值服务一体化的诊断服务、备品备件管理服为以服务流程为核心配置资源；系统解决方案商转变。1陕鼓务、融资服务、工程成套服②设立服务集成职能部门；②拓展了能源基础设施运营业务务、气体运营服务和污水处③组建产品服务中心、工程成套中心、气板块，向系统解决方案商和系统服理运营服务等。体事业部等。务商双重身份的转变。①产品提升阶段维修、培训、备品备件服务、①销售公司下设用户中心；②基于产品的服务阶段2远大远程监控服务、合同能源管②远大空调用户中心，下设国内服务部，③合同能源管理阶段理、全系统服务等。国际服务部。④全系统服务阶段①成立了技术支援部；网络维护服务、运营支持服①聚焦产品阶段②服务业务独立划分出来，设立了服务营3华为务、专业服务、培训服务以②增值服务阶段销中心；及外包服务等。③成套解决方案阶段③组织进行了扁平化设计，成立全球技术服务部，并在各地设立服务办事处。①大范围铺设服务网点；管家服务、增值服务、标准①产品服务服务系统的初级阶段②引入6S中心创新平台；4三一化主动服务、快捷服务、生②专业化服务阶段③各产品事业部下设维修服务中心；重工命周期的产品服务系统等。③全面解决方案提供商阶段④设有独立的配件供应、储运和销售的配件公司。4.3.2服务化战略与组织结构的匹配关系通过对上述四家服务型制造企业的战略转型阶段、组织结构调整和企业业绩等几个方面的描述和对比分析，归纳出我国制造企业服务化战略与组织结构的匹配关系，主要包括两个方面：服务化战略与组织结构配置以及服务化战略转变与组织结构的调整方向。a.服务化战略与组织结构配置（1）产品为中心的服务化战略通过案例分析可以看出，产品为中心的服务化战略可以采取两种服务导向的组织结构（如表4-7所示）。其中，产品+基础服务战略模式采用产品/服务业务整合的SBU。在这种组织结构类型下，服务作为企业获取产品市场份额的营销工具，增加产品差异化的手段，这有助于促进产品销售和客户满意度，保护现有产品业务的发展；增值服务战略模式采用68 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究产品/服务业务整合的SBU和服务业务独立的SBU。当增值服务战略模式采用服务业务独立的SBU组织结构类型下，服务在制造企业中的地位不断增加，有助于制造企业服务业务的快速成长，并逐渐成长为企业的利润增长点。例如案例企业1，在转型初期，组织结构主要是是以风机产品制造和销售为中心设计管理部门和业务单位的，没有专门的服务业务组织。而后围绕拳头产品，逐步采取“同心圆放大”的服务业务拓展模式。设立了服务产业部，主要负责与产品相关的增值服务业务。案例企业2，在转型初期，专注产品和技术创新，不断提升产品的性能、质量，忽视了服务的重要性。增值服务模式下，通过远大空调用户中心为客户提供配套服务，包括远程监控和无人化管理服务。案例企业3，在转型初期，企业为购买产品的客户免费提供安装、售后，以及产品故障时的维修服务。此类服务的提供分散于整个组织的松散服务群，例如工程安装由服务部门负责，维修交由中央研究部进行。增值服务阶段，起初并没有一个正式的组织专项负责有偿服务，仅以“服务收费推动小组”项目组形式实施，而后设立了服务营销中心将服务业务独立划分出来。案例企业4，在转型初期，企业配备服务人员，设立相关服务部门为客户提供免费服务。增值服务阶段，企业设立营销服务公司提供围绕产品的专业化服务。（2）客户运营为中心的服务化战略通过案例分析可以看出，客户运营为中心的服务化战略可以采取两种服务导向的组织结构（如表4-7所示）。其中，制造企业采取服务外包战略模式还是解决方案战略模式，都会选择设置独立的服务业务SBU或者将服务业务事业部拓展为服务业务子公司，全面负责服务业务的发展，提供专业化服务。此外，解决方案战略模式还可以采用聚焦于客户的SBU，即以关键客户为中心的协调服务和产品的战略业务单元。在这种组织结构类型下，产品资源和服务资源的灵活性大，企业能够最大限度地贴近客户，提高客户的满意度和忠诚度。但在结合产品和服务时，产品业务和服务业务间的协调难度会增大，可能会导致服务成本的增加。例如案例企业1，当某一运营服务的客户群分布在同一地区时，会在当地设立聚焦于客户的组织。当制造企业作为发展合作商，提供解决方案，企业也会选择设置独立的服务业务组织，同时也会选择设立产品/服务业务整合的组织形式。案例企业2，设有独立的远大空调服务公司为客户提供贯穿于空调产品整个生命周期的系统解决方案服务。案例企业3，华为先是对技术支援部进行了大力改革，成立了国际技术支援部，此后又在国际技术支援部的基础上对组织进行了扁平化设计，改组为全球技术服务部，加大服务营销，为客户提供成套解决方案。案例企业4，通过服务网络的铺设向客户提供覆盖产品全生命周期的产品服务系统。69 西安理工大学表4-7案例企业的服务化战略与组织结构的配置关系Table4-7ConfigurationRelationshipBetweenServiceStrategyandOrganizationalStructureofBusinesses服务化战略产品为中心的服务化战略客户运营为中心的服务化战略组织结构产品+基础服务增值服务服务外包解决方案产品/服务业务整合的SBU1，3，43服务业务独立的SBU1，2，3，41，2，3，41，2，3，4聚焦于客户的SBU1b.服务化战略转变与组织结构调整方向在制造企业服务化转型过程中，制造企业组织结构的调整如图4-2、4-3所示：以产品为中心的服务化战略下，企业战略模式的转变会促使服务导向的组织结构从产品/服务业务整合的SBU转变为独立的服务业务SBU。例如案例企业1，企业开始实施增值服务模式初期，起初并没有设立一个正式的组织专项负责有偿服务，仅以“服务收费推动小组”项目组形式实施。而后，为了保证服务的有效实施，将服务业务独立划分出来，设立了服务营销中心这一实体组织，打造点到点服务路径，让服务面向客户、面向需求，进一步提高华为对客户需求的响应速度。可见，制造企业实施增值服务模式时，服务脱离对产品的依附，成为价值创新和产品增值的重要手段。因此，设立独立的服务组织有利于培育服务业务成长为新的利润增长点。案例企业3，企业从产品+基础服务模式过渡到增值服务阶段，起初并没有一个正式的组织专项负责有偿服务，仅以“服务收费推动小组”项目组形式实施，而后设立了服务营销中心将服务业务独立划分出来。产品为中心的服务化战略转变为客户运营为中心的服务化战略时，独立的服务组织形式没变，但随着服务组织所负责的服务业务类型的增加、比重和价值的提升，其服务组织职能发生变化，尤其是客户需求的异质性的增加需要建立多个局部销售组织。例如案例企业1，在服务产业部发展的基础上，于2011年成立了节能服务公司，依托陕鼓动力透平机组先进技术及资本运作优势，为用户高耗能设备提供节能解决方案。此时服务组织不仅仅是一个利润中心，更是一个投资中心，因为它还负责服务业务的发展，包括独立于产品研发的新服务产品的创新。服务化战略产品为中心的服务化战略客户运营为中心的服务化战略组织结构产品+基础服务增值服务服务外包解决方案3产品/服务业务整合的SBU31,2,4服务业务独立的SBU聚焦于客户的SBU70 4制造企业服务化战略与组织结构一致性匹配关系的案例分析研究图4-2案例企业服务化战略转变与组织结构的调整关系Figure4-2AdjustmentRelationshipBetweenServiceStrategyandOrganizationalStructureofBusinesses服务化战略产品为中心的服务化战略客户运营为中心的服务化战略组织结构产品+基础服务增值服务服务外包解决方案产品/服务业务整合的SBU1,2,3,4服务业务独立的SBU聚焦于客户的SBU图4-3案例企业服务化战略转变与组织结构的调整关系Figure4-3AdjustmentRelationshipBetweenServiceStrategyandOrganizationalStructureofBusinesse可见，四家典型的服务型制造企业在服务转型初期，实施以产品为中心的服务化战略时，随着服务业务范围和比重的不断增加，企业的服务业务逐渐从传统产品业务组织中分离出来，组建独立的服务业务组织，并且将分散在产品业务职能中的服务业务职能聚集在服务业务组织中。伴随着企业服务转型的进一步深化，实施以客户运营为中心的服务化战略时，独立的服务业务组织形式保持不变，服务职能不断完善，并以解决方案的服务形式响应客户的需求。4.4本章小节本章通过多案例探索性分析方法，从制造企业的战略转型阶段、组织结构调整和企业业绩几个方面对陕鼓、远大、华为和三一重工四家服务型制造企业的基本情况进行描述。在此基础上，主要分析了服务化战略与组织结构的配置，以及当服务化战略发生转变时，组织结构的调整方向。这为我国制造企业服务化转型过程中组织结构如何配置和调整从而提升企业绩效提供理论指导。71 西安理工大学5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究在第3章关于制造企业服务化战略与组织结构一致性关系类型的理论分析基础上，本章主要是对服务化战略与服务导向组织结构的一致性中介关系进行研究。其中，根据VanD.Ven和Venkatraman关于“一致性”中介关系内涵的阐释可知，服务化战略与服务导向组织结构的一致性中介关系是指制造企业服务转型过程中具有服务导向的组织结构必须与服务化战略相适应，即在一定程度上，服务化战略决定了什么样的组织结构可以使企业获取竞争优势。这一一致性关系类型包含了服务化战略与组织结构之间的因果关系。并通过结构方程模型（AMOS）对制造企业服务化战略与服务导向的组织结构一致性中介关系的理论模型及研究假设进行了实证验证。5.1模型要素的界定在理论模型构建之前，需要对理论模型中所涉及的相关概念给予清晰的界定。因此，在对相关文献综述的基础上，结合本研究的研究背景对服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效等关键概念进行界定。a.服务化战略纵观制造业服务化的相关文献，发现关于制造企业服务化的含义很模糊，不同的学者从不同的视角赋予了服务化丰富的内涵。其中，从战略视角看，服务化是制造企业拓展服[197]务范围的活动，是改变产品功能向市场传递的战略。在对制造企业服务转型过程中的企业管理实践问题的研究进程中，国内外学者提出多种不同的服务化战略表述方式，这些对服务化战略的不同表述方式的本质是相同的，主要是指企业在不断挖掘客户需求的基础上，提供一系列服务从而发展长期客户关系的一种战略，其核心是如何在企业运营中融入更多的服务，从而增加客户的附加价值。可见，服务转型过程中制造企业服务化战略的发展是与制造企业的服务导向水平密不可分的。此外，与传统制造企业战略的竞争优势定位不同，企业的差异化优势源于价值链中的任何一个环节，例如设计、客户服务、技术特征、外观特点、品牌形象、经销网络等等（Porter,1985）。同样的，Sashi和Stem（1995）也提出了企业差异化优势依赖于服务和商誉的观点，所以服务是增强产品差异化和创造价值的有效手段，（ndermerwe&Rada,1988;Whiteetal.,1999;Brown,2000;Mrceau&Martinez,2002;olive&Kallenbe,2003），因此，制造企业服务化战略的竞争优势主要表现在服务差[198]异化方面。由此将服务化战略划分为服务导向水平和服务差异化两个构面。其中，服务导向水平是指制造企业所提供的服务数量、服务提供给客户的数量以及对企业服务的重视程度（Homburg,2003）。服务差异化作为制造企业服务化战略的一种表现形式和业务逻72 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究[199][200]辑，是指企业服务转型过程中提供的产品服务系统（PSS）相比较于其他竞争者具有的独特性，是企业在现有产品市场或新服务市场中创建的新竞争优势。b.服务导向的组织结构制造业服务化背景下对服务导向的组织结构刻画的文献很少。但有学者将产品业务和服务业务间的组织区别性与组织结构的服务导向水平联系起来（Gebauer,2010）。这是由于在服务化战略实践中，制造企业进入服务领域会面临很多来自于同一组织内部制造业务和[201]服务业务在资金、人员等资源配置方面以及协调管理等方面的困难。因此，组织管理者应该专注于产品业务和服务业务间的平衡发展。服务业务在发展的同时，也需要与产品业务建立牢固、可行、有利的关系。此外，服务导向组织结构应该具有服务员工职责清晰[202]和适当授权的特征。这意味着制造企业不仅应该强调服务价值和实践该价值，而且也应该能够以服务导向方式表现。如果员工高度授权，他们将更有可能在服务接触时提供客户满意的服务。由此，服务导向的组织结构通过组织区别性和组织清晰度来刻画。其中，组织区别性是指服务业务从产品业务中的分离，服务组织自身承担盈亏职责（Oliva&Kallenberg,2003）；组织清晰度是指相关业务部门及个人都具有清晰的服务职责，且服务员工高度授权，反映了客户对现有服务组织的意识程度和识别适当的接触点。c.企业绩效组织绩效是管理学领域的一个基本概念，是一定时期内企业的经济效益和经营业绩。同时，组织绩效也是一个多维复杂的构念（chan1977）。一般情况下，企业绩效的测量指标选取侧重于客观绩效，大多包括企业的利润率、投资报酬率、销售增长率、市场占有率或资产报酬率等财务性指标（VandeVen&Ferry，1980；Venkatraman&Ramanujmtn，1986；Sabherwaland&Chan，2001）。然而更的研究发现企业的经营状况不能全面反映于财务指标，所以一部分学者提出了非财务指标作为补充，例如品牌识别度、企业成长度、客户忠诚度和满意度等，以反映企业绩效方面全面的含义（Atuahene-Gima，2005；Auh&Menguc，2005；Menguc&Auh，2008）。另一方面，企业绩效测度时，一般采用多指标测度的方法。具体到企业绩效的测度指标设计上，其文献非常丰富，基于不同的研究目的和研究背景，[203]不同学者对于企业绩效的测度体系的侧重点有所不同。杜晓静等（2012）设计了装备制造企业服务转型效果的评价指标体系，包括财务、内部过程、学习与成长、客户、其他利益相关者等五个维度。本文中企业绩效是一个单维概念，是指企业服务化战略实施后，服务给企业带来的效益，包括财务指标和非财务指标。73 西安理工大学表5-1企业绩效测量指标的研究汇总Table5-1TheResearchSummaryofBusinessPerformanceMeasurementIndicators测量指标依据产品可用性、响应时间、顾客满意LaneP.J（2001）服务业务绩效：财务绩效、非财务绩效Homburgetal.（2003）,Olivaetal.（2011）收入、增长率、增长潜力、利润、总体绩效。Kimetal.（2004）总收入增长，总资产增长，净收入增长，市场份额增长，总体绩效Allen&Helms（2006）[204]销售额、市场份额、销售利润率、投资回报率YezhuangTian（2012）分盈利性指标和市场增长指标蔺雷、吴贵生（2007）资产收益率（总、净）、主营业务销售收入增长率刘睿智、胥朝阳（2008）创新能力、生产效率刘继国（2009）财务绩效（主营业务利润率）、市场绩效（主营业务市场份额）周艳春（2010）财务、内部过程、学习与成长、客户、其他利益相关者杜晓静（2012）资料来源：本研究整理5.2理论模型构建与假设提出5.2.1理论模型构建本文在第3章服务化战略与结构一致性关系表现形式分析基础上，进一步对“作为中介变量的一致性（FitasMediation）”的服务化战略与服务导向组织结构一致性影响绩效的理论模型进行刻画。理论模型如图5-1所示。服务化战略服务导向的组织结构组织清晰度服务导向水平企业绩效服务差异化组织区别性图5-1服务化战略与组织结构一致性中介关系的理论模型Figure5-1TheTheoreticalModeloftheFitofServiceStrategyandtheOrganizationalStructureasMediation74 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究5.2.2假设提出a.服务化战略与企业绩效公司战略调整对于公司绩效的作用结果较为复杂。一些研究发现，战略调整使企业绩效下降（Graham&Richards,1979；Jauch&Osborne&.Glueck,1980）和公司生存的可能性（Singh,1986）。然而另外一些研究结果恰恰相反，战略调整有助于公司生存的可能性（Haveman,1992）和经济绩效的提升（Hambrick&Schecter,1983;Haveman,1992;Zajac&Kraatz,1993），另外还有部分研究并未发现二者之间存在显著的相关关系（Zajac&Shortel,1989;Kelly&Amburgey,1991）。大部分学者支持制造型企业服务化战略与企业绩效是正向关系。从战略的服务导向水平来看，GunterLay等（2010）在对欧洲制造业的实证研究中提出：服务导向水平会通过影响服务嵌入程度，进而正向影响企业绩效。Homburg等（2002）基于组织战略的角度研究了服务导向对绩效的影响关系，发现战略的服务导向水平对财务和非财务绩效都有显著的正向作用。A.Nee1y（2009）发现企业规模越大，经济越发达地区的制造企业实施服务化的效果越明显。国内学者也从本土制造企业的实践出发，从不同角度研究服务导向战略对绩效的影响。如：YuanqiongHe,KinKeungLai（2012）通过对中国装备制造企业的实证研究发现基于产品的服务和基于客户感知的服务对企业绩效的提升都具有积极的作用。刘继国（2008）研究发现，投入和产出服务化对企业财务绩效有显著影响。田也壮等（2013）[205]通过采用国际制造战略调查（IMSS-V）数据库对制造企业服务转型与企业绩效的关系进行了实证研究，研究表明，服务增强和服务导向对企业绩效都具有正向影响。从服务差异化来看，虽然一些学者认为企业的差异化战略对其绩效有正向影响（Baum&Mezias,1992;B~&Singh,1994;Porter,1996），但是也有部分学者持相反的观点（Haveman,1993;Aldrich&Fiol,1994;Suchman,1995）。然而，由于服务的无形性和劳动依赖性，竞争对手难以模仿，是是企业保持竞争优势的重要方面。因此，比竞争对手提供更好的服务可以使企业的提供物更具有吸引力，提升企业的竞争优势（VanLooyetal.,2003）。基于中国制造企业的服务转型现状，本研究认为制造企业从传统的依赖于低成本资源投入的低成本战略向服务差异化战略的转型，是有利于其绩效的提高。蔺雷和吴贵生的研究表明，服务通过延伸了产品差异化、增强产品竞争力，进而提升了企业的收入和利润。Mathieu（2001）和Brax（2005）也认为相对于产品生产，服务业务能够带来数额更大、可持续性更强、利润更高的收入，降低了现金流的脆弱性和波动性，从而改善企业财务绩效。基于上述分析，本文提出假设H1：H1：制造企业服务化战略对企业绩效有正向影响关系。H1-1：服务导向水平越高，越能提升企业绩效。H1-2：服务差异化越大，越能提升企业绩效。75 西安理工大学b.服务化战略与服务导向的组织结构Chandler（1962）认为战略决定结构，结构是为战略服务的。这一经典理论在制造企业服务化背景下同样适用。相关研究结论支持了这一观点。当制造企业的服务化战略定位于增加产品差异化，在传统市场上扩大产品的市场占有率时，其开展的服务业务附属于产品业务，则企业内部会强调服务业务的成本，严格控制服务成本在产品成本中所占的比重，此时服务业务整合在产品业务组织之中（Covaetal.,2000）；当企业希望通过服务业务获得长期稳定收益，并将以客户为中心的服务业务作为企业未来的发展方向，则企业内部会发展一种分权的并独立核算成本收益的服务业务事业部。特别是当企业定位于为有限的客户提供广泛的产品/服务或是客户企业全生命周期的整体解决方案时，企业会设置以客户（或相似的客户群体）为中心的事业部。此外，制造企业向客户提供服务的过程不再是传统的产品交付的一次性过程，而是员工与客户的互动过程。这要求制造企业在向服务市场拓展时，想要相较于其他竞争对手形成服务差异化，必须重视客户的服务体验，明晰企业内部员工的服务职责，并给与服务员工高度的授权，调动员工在客户服务过程中的积极性。基于上述分析，本文提出假设H2：H2：制造企业服务化战略对服务导向的组织结构有正向影响关系。H2-1：制造企业的服务导向水平越高，组织清晰度越高。H2-2：制造企业的服务导向水平越高，组织区别性越大。H2-3：制造企业的服务差异化越大，组织清晰度越高。H2-4：制造企业的服务差异化越大，组织区别性越大。c.服务导向的组织结构与企业绩效依据Oliva和Kallenberg（2003）的观点，独立的服务组织的建立有助于企业开发潜在服务市场（Bavejaetal.,2004;Neu&Brown,2005），增加服务利润和收益；反之，集成的服务组织会促进产品的销售和客户满意度。制造企业服务的演进会促使产品业务和服务业务间的组织区别性越来越明显。因为从产品业务成长的制造企业将服务职责集成到产品组织中，不能够充分的聚焦于服务职责以及理解客户对服务的独特需求。集成的产品服务组织，换句话说产品和服务业务之间的区别性低，会使组织结构的服务导向低，导致低的服务相关绩效。创建一个独特的服务部门，会支持组织结构的服务导向和改善服务业务的财务绩效。服务增长都需要分离的并且独特的服务组织，因为服务业务必须完全控制目标市场的客户、开发、定价和服务交付（Augusteetal.,2006;Gebaueretal.,2005;Oliva&Kallenberg,2003）。与客户中心性紧密相关的是“组织清晰度”。这一概念是指外部客户对存在的服务组织的意识程度和识别适当的接触点。典型的组织清晰度的维度是服务所有者的清晰度和服务员工的授权（Heskettetal.,1997）。这意味着制造业企业作为专用的服务所有者不仅应强调服务的价值和实践这个价值，而且也应该能够以服务导向的方式表现。如果员工被高度授权，他们将更有可能在服务接触时提供满足客户需求的服务。而且客户更愿意与高度授76 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究权和有积极性的员工互动，这会提高客户的满意度和忠诚度（Homburgetal.,2003），进而提高企业绩效。基于上述分析，本文提出假设H3：H3：服务导向的组织结构对企业绩效有显著的正向影响。H3-1：制造企业服务转型过程中组织清晰度越高，企业绩效越高。H3-2：制造企业服务转型过程中组织区别性对越大，企业绩效越高。d.服务化战略、服务导向组织结构与企业绩效传统的产品制造企业为了通过提供服务获得竞争优势，必须重新建立面向服务的组织结构（Davies,2003;Kowalkowski,2009)。然而关于企业服务转型过程中，面向服务的组织结构转变的研究文献很少。在经营实践中，制造企业进入服务领域会面临很多来自于同一组织内部制造和服务业务的管理困难(Auguste,Harmon,&Pandit,2006;Gebaueretal.,2007;Oliva&Kallenberg,2003)。前IBM首席执行官郭士纳认为IBM从产品主导的制造企业成功转型为信息技术服务提供商，组织结构是决定性因素之一。换句话说，IBM建立全球性的服务部门是其成功提供信息服务技术的关键(Sandberg&Werr,2003)。Baveja,Gilbert和Ledingham(2004)认为完全集成的服务业务和彻底分离的服务业务会使企业陷入困境。他们认为，服务业务需要自主的发展，但也需要与产品业务建立牢固、可行、有利的关系。因此，管理者应该专注于产品业务和服务业务间的平衡发展。组织结构作为影响企业战略执行的一个重要因素（Guth&MacMillan,1986）。企业在战略转型时必须考虑的核心问题之一就是分析并选取相应的组织形式。服务导向的组织结构的变革成为其转型成功的保障。这一研究结论也得到其他学者的支持。有学者认为企业从制造商转变成为服务提供商是一项重要的战略转型，因此不可避免地涉及到组织文化、组织结构等方面的调整。另有许多学者都将设置一个独立自主、自负盈亏的服务部门作为成功实施服务导向战略的一个关键因素（Gebaueretal.,2010;Gebauer,Fischer,&Fleisch,2010;Gebauer,Fleischetal.,2005,2006;Neu&Brown,2005,2008;Oliva&Kallenberg,2003）。从战略的服务导向水平来看，制造企业提供的服务相对可以标准化的产品而言，由于服务强调人际间的互动属性，服务很难通过标准化来实现规模经济，而且服务过程中经常会出现难以预计的情况。这时，就需要一个充分授权的柔性服务部门来统一协调和管理服务业务。这种分权式的组织结构把原本分散在各个职能部门的服务相关职权整合到一个部门，减少了不同层级部门之间的层层汇报和审批，可以最大程度地保证企业对顾客的需求做出快速的响应。基于上述分析，本文提出假设H4：H4：制造企业服务化战略通过服务导向的组织结构影响企业绩效。H4-1：服务导向水平通过影响组织清晰度进而影响企业绩效。H4-2：服务差异化通过影响组织清晰度进而影响企业绩效。H4-3：服务导向水平通过影响组织区别性进而影响企业绩效。77 西安理工大学H4-4：服务差异化通过影响组织区别性进而影响企业绩效。本章提出的理论假设归纳如表5-2所示。表5-2研究假设总结Table5-2TheSummaryofResearchHypothesis假设编号假设描述H1制造企业服务化战略对企业绩效有正向影响关系。H1-1服务导向水平越高，越能提升企业绩效。H1-2服务差异化越大，越能提升企业绩效。H2制造企业服务化战略对服务导向的组织结构有正向影响关系。H2-1制造企业的服务导向水平越高，组织清晰度越高。H2-2制造企业的服务导向水平越高，组织区别性越大。H2-3制造企业的服务差异化越大，组织清晰度越高。H2-4制造企业的服务差异化越大，组织区别性越大。H3服务导向的组织结构对企业绩效有显著的正向影响。H3-1制造企业服务转型过程中组织清晰度越高，企业绩效越高。H3-2制造企业服务转型过程中组织区别性对越大，企业绩效越高。H4制造企业服务化战略通过服务导向的组织结构影响企业绩效。H4-1服务导向水平通过影响组织清晰度进而影响企业绩效。H4-2服务差异化通过影响组织清晰度进而影响企业绩效。H4-3服务导向水平通过影响组织区别性进而影响企业绩效。H4-4服务差异化通过影响组织区别性进而影响企业绩效。5.3研究方法设计5.3.1题项设计测量题项的设计是实证研究方法的关键，其质量的好坏直接关系到研究目标的实现。因此，首先需要对题项的设计过程进行阐述。调查题项的内容涉及：企业基本情况、服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效几个部分。在题项设计中，为了保证内容的有效性，进行了大量的文献检索，从中识别出潜在变量的有效测量变量，并在题项设计过程中尽可能地选用前人研究中已经验证过的题[206]项。因为，在文献中反复被使用的量表其认可度高，并且一般具有较高的信度和效度。另外，为了使题项更适合中国情景，我们走访了几个典型的实施服务型制造的企业，通过与其战略管理部、服务产业部等企业高管和中层领导进行访谈与探讨，对原始测量题项的表述和题项的测度依据进行了修改。并采用李克特（Likert-5点）记分法来测量题项中的78 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究所有题项，以1-5分衡量企业实施服务化战略的程度，“1分”表示服务化战略的程度低，“5分”表示表示服务化战略的程度高，“3分”表示中间状态，分值越高表示服务化战略的程度越高。本研究的调查题项见附录3。5.3.2变量测量研究中涉及的主要变量包括服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效3个变量。a.服务化战略服务化战略的操作是有争论的，在传统战略管理文献中被视为战略优先权，或者和不同服务化战略相关联的服务供应（FrohlichandDixon，2001；Gebauer2008）。早期的研究通过形成性指标构建了服务化战略重要性的测量方法（Homburgetal.,2003）。相关研究表明服务化战略或者服务导向战略水平的测度一直是这一研究领域的难点。本文主要从战略的服务导向水平和服务差异化两个维度来度量服务化战略。服务导向水平测量方面主要借鉴Homburg,Hoyer&Fassnacht（2002）、Fassnacht&Gunther（2003）等作者提出的测量体系，主要包括三个指标：提供服务的数量，服务所提供给的客户数量（宽度），以及对服务的重视程度。所有这三个指标被成功用于衡量战略中的服务导向（Gebauer2008；Homburg，Fassnacht，andGunther2003；Homburg，Hoyer，andFassnacht2002）。除此之外，还包括服务收益的比例、服务开发和服务交付过程中的组织设计和可提供的资源，这些维度也被用于区分企业的服务化战略（Gebauer,2008；Gebaueretal.,2010）。服务差异化的测量当前主要是以Kim&Lim（1988）和Davies&Schul（1993）等学[207]者开发的量表。其中Kim&Lim（1988）提出测量服务差异化的三个维度，服务差异[208]化程度、新服务开发和服务价格水平。Davies&Schul（1993）提及的服务差异化测量维度，包括强调客户服务、快速响应客户和专注于特定的客户需求三个方面。然而传统的服务差异化的测量量表不能够全面反映制造商从纯产品提供商向服务提供商的这种战[209]略转变。因此，本文主要借鉴Gebauer（2011）在服务转型背景下开发的服务差异化量表，从企业总供应（totalofferings）的差异化以及客户选择是根据产品还是服务来购买企业提供的PSS，对服务差异化进行测量。所谓总供应的差异化是指相比较于其他竞争者，本企业提供的PSS的差异化程度；客户选择是指企业提供的PSS中客户价值来自于产品还是服务。79 西安理工大学表5-3服务化战略测量指标的研究汇总Table5-3TheMeta-researchofServitizationStrategyMeasurementIndex测量指标依据产品相伴随的服务活动的类型和数量、服务的质量及其与产品战略的关系Bowen（1989）Homburgetal.（2003），Homburg,Hoyer&服务深度、服务宽度、服务的重视程度Fassnacht（2002）服务收益的比例、服务开发和服务交付过程中的组织设计和可提供的资源Gebauer,2008;Gebaueretal.,2010服务提供的数量A.Neely（2009）服务资源的投入、服务质量蔺雷等（2007）服务的数量、成本、强度刘继国（2008）表5-4服务化战略变量量表设计及其度量依据Table5-4TheDesignandMeasurementBasisofServitizationStrategyVariableScale变量项目编号测量项目参考文献SD1企业提供服务的数量Homburg,Hoyer&Fassnacht（2003）,服务导向水平SD2企业对服务的重视程度蔺雷等（2007）,A.NeelySD3服务资源的投入水平（2009）,刘继国（2008）相比较于其他企业，本企业提供的产品服务系统的差异化SS1程度Kim&Lim（1988）服务差异化SS2企业提供的PSS中客户价值主要来自于服务Gebauer（2011）SS3顾客选择我们主要是选择我们的服务，产品其次b.服务导向的组织结构在组织结构的测量上，现有的组织结构维度划分存在较大差异，按维度划分的数目将组织结构的测量维度进行汇总，如表5-5所示。本研究中的服务导向的组织结构是指制造企业服务转型过程中组织结构的服务导向水平。HeikoGebauer（2010）在服务化战略与组织设计因素匹配性研究中指出之处，服务导向的组织结构的测量维度包括两个方面：产品和服务业务之间的组织区别性和服务组织与顾客间的距离。前一个维度反映服务业务从产品业务中的分离，服务组织自身承担盈亏职责（Oliva&Kallenberg2003）；后一个维度反映何种程度上意识到外部服务组织，并识别合适的接触点。本文选取组织区别性和组织清晰度两个维度来测量。其中组织区别性主要体现在服务业务与产品业务分离、服务组织独立核算成本收益、产品服务业务相互之间共享资源；组织清晰度主要体现在服务组织是否有效的提供专业服务、企业内部相关业务部门清楚自己服务的责任、顾客能够容易找到提供相关所需服务的人员、组织内部每个人都清晰自己的服务职责。具体见表5-6。80 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究表5-5组织结构测量维度研究汇总Table5-5TheMeta-researchofOrganizationStructureMeasurementDimension维度划分数目测量指标依据[210]Hage（l968），集权化、正式化与专业化[211]Miller&Droge（1986）三维度分权程度、形式化程度、复杂化程度Robert（1990）集中化、垂直控制、专业化Hickson&pugh（1969），Child（1972）[212]集中化、规范化、专门化、企业内部市场Marsden（1994）[213]四维度规范化、集中化、组织层级、管理跨度Vickery（1999）[214]标准化、.规范化、程序化、整合度Rondeau（2000）[215]集中化、规范化、复杂化、横向差异、纵向差异Koufteros（1998）五维度[216]层级、水平整合程度、决策点、规范化、沟通Nahm（2003）表5-6服务导向的组织结构测度Table5-6TheMeasurementofServiceOrientationOrganizationStructure变量项目编号测量项目参考文献OD1服务业务与产品业务分离程度Gilsing&Nooteboom，[217][218]（2005）（2008）,Oliva&组织区别性OD2服务业务独立核算成本收益Kallenberg（2003）,GebauerOD3产品/服务业务相互之间共享资源（相反的分数）（2010）OC1我们的服务组织有效的提供专业服务OC2企业内部相关业务部门清楚自己服务的责任Heskett,Sasser,&Schlesinger（1997）,Froehle&Roth（2004）,组织清晰度OC3我们的顾客能够容易找到提供相关所需服务的人员Gilsing&Nooteboom（2005）OC4组织内部每个人都清晰自己的服务职责（2008）,Gebauer（2010）OC5给服务员工高度授权去响应客户的需求c.企业绩效在前述企业绩效概念界定的基础上，设计企业绩效具体测量题项。主要采用七个题项来度量企业绩效（如表5-7所示）。表5-7企业绩效变量量表设计及其度量依据Table5-7TheDesignandMeasurementBasisofCorporatePerformanceVariableScale变量项目编号测量项目参考文献OP1客户对企业提供的产品/服务的满意程度Homburgetal.（2003），Oliva,OP2企业提供的解决方案（产品/服务）的有效性Gebauer（2011），AllenOP3企业产品/服务的履约率不断提高&Helms（2006），企业绩效OP4企业服务盈利能力不断扩大YezhuangTian（2012），OP5企业服务收入所占比例不断增长Lane，Salk&OP6企业服务转型以来年销售收入增长幅度更大[219]Lyles（2001）OP7企业服务转型以来主营业务利润率增长更快81 西安理工大学5.3.3数据收集本研究数据收集过程分为三个阶段：样本企业选取、样本企业数据提取和专家打分。a.样本企业选取目前学术界普遍认为规模越大的制造企业越易于向服务型制造转型（AndyNeely,2009）。这主要是因为大型企业提供服务的动机更强，并拥有足够的资源以及能力，更有能力整合上下游资源向客户提供一揽子解决方案。而在当今激烈的竞争环境中，中小企业[220]以生存为第一准则，即使有意愿提供服务，也常常缺乏相应的能力和资源。因此，本文以我国制造企业上市公司为样本池，依据产品复杂性大和价值，选取上市公司制造业中的设备制造商，包括普通机械制造、电气机械及器材制造业、专用设备制造业和仪器仪表机械制造业等四个板块共381家制造企业。然后，剔除各板块中运行状况不稳定的ST、*ST企业，剩余309家企业作为本研究的样本企业。b.样本企业数据提取本研究样本数据的提取主要是通过对二手资料中定量数据的直接提取以及定性描述的对比分析提取。数据收集的主要来源：①上市公司公告，包括公司年报、资金存放与实际使用情况专项报告等；②公司网站发布的信息；③国研网等发布的相关行业发展报告。并根据样本企业数据提取模板对309家样本企业进行数据提取，形成样本企业数据提取报告。样本企业数据提取模板见附录2所示。c.专家打分由来自制造企业服务化相关领域的5名企业主管和5名研究人员组成的专家组，依据样本企业数据提取报告，对309家上市企业的服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效三个方面的表现进行打分，进而获取量表题项得分。打分表如附录3所示。5.3.4分析方法与工具本文运用SPSS16.0版进行数据的描述性统计、信度检验和效度检验，运用AMOS17.0版进行服务导向的组织结构的中介效应模型检验，并采用多元回归方程，分析服务导向的组织结构的调节效应，即服务化战略与服务导向组织结构的多维一致性对供应网络关系嵌入性及企业绩效的影响。采用的分析方法具体如下。a.描述性统计分析描述性统计分析是用数学语言表述一组样本的特征或者样本各变量间关联的特征，用来概括和解释样本数据（李怀祖，2004）。主要对样本的基本资料，包括企业规模、所处行业、所处地区等进行统计分析，说明各变量的均值、百分比、频度等。b.信度与效度检验信度（reliability）是反映一组测量项对于测量母体的测量结果具有一致性和稳定性程82 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究度，对于信度的检验一般可以采用Cronbach内部一致性系数、组合信度以及单个侧向与总分的相关系数等指标。本研究主要检验量表中各变量题项之间的一致性程度，因而采用Cronbach系数来测量信度。Cronbach系数介于0-1之间，值越大，则表示内在信度越高。美国统计学家JosephP.Hair,RolphE.Anderson,RonaldL.Tathan,WilliamC.Black认为，较可靠，该指标能够准确地反映出测量题目的一致性程度和内部结构的良好性（刘军，2008）。效度（validity）是指测量的结果接近所要测量的变量的真实内涵的程度，或者说，测量到真值的程度（马国庆，2008）。效度分析通常包括内容效度（contentvalidity）和结构效度（constructvalidity）。其中内容效度分析主要是测量一个复合变量的所有子问题是否覆盖了测量概念的所有方面的内容。为了保证这方面的效度，本研究量表的设计是在相关文献检索的基础上，批判性的继承了现有的测度工具和开发了新的测度工具，并在测度工具形成阶段听取了相关领域（学术界和实业界）间接给出的建议而得到保障。结构效度反映了变量的测量指标的唯一性（O’Leary-Kelly,Vokurka,1998），是指一个指标在多大程度上反映了所测量的变量而不是其他变量（Churchill,1979）对结构效度的检验一般包括聚合效度（convergentvalidity）和区分效度（discriminantvalidity）的检验。c.结构方程建模（SEM）结构方程模型（StructuralEquationModeling,SME）是用来鉴定关于观察变量和潜变量之间假设关系的一种多重变量统计分析方法，即以所收集的数据来鉴定基于理论所建立的假设模型。所以说，SEM是一种理论模型鉴定的统计方法（陈晓萍，徐淑英，樊景立，2008）。相比较于传统的统计方法，SEM可以同时分析出多个因变量与自变量自身及其之间的复杂关系，研究的准确性会大大提高。本研究中，使用AMOS17.0软件对数据进行分析验证模型假设的合理性。在对模型[221]进行分析处理时，采用Bollen（1989）提出的二阶段策略，即先确定因子结构的拟合性，继而在不改变测量模型的前提下，增加结构模型的设定，并评估结构模型界定之后的拟合性。模型评估的关键是拟合性。模型的拟合性是指变量间关系的假设模型与实际观测数据的拟合程度。如果理论模型对观测数据拟合良好，则表明模型符合预期假设，研究结论得到支持，如果拟合效果不好，则很大程度上表明调查的情况与预期假设存在一定差距，2需要对理论模型进行修正。模型评估涉及的主要拟合指数包括：df（chi-squaretest，卡方检验）、GFI（Goodness-of-Fitindex，拟合优度指数）、AGFI（AdjustedGoodness-of-Fitindex，调整拟合优度指数）、RMSEA（RootMeanSquareErrorofApproximation，近似误差均方根）、NFI（NomadFitIndex，规范拟合指数）、IFI（IncrementalFitIndex，修正拟合指数）、CFI（ComparativeFitIndex，比较拟合指数）。判断模型适配度的拟合指数及其数值范围如表5-8所示。83 西安理工大学表5-8判断模型适配度的拟合指数及其数值范围Table5-8TheFitIndexandNumericalRangeofJudgmentModelFitMeasure稳定性是否受样数据非正态时能否估计拟合指数数值范围建议值本量影响指数2df否否>01<3，1<2更好GIF否不明确0~1之间，可能出现负值>0.9AGFI否不明确0~1之间，可能出现负值>0.9RMSEA否不明确>0<0.08，<0.05更好CFI是一般低估0~1之间>0.9NFI否否0~1之间>0.9IFI不明确不明确0~1之间>0.95.4样本数据分析a.样本的基本特征根据企业员工人数、年销售额、所属区域、所属行业几方面对研究样本进行描述性统计，见表5-9。表5-9企业年报整理的样本企业的分布情况（n=309）Table5-9TheDistributionoftheSampleCompaniesBasedonCorporateAnnualReports项目类别数量占比（%）备注500及以下6019.4%企业员工人数无论从企业员工人数，还是从年销500-2000之间12741.1%（单位：人）售额来看，三类企业比例都接近2000及以上12239.5%1/3，说明调研所涵盖的企业规模具3及以下5718.4%年销售额有很好的均衡性，能有效控制规模3-10之间10634.3%（单位：亿元）对研究产生的不利影响。10及以上14647.3%东北地区154.9%华北地区278.7%西北地区175.5%样本企业涵盖面广，主要分布在华所属区域中南地区7624.6%东地区和中南地区，共占77.4%.西南地区113.5%华东地区16352.8%仪器仪表制造业3210.4%样本企业所属四个制造行业板块，电器机械制造业12038.8%涉及电力、风电、医疗器械、重型所属版块专用设备制造业8928.8%装备等多个行业，能有效控制行业普通制造业6822.0%性质对研究模型产生的不利影响。合计309100%84 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究b.样本企业服务提供特征根据样本企业提供不同种类服务数量和服务类型进行统计，从提供服务数量上来看，完全的纯制造的企业数量很少，提供服务业务的企业占到96.5%；从提供服务类型来看，样本企业提供服务的类型涉及10余种，其中售后服务、咨询服务和维修保养服务等是企业主要提供的服务类型。统计结果见表5-10和表5-11。表5-10样本企业提供服务数量（n=309）Table5-10TheProvideServiceQuantityoftheSampleCompanies（n=309）服务数量（单位：个）样本数量占比（%）累计百分比（%）备注0113.53.5样本企业中提供服务业务的企业占到96.5%，能够有效的支撑研究1-3之间18760.664.1结论的可行性。3及以上11135.9100合计309100表5-11样本企业提供服务类型（n=309）Table5-11TheProvideServiceTypesoftheSampleCompanies（n=309）服务类型样本数量占比（%）备注售后服务25577咨询服务12841.4维修和保养服务7624.6样本企业提供服务的类型涉及10安装和执行服务4815.5余种，其中售后服务、咨询服务和零售和分销服务3912.7维修保养服务等是企业主要提供租赁服务3812.4的服务类型。此外，企业所提供的设计与开发服务3310.6服务业务还包括产品检测及实验服务等。外包服务258.2整体解决方案206.6金融服务124c.样本企业服务化战略类型根据服务化战略类型与服务类型的对应关系，通过统计提供不同服务类型的样本企业的数量对服务化战略类型进行分组，如表5-12，从表中可以看出，具有以产品为中心的服务化战略的企业有250家，而具有以客户活动为中心的服务化战略的企业只有48家，可以看出，当前我国制造企业还处于服务转型初期，大部分企业还处于以产品生成为中心的制造模式，并逐步采取同心圆放大的方式围绕核心产品提供与产品紧密相关的基础服务。85 西安理工大学表5-12样本企业服务化战略类型Table5-12TheServiceStrategyTypesoftheSampleCompanies服务化战略类型服务类型样本数量（个）百分比（%）售后服务维修和保养服务以产品为中心的服务化战略25083.9安装和执行服务设计与开发服务咨询服务外包服务以客户活动为中心的服务化战略4816.1整体解决方案金融服务合计298100d.样本企业服务导向的组织结构类型样本企业服务导向的组织结构类型情况如表5-13所示。样本企业的服务导向的组织结构类型主要是产品、服务整合SBU形式最多，占样本总数的55.3%。并且在同一企业存在两种不同类型的服务导向的组织结构。表5-13样本企业服务导向的组织结构类型Table5-13TheService-orientedOrganizationStructureTypesoftheSampleCompanies服务导向的组织结构类型样本数量（个）百分比（%）累计百分比（%）产品、服务整合SBU17155.355.3产品、服务业务分离的SBU10734.691.9客户为中心的SBU258.1100合计3091005.5信度和效度检验5.5.1变量信度检验服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效测量量表的信度检验结果如表5-14所示。由表5-14可知，服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效的所有题项-总体间相关系数都大于0.6，且变量的Cronbach’s系数大于0.7，删除题项后的Cronbach’s系数无显著的提高。综合以上上述来看，服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效的测度具有较好的内部一致性。86 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究表5-14量表信度系数值汇总Table5-14TheNumericalSummaryofReliabilityCoefficientItem-TotalStatisticsCorrectedCorrected删除题项后的删除题项后的ItemItem-TotalCronbach’s值ItemItem-TotalCronbach’s值Cronbach’s值Cronbach’s值CorrelationCorrelationOP1.879.966OC1.596.840OP2.860.967OC2.702.813OP3.875.967OC3.590.841.853OP4.918.963.970OC4.701.813OP5.923.963OC5.736.803OP6.902.964OP7.883.966OD1.522.743OD2.667.579.756SS1.846.924OD3.581.686SS2.884.891.935SS3.878.898SD1.901.915SD2.895.920.948SD3.875.9355.5.2变量效度检验a.服务化战略对服务化战略进行Bart1ett球度检验，结果显示，服务化战略量表的KMO值为0.903（>0.9），Bart1ett球体检验通过显著性检验（p＜0.001），表明适合做因子分析。采用平均正交旋转法对因子进行旋转，以主成分因素抽取法抽取共同因素，抽取了两个共同因素，各题项的因子载荷系数均大于0.5，且累计解释变异量为89.882%。表5-15服务化战略因子载荷矩阵Table5-15TheComponentMatrixofServiceStrategyDivisoraRotatedComponentMatrixComponentItem12SS1.376.864SS2.523.789SS3.456.825SD1.815.495SD2.828.470SD3.871.38187 西安理工大学表5-16服务化战略总方差解释率Table5-16TheExplanationRateofServiceStrategyTotalVarianceTotalVarianceExplainedInitialEigenvaluesExtractionSumsofSquaredLoadingsRotationSumsofSquaredLoadings%of%of%ofTotalCumulative%TotalCumulative%TotalCumulative%ComponentVarianceVarianceVariance14.93582.25182.2514.93582.25182.2512.73145.52345.5232.4587.63189.882.4587.63189.8822.66244.35989.8823.2043.39593.2784.1732.87696.1535.1212.02198.1746.1101.826100.000ExtractionMethod:PrincipalComponentAnalysisb.服务导向的组织结构对服务导向的组织结构进行Bart1ett球度检验，结果显示，服务导向的组织结构量表的KMO值为0.811（>0.7），Bart1ett球体检验通过显著性检验（p＜0.001），表明适合做因子分析。采用平均正交旋转法对因子进行旋转，以主成分因素抽取法抽取共同因素，抽取了两个共同因素，各题项的因子载荷系数均大于0.5，且累计解释变异量为65.113%。表5-17服务导向的组织结构因子载荷矩阵Table5-17TheComponentMatrixofService-orientedOrganizationStructureDivisoraRotatedComponentMatrixComponentItem12OD1.055.775OD2.192.843OD3.087.816OC1.715.190OC2.816.098OC3.715.152OC4.840-.044OC5.838.13188 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究表5-18服务导向的组织结构总方差解释率Table5-18TheExplanationRateofService-orientedOrganizationStructureTotalVarianceTotalVarianceExplainedInitialEigenvaluesExtractionSumsofSquaredLoadingsRotationSumsofSquaredLoadingsComponent%of%of%ofTotalCumulative%TotalCumulative%TotalCumulative%VarianceVarianceVariance13.46743.33943.3393.46743.33943.3393.14439.29439.29421.74221.77465.1131.74221.77465.1132.06525.81965.1133.6698.35773.4704.5757.19380.6635.4545.67286.3346.4185.22191.5557.3824.77496.3298.2943.671100.000ExtractionMethod:PrincipalComponentAnalysisc.企业绩效对企业绩效量表进行Bart1ett球度检验，结果显示，企业绩效量表的KMO值为0.932（>0.9），Bart1ett球体检验通过显著性检验（p＜0.001），表明适合做因子分析。表5-19的分析结果显示，以主成分因素抽取法抽取共同因素，抽取了一个共同因素，该因子的累计解释变异量为84.885%。且各题项的因子载荷系数均大于0.5。说明该变量的测量题项具有较好的结构效度。表5-19企业绩效总方差解释率Table5-19TheExplanationRateofEnterprisePerformanceTotalVarianceTotalVarianceExplainedInitialEigenvaluesExtractionSumsofSquaredLoadingsComponentTotal%ofVarianceCumulative%Total%ofVarianceCumulative%15.94284.88584.8855.94284.88584.8852.2643.77088.6553.2493.55992.2144.2173.09695.3105.1251.79097.1016.1181.69098.7907.0851.210100.000ExtractionMethod:PrincipalComponentAnalysis89 西安理工大学5.6分量表维度模型拟合检验分量表各维度模型拟合的程度直接影响整个模型运行的结果。虽然量表的信度效度符合标准，但各维度模型的拟合指标不一定良好。因此，在前述对题项的信度和效度的分析基础上，逐一对各概念的维度模型进行拟合检验。a.服务化战略维度模型拟合检验服务化战略共有两个维度6个题项，自由度为13，模型属于过度辨识，符合模型正定要求。且模型各项拟合指数指标良好，具体指数值见表5-20所示。e4e5e6e1e2e3.81.87.89.76.89.83SD3SD2SD1SS1SS2SS3.90.93.95.87.94.91服务差异化服务导向水平.89模型=服务化战略维度模型卡方值=14.685；自由度=8卡方/自由度=1.836RMSEA=.065；CFI=.995图5-2服务化战略的验证性因子分析Figure5-2TheConfirmatoryFactorAnalysisofServiceStrategy表5-20模型拟合指数Table5-20TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值1.836.977.940.065.995.989.995b.服务导向的组织结构维度模型拟合检验服务导向的组织结构共有两个维度8个题项，自由度为18，模型属于过度辨识，符合模型正定要求。且模型各项拟合指数指标良好，具体指数值见表5-21所示。90 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究.19e6e7e8e1e2e3e4e5.35.79.44.43.59.43.59.68OD1OD2OD3OC1OC2OC3OC4OC5.59.89.67.66.77.65.77.82组织区别性组织清晰度.32模型=服务导向的组织结构维度模型卡方值=45.815；自由度=18卡方/自由度=2.545RMSEA=.060；CFI=.978图5-3服务导向的组织结构的验证性因子分析Figure5-3TheConfirmatoryFactorAnalysisofService-orientedOrganizationStructure表5-21模型拟合指数Table5-21TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值2.545.975.950.060.978.964.978c.企业绩效维度模型拟合检验企业绩效共有7个题项，自由度为13，模型属于过度辨识，符合模型正定要求。且模型各项拟合指数指标良好，具体指数值见表5-22所示。.43e1e2e3e4e5e6e7.82.78.82.82.84.84.79OP1OP2OP3OP4OP5OP6OP7.88.90.90.92.92.89.91企业绩效Standardizedestimates模型=企业绩效维度模型卡方值=35.720；自由度=13卡方/自由度=2.748RMSEA=.094；CFI=.987图5-4企业绩效的验证性因子分析Figure5-4TheConfirmatoryFactorAnalysisofEnterprisePerformance91 西安理工大学表5-22模型拟合指数Table5-22TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值2.748.954.901.094.987.980.9875.7服务导向的组织结构中介效应检验本文采用一致性关系类型中的“FitasMediation”的分析方法，借助结构方程模型分析方法，揭示服务导向的组织结构中介效应。5.7.1服务化战略对绩效的直接影响模型构建、拟合本研究根据前述提出的服务化战略对企业绩效影响的理论模型和相关假设，绘制了服务化战略直接影响企业绩效的初始模型I。初始模型I中有17个非观测变量和13个观测变量，其中，企业绩效是内生潜变量，服务导向水平和服务差异化是外生潜变量。此外，模型中还包括1个潜变量的残差项和13个显变量的残差项。本文通过AMOS7.0软件对初始模型I进行拟合，从模型拟合指标总体来看，模型初22步拟合是较合适的。其中，卡方值（）=179.328；自由度（df）=62；卡方/自由度（df）=2.893<3，在合理范围内；CFI为0.967，NFI为0.951，都满足（>0.9）；但GFI为0.875，AGFI为0.816，都接近于0.9，RMSEA为0.098，稍大于0.8，且各路径系数在（p=0.001）水平上具有统计显著性。从初始模型I的MI修正指数来看，多个指标的MI值大于4。由此说明初始模型虽然拟合较好，但不够完善，还需进一步调整和修正。本文根据MI指数提供的残差相关法来改善初始模型的拟合度。其中MI指数表中，误差项e10和e11之间的MI值最大，达到了34.398，因此，界定误差项e10和e11之间共变，这种界定可以降低卡方值34.398。修正后的直接影响模型如图5-5所示。模型修正后的整体拟合程度比初始模型有较大的提升，各项拟合指标都处于合理区间范围内，且所有变量间的路径系数在（p=0.001）水平上显著。具体拟合指数值和SEM模型结果分析如表5-23和表5-24所示。92 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究e1e2e3.86.77.89.83OP1e7SS1SS2SS3.93.76.95OP2e8.88.91.87.82e14服务差异化.91.46.96OP3e9.81.90企业绩效OP4e10.89.91.83.46.55.91OP5e11.83服务导向水平OP6e12.88.78.95.90.93OP7e13SD1SD2SD3模型=直接影响模型.90.86.81卡方值=141.466；自由度=61卡方/自由度=2.320e6e5e4RMSEA=.081；CFI=.978图5-5服务化战略与企业绩效关系模型Figure5-5TheRelationModelbetweenServiceStrategyandEnterprisePerformance表5-23模型拟合指数Table5-23TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值2.320.903.855.081.979.962.978表5-24服务化战略与企业绩效关系假设检验结果Table5-24TheRelationHypothesisTestingResultsbetweenServiceStrategyandEnterprisePerformance路径EstimateS.E.C.R.P标准化估计企业绩效<---服务差异化.501.0736.879***.459企业绩效<---服务导向水平.551.0678.172***.549注：***表示小于0.001的显著性水平5.7.2服务化战略对绩效的间接影响模型构建、拟合a.组织区别性作为中介变量的影响模型本研究根据前述提出的相关假设，绘制了组织区别性作为中介变量的初始模型I。模93 西安理工大学型I中企业绩效、组织区别性是内生潜变量，服务导向水平和服务差异化是外生潜变量。此外，模型中还包括2个潜变量的残差项和16个显变量的残差项。本文通过AMOS7.0软件对模型I进行拟合，从模型拟合指标总体来看，模型初步拟合是较合适的。从初始模型I的MI修正指数来看，多个指标的MI值大于4。由此说明初始模型虽然拟合较好，但不够完善，还需进一步调整和修正。本文根据MI指数提供的残差相关法来改善初始模型的拟合度。其中MI指数表中，误差项e15和e16之间的MI值最大，达到了29.392，因此，界定误差项e15和e16之间共变，这种界定可以降低卡方22值29.392，其中，卡方值（）=254.14；自由度（df）=97；卡方/自由度（df）=2.62<3，在合理范围内；且各路径系数在（p=0.001）水平上具有统计显著性。模型拟合指数如表5-25。修正后的直接影响模型如图5-6所示。.82e3SD3.90.82OP7e15.93.33e23e2SD2服务导向水平.83.91OP6e16.87.94.91e1SD1.22.88.96.94OP5e17.88.93.86.88.54企业绩效OP4e18.90.81.36.43.88OP3e19.79.90e6SS1.89.89.78OP2e20.90.95.43e5SS2服务差异化组织区别性e22.81OP1e21.92.85.91.86e4SS3.90OD1OD2OD3.83.81.74e9e8e7图5-6组织区别性作为中介的影响模型Figure5-6TheInfluenceModelofOrganizationalDistinctivenessasanIntermediary表5-25模型拟合指数Table5-25TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值2.62.882.835.068.968.954.96894 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究表5-26服务导向的组织结构与企业绩效关系假设检验结果Table5-26TheRelationHypothesisTestingResultsbetweenService-orientedOrganizationStructureandEnterprisePerformance路径EstimateS.E.C.R.P标准化估计组织区别性<---服务差异化.330.0546.157***.432组织区别性<---服务导向水平.413.0547.614***.539企业绩效<---服务导向水平.193.0593.281.001.209企业绩效<---服务差异化.329.0536.167***.356企业绩效<---组织区别性.535.0975.522***.443注：***表示小于0.001的显著性水平b.组织清晰度作为中介变量的影响模型本研究根据前述提出的相关假设，绘制了组织清晰度作为中介变量的初始模型I。模型I中企业绩效、组织清晰度是内生潜变量，服务导向水平和服务差异化是外生潜变量。此外，模型中还包括2个潜变量的残差项和18个显变量的残差项。本文通过AMOS7.0软件对模型I进行拟合，从模型拟合指标总体来看，模型初步拟合是较合适的。从初始模型I的MI修正指数来看，多个指标的MI值大于4。由此说明初始模型虽然拟合较好，但不够完善，还需进一步调整和修正。本文根据MI指数提供的残差相关法来改善初始模型的拟合度。其中MI指数表中，误差项e15和e16之间的MI值最大，达到了26.806，因此，界定误差项e15和e16之间共变，这种界定可以降低卡方22值26.806，其中，卡方值（）=346.629；自由度（df）=128；卡方/自由度（df）=2.71<3，在合理范围内；且各路径系数在（p=0.05）水平上具有统计显著性。模型拟合指数如表5-27。修正后的直接影响模型如图5-7所示。95 西安理工大学e7e8e9e17e18e1e2e3.61.67.71.77.80.85.69OC1OC2OC3OC4OC5.74.78.82.84.88.89SS1SS2SD3.86.92.83.47组织清晰度e19.94.81服务差异化OP1e10.25.90OP2.78e11.37.88.51.81.90OP3e12.88.93.86企业绩效OP4e13.28.94.88.97.91OP5e14服务导向水平.91e20OP6.84e15.91.90.86.32.83OP7e16OD1OD2OD3.83.81.74e6e5e4图5-7组织清晰度作为中介的影响模型Figure5-7TheInfluenceModelofOrganizationalClarityasanIntermediary表5-27模型拟合指数Table5-27TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值2.71.884.845.074.969.952.969表5-28组织清晰度作为中介的影响模型假设检验结果Talbe5-28TheHypothesisTestingResultsoftheInfluenceModelofOrganizationalClarityasanIntermediary路径EstimateS.E.C.R.P标准化估计组织清晰度<---服务差异化.455.1233.709***.472组织清晰度<---服务导向水平.522.1294.049***.512企业绩效<---组织清晰度.254.1723.299.005.251企业绩效<---服务差异化.378.1333.193***.372企业绩效<---服务导向水平.330.1382.383.007.285注：***表示小于0.001的显著性水平96 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究c.服务导向的组织结构作为中介变量的影响模型本研究根据前述提出的服务导向的组织结构作为中介变量的影响模型的相关假设，绘制了组织清晰度作为中介变量的初始模型I。模型I中企业绩效、组织区别性、组织清晰度是内生潜变量，服务导向水平和服务差异化是外生潜变量。此外，模型中还包括3个潜变量的残差项和24个显变量的残差项。本文通过AMOS7.0软件对模型I进行拟合，从模型拟合指标总体来看，模型初步拟合是较合适的。从初始模型I的MI修正指数来看，多个指标的MI值大于4。由此说明初始模型虽然拟合较好，但不够完善，还需进一步调整和修正。本文根据MI指数提供的残差相关法来改善初始模型的拟合度。其中MI指数表中，误差项e20和e21之间的MI值最大，达到了26.806，因此，界定误差项e20和e21之间共变，这种界定可以降低卡方22值26.806，其中，卡方值（）=422.667；自由度（df）=179；卡方/自由度（df）=2.36<3，在合理范围内；且除了服务导向水平直接影响企业绩效的路径系数不显著，各路径系数在（p=0.05）水平上具有统计显著性。修正后的直接影响模型如图5-8所示。具体拟合指数值和SEM模型结果分析如表5-29和表5-30所示。e4e5e6e7e8.61.67.71.76.80OC1OC2OC3OC4OC5.79.78.82.84.87.90e3SS1.89.89.95.49.81e2SS2服务差异化.91OP1e15组织清晰度e22.92.85.78e1SS3.90OP2e16.24.43.29.88.81.90OP3e17.88.93.86.50企业绩效OP4e18.94.93.17.88e11SD1.96.91OP5e19.87.31.93.91.83e10SD2服务导向水平OP6e20.55.86e24.33.90.82e9SD3.91组织区别性OP7e21.81.86e23.90.91OD1OD2OD3.83.81.74e14e13e12Standardizedestimates模型=Defaultmodel卡方值=422.667；自由度=179卡方/自由度=2.36RMSEA=.066；CFI=.972图5-8服务导向的组织结构作为中介变量的影响模型Figure5-8TheInfluenceModelofService-orientedOrganizationStructureasanIntermediary97 西安理工大学表5-29模型拟合指数Table5-29TheFitIndexofModel2拟合指数dfGFIAGFIRMSEACFINFIIFI数值2.36.883.849.066.972.953.972表5-30服务导向的组织结构作为中介的影响模型假设检验结果Talbe5-30TheHypothesisTestingResultsoftheInfluenceModelofService-orientedOrganizationStructureasanIntermediary路径EstimateS.E.C.R.P标准化估计组织清晰度<---服务差异化.379.0556.903***.487组织区别性<---服务导向水平.465.0627.482***.548组织清晰度<---服务导向水平.432.0626.948***.499组织区别性<---服务差异化.331.0556.050***.433企业绩效<---组织区别性.363.1003.621***.312企业绩效<---组织清晰度.274.1002.732.006.241企业绩效<---服务差异化.258.0614.258***.291企业绩效<---服务导向水平.167.0742.259.024.169注：***表示小于0.001的显著性水平5.7.3服务导向组织结构的中介效应检验根据上述两个模型的实证结果，下面根据侯杰泰等（2004）推荐的中介变量判断程序用以验证组织结构在服务化战略与企业绩效关系中的中介效应是否存在。（1）服务导向水平与企业绩效关系中，实证分析发现：①服务导向水平对因变量企业绩效的影响显著。②服务导向水平对中介变量服务导向组织结构的影响显著。③加入中介变量组织区别性后，服务导向水平对企业绩效的影响依然显著，但影响系数减少，由原来的0.55减少至0.22；加入中介变量组织清晰度后，服务导向水平对企业绩效的影响依然显著，但影响系数减少，由原来的0.55减少至0.28。因此，可以认为服务导向的组织结构在服务导向水平与企业绩效中起中介作用，且为部分中介作用，假设H4-1和H4-3得到支持。（2）服务差异化与企业绩效关系中，实证分析发现：①服务差异化对因变量企业绩效的影响显著。②服务差异化对中介变量服务导向组织结构的影响显著。98 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究③加入中介变量组织区别性后，服务差异化对企业绩效的影响依然显著，但影响系数减少，由原来的0.56减少至0.36。加入中介变量组织清晰度后，服务差异化对企业绩效的影响依然显著，但影响系数减少，由原来的0.56减少至0.37。因此，可以认为服务导向的组织结构在服务差异化与企业绩效关系中起中介作用，且为部分中介作用，假设H4-2和H4-4得到支持。（3）服务导向水平、服务差异化与企业绩效关系中，同时考虑组织区别性和组织清晰度两个中介变量时，实证分析发现：服务导向水平和服务差异化对企业绩效的影响依然显著（P=0.05），但影响系数减少，由原来的0.56减少至0.17，0.46减少至0.291。综上所述，制造企业服务化战略通过服务导向的组织结构影响企业绩效。即服务导向的组织结构在服务化战略与企业绩效关系中起中介作用，且为部分中介作用，总假设H4得到支持。表5-31总效应、直接效应和间接效应Table5-31TotalEffect、DirectEffectandIndirectEffect服务导向水平服务差异化组织区别性组织清晰度企业绩效总影响效果组织区别性.548.433.000.000.000组织清晰度.499.487.000.000.000企业绩效.460.543.312.241.000直接影响组织区别性.548.433.000.000.000组织清晰度.499.487.000.000.000企业绩效.169.291.312.241.000间接影响组织区别性.000.000.000.000.000组织清晰度.000.000.000.000.000企业绩效.291.252.000.000.000从表5-31可以看出，服务化战略通过服务导向的组织结构影响企业时，服务差异化对企业绩效影响的总效果是最大的。组织区别性对绩效的直接影响效果最大。服务导向水平对组织区别性和组织清晰度的直接影响效果大。假设检验结果汇总如表5-32所示。99 西安理工大学表5-32假设检验结果汇总Table5-32TheSummaryofHypothesisTestResults假设编号假设描述检验结果H1制造企业服务化战略对企业绩效有正向影响关系。通过通过H1-1服务导向水平越高，越能提升企业绩效。通过H1-2服务差异化越大，越能提升企业绩效。通过H2制造企业服务化战略对服务导向的组织结构有正向影响关系。通过H2-1制造企业的服务导向水平越高，组织清晰度越高。通过H2-2制造企业的服务导向水平越高，组织区别性越大。通过H2-3制造企业的服务差异化越大，组织清晰度越高。通过H2-4制造企业的服务差异化越大，组织区别性越大。通过H3服务导向的组织结构对企业绩效有显著的正向影响。通过H3-1制造企业服务转型过程中组织清晰度越高，企业绩效越高。通过H3-2制造企业服务转型过程中组织区别性对越大，企业绩效越高。通过H4制造企业服务化战略通过服务导向的组织结构影响企业绩效。通过H4-1服务导向水平通过影响组织清晰度进而影响企业绩效。通过H4-2服务差异化通过影响组织清晰度进而影响企业绩效。通过H4-3服务导向水平通过影响组织区别性进而影响企业绩效。通过H4-4服务差异化通过影响组织区别性进而影响企业绩效。5.8研究结果讨论a.服务化战略对企业绩效的影响企业战略转变的过程，在这个过程中企业选择了服务为主导或者发展更多更好的服务从而达到满足顾客需求，获得竞争优势，提高企业绩效这些目标。服务化战略对企业绩效具有正向的影响。研究发现，服务化战略的两个维度——服务导向水平和服务差异化能够显著的正向影响企业绩效。其中，服务差异化对企业绩效的直接影响更显著。这一结论与国内外大多数学者的研究结论不谋而和。这说明，一方面我国制造企业在服务转型过程中，不断在核心产品基础上拓展相关增值服务，以及加大对服务资源的投入，会促使制造企业绩效提升。另一方面，制造企业进行客户导向的服务产品开发，在充分挖掘客户潜在服务需求的同时，向客户提供差异化程度高的服务，从而使客户满意，在实现客户价值同时和提升企业绩效。正如国内外学者研究得出，制造企业向其总供应中增加服务，并将其作为一种差异化战略（Gebaueretal.,2010;Neu&Brown,2005;Oliva&Kallenberg,2003），更多地依赖业务中的服务部分，会获得更好的销售利润率并提高企业100 5制造企业服务化战略与组织结构的一致性中介关系及其对绩效的影响研究价值（Fangetal.,2008）。国内学者也从本土制造企业的实践出发，从不同角度研究服务导[63]向战略对绩效的影响。如：YuanqiongHe,KinKeungLai（2012）通过对中国装备制造企业的实证研究发现基于产品的服务和基于客户感知的服务对企业绩效的提升都具有积[33]极的作用。刘继国（2008）分别探讨投入服务化战略与产出服务化战略的影响因素及其对企业绩效的影响。b.服务导向的组织结构对企业绩效的影响服务导向的组织结构对企业绩效具有正向的影响。研究发现，服务导向的组织结构的两个维度——组织区别性和组织清晰度能够显著的正向影响企业绩效，并且对企业绩效的直接影响效果最大。这一研究结论可以看出，企业服务转型过程中，合理配置企业内部的服务资源，建立适合企业转型所需的服务组织，是企业当务之急。并且由于服务可以看成是一种隐性资产，这些资产更容易通过关系获得。企业通过对服务员工的授权，快速响应客户的需求，可以及时准确的向客户交付更高的使用价值。c.服务导向组织结构的中介效应服务导向的组织结构在服务化战略与企业绩效关系中起中介作用。并且，服务化战略对企业绩效影响的间接作用高于直接作用。从这一研究结论可以看出，组织结构作为影响企业战略执行的一个重要因素（Guth&MacMillan,1986）。企业在战略转型时必须考虑的核心问题之一就是分析并选取相应的组织形式。服务导向的组织结构的变革成为其转型成功的保障。这一研究结论也得到其他学者的支持。有学者认为企业从制造商转变成为服务提供商是一项重要的战略转型,因此不可避免地涉及到组织文化、组织结构等方面的调整。另有许多学者都将设置一个独立自主、自负盈亏的服务部门作为成功实施服务导向战略的一个关键因素（Gebaueretal.,2010;Gebauer,Fischer,andFleisch,2010;Gebauer,Fleisch,andFriedli,2005,2006;NeuandBrown,2005,2008;OlivaandKallenberg,2003）。相对可以标准化的产品，由于服务强调人际间的互动属性，服务很难通过标准化来实现规模经济，而且服务过程中经常会出现难以预计的情况。这时，就需要一个充分授权的柔性服务部门来统一协调和管理服务业务。这种分权式的组织结构把原本分散在各个职能部门的服务相关职权整合到一个部门，减少了不同层级部门之间的层层汇报和审批，可以最大程度地保证企业对顾客的需求做出快速的响应。5.9本章小结本章主要是对服务化战略与服务导向组织结构的一致性中介关系进行理论研究与实证检验。其中，分析了服务化战略与服务导向组织结构的关系，构建了服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效关系的理论模型并提出研究假设，通过变量构建、数据收集和模型检验对这一理论进行了实证验证。研究结果表明，服务化战略对企业绩效具有显著的正向影响。其中，服务差异化对企业绩效的直接影响更显著。服务导向的组织结构对企业101 西安理工大学绩效具有显著的正向影响。其中，组织区别性对企业绩效的直接影响更显著。服务化战略通过影响服务导向的组织结构进而影响企业绩效。102 6制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究6制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究在第三章关于制造企业服务化战略与组织结构一致性关系类型的理论分析基础上，本章主要是对服务化战略与服务导向组织结构的一致性调节关系进行研究。其中，根据VanD.Ven和Venkatraman关于“一致性”调节关系内涵的阐释可知，服务化战略与服务导向组织结构的一致性调节关系是指制造企业服务化战略与服务导向的组织结构之间的相互作用，并且这种相互作用有助于服务化战略在一定程度上对企业绩效的影响。这一一致性关系类型包含了服务化战略与组织结构之间的相互影响关系。并通过多元回归分析对制造企业服务化战略与服务导向的组织结构一致性调节关系的理论模型及研究假设进行了实证验证。6.1理论模型构建与假设提出6.1.1理论模型构建本文在第三章服务化战略与结构一致性关系表现形式分析基础上，进一步对“作为调节变量的一致性（FitasModeration）”的服务化战略与服务导向组织结构一致性影响绩效的理论模型进行刻画。理论模型如图6-1所示。服务化战略服务化战略与组企业绩效织结构的一致性服务导向的组织结构图6-1理论模型Figure6-1TheTheoreticalModel103 西安理工大学6.1.2假设提出a.调节效应假设战略凝聚了组织成员的共同目标，组织是成员实现共同目标的工具。由此，组织结构与战略相匹配是组织取得良好绩效的保障。企业在服务转型过程中，当企业的服务化战略定位于增加产品差异化，在传统市场上扩大产品的市场占有率时，其开展的服务业务附属于产品业务，则企业内部会强调服务业务的成本，严格控制服务成本在产品成本中所占的比重，此时服务业务整合在产品业务组织之中(Covaetal.,2000)；当企业希望通过服务业务获得长期稳定收益，并将以客户为中心的服务业务作为企业未来的发展方向，则企业内部会发展一种分权的并独立核算成本收益的服务业务事业部。特别是当企业定位于为有限的客户提供广泛的产品/服务或是客户企业全生命周期的整体解决方案时，企业会设置以客户为中心的事业部。此外迈克波特也指出，追求一致性要考虑整体战略与组织内部管理活动间的协同，管理行为之间的互相促进和扶持，由此战略一致性可以带来持久的成本削减和差异化经营，从而增强公司的竞争优势。RogelioOliva（2011）对216家装备制造商进行了调查，了解产品和服务的分离如何对产品制造企业服务战略的服务绩效起到调节作用，研究发现分离的服务机构在管理承诺和财务绩效之间存在着显著的正调节作用，在管理承诺和非财务绩效之间也有一个积极的中介作用。但也有相关研究结果显示战略一致性与企业财务绩效无关，诸如：Grinyer等人对英国48家大规模企业研究发现，企业战略与组织结构之间的关系是稳定的，企业战略与结构之间的交互作用与财务绩效无关。基于上述的分析，本文提出以下假设：H5：服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起调节作用。H5-1：组织区别性越高，越会促进服务导向水平（Fit1a）对企业绩效的正向影响。H5-2：组织清晰度越高，越会促进服务差异化（Fit2a）对企业绩效的正向影响。H5-3：组织清晰度越高，越会促进服务导向水平（Fit3a）对企业绩效的正向影响。H5-4：组织区别性越高，越会促进服务差异化（Fit4a）对企业绩效的正向影响。b.多维一致性假设传统战略管理领域中，战略一致性提升企业绩效已经被大多数学者的研究所证实。服务型制造背景下，这一结论也存在适用性。诸如：white（1986）的研究发现，服务化战略实施必须要与相应的组织安排（如强调跨功能协调）相匹配，才能对企业绩效产生积极的影响。王大刚（2007）等利用战略一致性的组成元素的显著相关系数在总体中的表现，论证了不同绩效企业中的环境、组织、领导和战略的一致性变动程度。研究发现，绩效好的企业，一致性变动的相关性表现的更为明显。Keats和Hitt通过对110家大型制造企业的环境和组织方面的数据分析，发现包括环境、战略差异化、企业规模、组织结构（部门化）等因素的相互一致与企业绩效的变动有关系。可见，环境、组织结构、战略等元素之间的协调一致与企业绩效有着必然联系。好的企业绩效是两个或者多个元素，例如环境、104 6制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究战略、（组织）结构等相互协调一致的结果。因此，好的企业绩效并不只是战略实施的结果，而是取决于企业战略与其内部组织结构构面之间的匹配性。根据上述理论分析，图6-2给出了制造企业服务化战略与组织结构维度预期的一致性匹配。其中，纵轴是服务导向的组织结构，包括两个维度；横轴是服务化战略，也包括两个维度，形成了四个独立的2×2矩阵。每一个矩阵代表了服务化战略与组织结构维度的一种组合。Fit1b代表了制造企业服务导向水平高且组织区别性大，或服务导向水平低且组织区别性小。也就是说企业重视开发潜在的服务市场，向服务业务拓展的有效方式是建立独立于传统产品业务组织的服务组织；或是服务仅作为促进产品销售的工具时，产品服务整合的组织会更有利于控制服务成本发展现有产品业务（Auguste,2006）。Fit2b代表了服务差异化大且组织清晰度高，或服务差异化小且组织清晰度低。也就是说扩大与客户的服务接触点，快速主动的响应客户的服务需求，会增加企业在服务市场中的竞争优势，形成服务差异化；另一方面企业提供依托于产品的基础服务，在服务市场中的差异化低，此时扩大服务队伍，对服务员工的高度授权会增加服务的成本。Fit3b代表了服务导向水平高且组织清晰度高，或服务导向水平低且组织清晰度低。也就说随着企业对服务的重视程度越来越高，企业内部各职能部门及员工的服务意识及服务授权程度越来越大。Fit4b代表了服务差异化大且组织区别性大，或服务差异化小且组织区别性小。也就说与其他企业提供的产品服务系统相比，其差异主要来自于服务时，一方面控制服务的成本，一方面将企业内外部资源向服务业务集中，形成企业更大的差异化优势。服务化战略服务导向水平服务差异化高低大小组组织大Fit1b织高Fit2b区清别晰性度服小Fit1b低Fit2b务导向的高低大小组织组结织高Fit3b组大Fit4b织构清区晰别度低Fit3b性小Fit4b图6-2服务化战略与组织结构维度的一致性匹配Figure6-2MatchingFitamongServiceStrategyandStructureDimensions105 西安理工大学基于上述的分析，本文提出以下假设：H6：服务化战略与组织结构的一致性越高，越有助于提升企业绩效。H6-1：服务导向水平与组织区别性一致性越高（Fit1b），企业绩效越高。H6-2：服务差异化与组织清晰度一致性越高（Fit2b），企业绩效越高。H6-3：服务导向水平与组织清晰度一致性越高（Fit3b），企业绩效越高。H6-4：服务差异化与组织区别性一致性越高（Fit4b），企业绩效越高。本章提出的假设模型如图6-3所示，理论假设归纳如表6-1所示。服务差异化服务导向水平Fit1a,Fit1bH5-1,H6-1Fit2a,Fit2bH5-2,H6-2企业绩效Fit3a,Fit3bH5-3,H6-36-4H5-4,HFit4a,Fit4b组织区别性组织清晰度图6-3假设模型Figure6-3TheHypothesisModel表6-1研究假设总结Table6-1TheSummaryofResearchHypothesis假设编号假设描述H5服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起正向调节作用。H5-1组织区别性越高，越会促进服务导向水平对企业绩效的正向影响。H5-2组织清晰度越高，越会促进服务差异化对企业绩效的正向影响。H5-3组织清晰度越高，越会促进服务导向水平对企业绩效的正向影响。H5-4组织区别性越高，越会促进服务差异化对企业绩效的正向影响。H6服务化战略与组织结构的一致性越高，越有助于提升企业绩效。H6-1服务导向水平与组织区别性一致性越高，企业绩效越高。H6-2服务差异化与组织清晰度一致性越高，企业绩效越高。H6-3服务导向水平与组织清晰度一致性越高，企业绩效越高。H6-4服务差异化与组织区别性一致性越高，企业绩效越高。106 6制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究6.2服务导向组织结构的调节效应检验本文采用一致性关系类型中的“FitasModeration”的分析方法，借助回归分析方法，揭示服务化战略与服务导向组织结构的多维一致性对企业的影响。6.2.1回归模型的计量检验（1）相关性分析变量之间的相关性分析是开展回归分析的前提（郑素丽，2008），是对被解释变量、解释变量、调节变量和控制变量的相关分析结果。由结果可知，被解释变量企业绩效与解释变量服务差异化、服务导向水平、组织清晰度和组织区别性之间均存在显著的正相关关系，这与本研究的假设预期初步接近。而后将采用线性回归分析法对提出的假设进行进一步的验证。（2）回归模型的计量检验为了保证多元线性回归模型结论的科学性，需要对多元回归模型中变量进行多重共线性、序列相关等计量检验（马庆国，2002；庞浩，2009）。a.多重共线性检验多重共线性是指“解释变量之间存在严重的线性相关性，即多个变量存在共同的变化趋势”。通常用方差膨胀因子指数（VIF，VarianceInflationFactor）衡量变量间是否存在多重共线性问题。经验判断方法表明：当0VIF10之间，不存在多重共线性。本文中回归模型的VIF计算结果均介于0与10之间，因此，可以判定解释变量之间不存在多重共线性问题。b.序列相关检验序列相关指“不同期的样本值（不同编号的样本值）之间，存在相关关系”。一般采用Durbin-Watson（DW）值检验模型的序列相关问题。当DWUDW4DWU时，模型不存在序列相关（庞浩，2009）。由于DWU常为1.5左右，因此，一般经验上，当1.5DW2.5时认为模型不存在序列相关性。特别的，当DW2时表示模型完全没有序列相关性。c.异方差检验异方差是指“随着解释变量的变化，被解释变量的方差存在明显的变化趋势，不具有常数方差的特征”。如果出现异方差，虽然回归参数的估计仍无偏，但是不具有最小方差，所有不再有效。判断是否存在异方差现象，通常采用散点图的方式。本文对各个回归模型以标准化预测值为横轴、标准化残差为纵轴进行残差项的散点图分析，如果散点图呈无序状态，可判定回归模型均不存在异方差问题。（3）调节效应检验程序及判定标准107 西安理工大学为了验证组织结构的调节作用，本研究把描述服务化战略及服务导向组织结构的四个变量进行中性化处理，然后把处理后的服务化战略分别与处理后的服务导向组织结构的四个变量相乘，从而得到了4个乘积项。并用回归分析方法对调节效应进行进一步的检验。对于调节效应（如图6-3）的检验，一般采取两个步骤。第一步，首先检验自变量（A）和因变量（C）是否存在直接的和显著的相关关系；如果存在某种直接的和显著的相关关系，则进行第二步检验，即将自变量（A）和调节变量（B）相乘以后构成一个新的变量（D），代入前面的回归方程，检验新变量（D）和因变量（C）之间是否存在直接和显著的相关关系，如果这种关系存在，则说明调节效应成立。图6-4调节效应示意图Figure6-4TheDiagramofRegulatoryEffect表6-2调节效应检验设计及判定标准Table6-2TheTestDesignandCriterionofRegulatoryEffect自变量因变量中间变量（调节变量）回归分析判定标准显著不等于0，且显著大6.2.2基于回归分析的调节效应检验a.调节效应的假设检验本研究中的预测变量是企业绩效、调节变量是服务导向的组织结构，采用多元线性回归分析对研究中提出的假设H5进行检验。表6-3给出了服务化战略与服务导向组织结构一致性对企业绩效的多元线性回归分析的结果。共估计了5个模型，模型的被解释变量均为企业绩效。模型1中包括所有自变量，从模型1中可以看出，自变量的回归系数都大于0，且都在P<0.05的水平上显著，说明服务化战略与服务导向的组织结构对企业绩效均有显著影响。模型2在模型1基础上增加了1个交互项，包括所有自变量和1个交互项Fit1a（服务导向水平×组织区别性）。由模型2可知，交互项的回归系数为0.199大于0，且在P<0.01108 6制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究的水平上显著，说明交互项Fit1a对企业绩效有显著正向影响。模型3在模型1基础上增加了1个交互项，包括所有自变量和1个交互项Fit2a（服务差异化×组织清晰度），由模型3可知，交互项的回归系数为0.092大于0，且在P<0.05的水平上显著，说明交互项Fit2a对企业绩效有显著正向影响。模型4在模型1的基础上增加了1个交互项，包括所有自变量和1个交互项Fit3a（服务导向水平×组织清晰度），从模型4中可以看出，交互项的回归系数为0.060大于0，且在P<0.05的水平上显著，说明交互项Fit3a对企业绩效有显著正向影响。模型5在模型1基础上增加了1个交互项，包括所有自变量和1个交互项Fit4a（服务差异化×组织区别性），由模型5可知，交互项的回归系数0.137（>0），且在P<0.01的水平上显著，说明交互项Fit4a对企业绩效有正向影响。从表6-3中可以看出，所有的5个模型的F统计量都显著（P<0.001），这表明5个模型的总体回归效果都是显著的。而且交互项的系数为正且显著异于零（P<0.05）。由表6-3可知，对比模型1，加入交互项Fit1a、Fit2a、Fit3a、Fit4a后的模型2、模型3、模型4、模型5的均有显著性提高，且交互项的回归系数在（p<0.05）的水平上显著异于0。这说明加入交互项的模型比仅仅包含自变量的模型1更好地解释了企业绩效的方差。这意味着服务导向的组织结构的两个构面组织区别性和组织清晰度在服务化战略影响企业绩效的关系中都起正向调节作用。因而假设H5获得支持。表6-3调节效应检验结果Table6-3TheTestofEffectModel变量模型1（M1）模型2（M2）模型3（M3）模型4（M4）模型5（M5）自变量**********组织清晰度.241.237.233.223.146***************组织区别性.312.218.265.273.221*****服务导向水平.169.105.121.159.115***************服务差异化.291.226.211.216.233交互项**服务导向水平×组织区别性（Fit1a）.199*服务差异化×组织清晰度（Fit2a）.092*服务导向水平×组织清晰度（Fit3a）.060.**服务差异化×组织区别性（Fit4a）.137模型统计量.774.806.808.812.825调整后.600.650.653.660.681***************F统计值113.887112.376114.120117.678129.574注：***表示P<0.001（双尾检验），**表示P<0.01（双尾检验），*表示P<0.05（双尾检验）109 西安理工大学b.多维一致性假设检验研究中的被解释变量是企业绩效，解释变量依次是Fit1b、Fit2b、Fit3b、Fit4b等四组一致性程度。其中，一致性变量是通过服务化战略和服务导向的组织结构各维度间差值的绝对值表示的。差值越大表示一致性程度越小。因此本文在一致性变量数值处理时，通过反向编码，使得一致性程度的变化方向与数值大小的变化方向一致。表6-4是回归分析的结果。表6-4多维一致性回归分析结果Table6-4MultidimensionalregressionanalysisresultsconsistencyStandardizedUnstandardizedCoefficientsCollinearityStatisticsModelCoefficientstSig.BStd.ErrorBetaToleranceVIF1(Constant)2.291.5973.835.000Fit1b.292.102.1612.857.0051.0001.0002(Constant)3.061.5505.567.000Fit2b.158.094.0951.681.0941.0001.0003(Constant)3.988.3999.997.000Fit3b-.005.085-.004-.062.9501.0001.0004(Constant)1.805.8102.230.026Fit4b.350.130.1522.695.0071.0001.000a.DependentVariable:企业绩效从表6-4可以看出，服务导向水平与组织区别性的一致性对企业绩效有一定的影响，回归系数为0.161（P<0.01），可见服务导向水平与组织区别性的一致性（Fit1b）程度越高，企业绩效越高，假设H6-1成立。服务差异化与组织区别性的一致性对企业绩效有一定的影响，回归系数为0.152（P<0.01），可见服务差异化与组织区别性一致性（Fit4b）越高，企业绩效越高，假设H6-4成立。服务差异化与组织清晰度的一致性对企业绩效影响的回归系数为0.095（P=0.094>0.05）。因此，服务差异化与组织清晰度的一致性（Fit2b）对企业绩效的影响不显著，假设H6-2没有通过。服务导向水平与组织清晰度的一致性对企业绩效影响的回归系数为-0.004（P=0.95>0.05）。因此，服务导向水平与组织清晰度的一致性（Fit3b）对企业绩效的影响不显著，假设H6-3没有通过。假设检验结果汇总如表6-5所示。110 6制造企业服务化战略与组织结构的一致性调节关系及其对绩效的影响研究表6-5假设检验结果汇总Table6-5TheSummaryofHypothesisTestResults假设编号假设描述检验结果H5服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起正向调节作用。通过H5-1组织区别性越高，越会促进服务导向水平对企业绩效的正向影响。通过H5-2组织清晰度越高，越会促进服务差异化对企业绩效的正向影响。通过H5-3组织清晰度越高，越会促进服务导向水平对企业绩效的正向影响。通过H5-4组织区别性越高，越会促进服务差异化对企业绩效的正向影响。通过H6服务化战略与组织结构的一致性越高，越有助于提升企业绩效。部分通过H6-1服务导向水平与组织区别性一致性越高（Fit1b），企业绩效越高。通过H6-2服务差异化与组织清晰度一致性越高（Fit2b），企业绩效越高。没有通过H6-3服务导向水平与组织清晰度一致性越高（Fit3b），企业绩效越高。没有通过H6-4服务差异化与组织区别性一致性越高（Fit4b），企业绩效越高。通过6.3研究结果讨论a.研究结果表明，服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起正向调节作用。这说明：一方面，企业内部产品业务与服务业务的分离程度，产品业务和服务业务对企业内外部关键资源的共享程度，以及服务业务是否独立核算成本收益等都会正向影响企业服务化战略对绩效的影响关系。具体表现为：随着产品业务与服务业务的分离程度逐渐增大，企业对有限关键资源的重新配置以及服务业务单独核算成本和收益，会促进服务业务的发展，使服务业务成长为制造企业新的利润增长点。另一方面，制造企业提供有效的专业服务，厘清企业内部相关业务部门和员工的服务职责，以及给一线员工高度的服务授权也都会正向影响企业服务化战略对绩效的影响关系。具体表现为：专业化的高效服务、清晰地服务职责以及员工的高度授权会使企业在快速响应客户服务需求时，提高客户服务的满意度和忠诚度，扩大未来潜在的服务机会，提升企业的服务盈利。b.研究结果表明，服务化战略与服务导向的组织结构的多维一致性对企业绩效具有显著正向影响。具体表现为：①服务导向水平与组织区别性之间的一致性对企业绩效具有显著正向影响。这一结果与Gebauer等人的研究结论不谋而合，即服务导向组织结构的调整与企业服务化导向水平相一致。这说明，当服务化战略定位于售后服务提供商，服务作为保障产品有效运行的手段，此时集成的产品服务组织会促进产品的销售和客户满意度。当服务化战略定位于顾客支持服务提供商和外包合作商，此时，设立独立的自负盈亏的服务业务组织是企业绩效提高的最好的方式。②服务差异化与组织区别性之间的一致性对企业绩效具有显著正向影响。这说明，当客户价值主要来自于企业提供的服务时，并且客户认可企业提供服务的能力时，高效的专业化服务，清晰的服务职责，以及快速的响应客户111 西安理工大学需求，会提高企业提高客户满意度与忠诚度，从而使企业获得持久稳定的长期效益。另一方面，服务导向水平与组织清晰度之间的一致性以及服务差异化与组织清晰度之间的一致性对企业绩的影响不显著，原假设没有通过。这说明，虽然我国制造企业大多数企业领导者加大对服务业务资源（包括人力资源、设备和资金等）的投入，以及向客户提供差异化服务和定制化的整体解决方案，并且意识到传统的建立在产品生产和销售基础上的组织结构已不能满足企业服务化发展的需要，但是传统生产理念和业务职责很难在短时间内转变为服务导向。致使制造企业表现出服务效率不高，服务的可获得性低，企业内部部门和员工的服务职责不明确等现状。6.4本章小结本章主要是对服务化战略与服务导向组织结构的一致性调节关系进行理论研究与实证检验。其中，构建了服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效关系的理论模型并提出研究假设，通过变量构建、数据收集和模型检验对这一理论进行了实证验证。112 7研究结论与展望7研究结论与展望7.1研究的主要结论本文立足于制造业服务转型这一背景，综合运用战略管理、组织管理和服务管理等理论，以VanD.Ven和Venkatraman提出的“匹配（Matching）”、“中介（Mediation）”及“调节（Moderation）”等三种一致性关系类型为依据，采用理论与实证相结合的研究方法，对制造业服务化战略与组织结构一致性关系及其对绩效的影响进行了深入研究。具体结论总结如下：（1）在对服务化战略和服务导向组织结构的特征、类型等分析基础上，通过多案例的探索性分析，揭示了我国制造企业服务化战略与组织结构的一致性匹配关系。研究表明：以产品为中心的服务化战略下，可以采取两种服务导向的组织结构。其中，产品+基础服务战略模式采用产品/服务业务整合的SBU。在这种组织结构类型下，服务作为企业获取产品市场份额的营销工具，增加产品差异化的手段，这有助于促进产品销售和客户满意度，保护现有产品业务的发展；增值服务战略模式采用服务业务独立的SBU，在这种组织结构类型下，服务在制造企业中的地位不断增加，有助于制造企业服务业务的快速成长，并逐渐成长为企业的利润增长点。在客户运营为中心的服务化战略下，制造企业作为外包合作商和发展伙伴，都会选择设置独立的服务业务SBU或者将服务业务事业部拓展为服务业务子公司，全面负责服务业务的发展，提供专业化服务。（2）论文以上市公司制造业板块中的仪器仪表机械制造业、电器机械及器材制造业、专用设备和普通制造业四个板块的309家上市公司的二手数据的统计分析，运用结构方程模型的分析方法，验证了服务化战略与服务导向组织结构一致性中介关系模型。研究表明：①服务化战略对企业绩效具有显著正向的影响。具体表现为：服务化战略的两个维度——服务导向水平和服务差异化都显著的正向影响企业绩效，其中，服务差异化对企业绩效影响的总效果最大。这说明，我国制造企业在服务转型过程中，一方面企业加大对服务资源的投入，通过服务创新不断的拓展相关服务业务类型，会促进制造企业绩效提升。另一方面，从企业长期发展角度来看，只有当企业提供的产品服务融合后形成的产品服务系统在传统产品市场和新兴服务市场中具有差异化优势，那么制造企业进行客户导向的服务产品开发，会在充分挖掘客户潜在服务需求的同时，向客户提供差异化的产品服务系统，从而满足客户的需求，在实现客户价值的同时提升企业绩效。②服务导向的组织结构对企业绩效具有显著正向的影响。具体表现为：服务导向的组织结构的两个维度——组织区别性和组织清晰度都显著的正向影响企业绩效，其中，组织区别性对企业绩效的直接影响效果最大。这说明，一方面服务作为一种隐性资产更容易通过建立相互间的信任关系获得。制造企业通过对一线服务员工的适当授权，快速的响应客113 西安理工大学户的服务需求，以及激励服务人员在对客户服务过程中的积极性，可以在及时准确的向客户交付产品服务系统使用价值的同时，与客户建立信任关系。由此，可以为企业创造未来服务机会打基础。另一方面随着制造企业服务业务种类的不断丰富，以及服务业务的不断发展，服务业务的独立核算可以有效的平衡服务业务的发展与成本投入，降低服务作为产品销售手段时由于服务成本的计入导致产品成本的增加；同时，产品业务和服务业务在人员、设备、资金投入等方面的资源共享势必会在产品和服发展的一定程度上产生矛盾，进而影响绩效。因而，制造企业服务转型的不断深入，保持产品业务与服务业务适当的分离程度对企业绩效的影响至关重要。③服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起中介作用，并且服务化战略对企业绩效影响的间接作用高于直接作用。这说明，单一的服务化战略转变可能会因为原有组织内部要素的阻碍无法顺利实现服务转型绩效的持续提升，导致“服务悖论”现象。这就要求制造企业在服务化战略实施中，需要企业调整现有以产品生产销售为中心的组织结构，整合分散在企业内部的服务要素，扩大客户与企业的服务接触面，加深企业对客户的临近性；通过企业内部相关业务部门及个人的服务职责的明晰，一线服务员工的适当授权，向客户提供专业化的服务。（3）论文以上市公司制造业板块中的仪器仪表机械制造业、电器机械及器材制造业、专用设备和普通制造业四个板块的309家上市公司的二手数据的统计分析，运用多元回归的分析方法，验证了服务化战略与服务导向组织结构一致性调节关系模型。研究表明：①服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起正向调节作用。具体表现为：组织清晰度越高，越会促进服务化战略对企业绩效的正向影响；组织区别性越大，越会促进服务化战略对企业绩效的正向影响。这说明，制造企业服务转型过程中，组织结构的调整反过来会促进服务化战略的实施效果。这说明制造企业内部产品业务与服务业务的分离程度，产品业务和服务业务对企业内外部关键资源的共享程度，以及服务业务是否独立核算成本收益等都会影响企业服务化战略对绩效的影响关系。即随着产品业务与服务业务的分离程度逐渐增大，企业对有限关键资源的重新配置以及服务业务单独核算成本和收益，会促进服务业务的发展，使企业的重心向服务业务的转移，并通过服务创新等方式使企业提供具有差异化竞争优势的产品服务系统，在有效多方向的满足客户需求的同时，使服务业务成长为制造企业新的利润增长点。②服务化战略与组织结构的多维一致性与企业绩效呈正向影响。具体表现为：服务化战略与组织区别性的一致性越高，企业绩效越高；服务差异化与组织区别性的一致性越高，企业绩效越高。这说明，一方面制造企业服务转型初期，服务导向水平与服务差异化程度相对较低，企业出于保护现有产品业务发展，规避服务风险，通过以服务作为获取产品市场份额的营销工具增加产品差异化来适应外部复杂的市场环境。因此，产品业务与服务业务的分离程度低，企业会选择以产品服务业务整合的事业部制的组织结构来促进产品销售和客户满意度。另一方面随着服务化战略转型升级的需要，企业服务导向水平与服务差异114 7研究结论与展望化程度相对较高，拓展的新兴服务业务与其传统产品相关性逐渐降低，企业出于对潜在服务市场开发，使服务成为企业新的利润增长点的目的，会选择以产品服务业务分离的事业部制的组织结构来促进企业向服务业务的转移。③服务化战略与组织清晰度的一致性对企业绩效的影响不显著。这说明，一方面虽然我国制造企业大多数企业领导者加大对服务业务资源（包括人力资源、设备和资金等）的投入，以及向客户提供差异化服务和定制化的整体解决方案，并且意识到传统的建立在产品生产和销售基础上的组织结构已不能满足企业服务化发展的需要，但是传统生产理念和业务职责很难在短时间内转变为服务导向。致使企业服务效率不高，服务的可获得性低，企业内部部门和员工的服务职责不明确等现状导致企业绩效没有有效提升。另一方面我国制造企业近年来出现服务转型升级之路，绝大部分实施以产品为中心的服务化战略。短期内在原有产品市场中相比较传统产品生产制造商，服务的提供延长了产品的使用时间，降低了产品故障而导致客户运营过程中停机的损失，使产品更具有竞争力；同时，对于专业服务市场来说，由于所选取的制造企业的产品的技术复杂性、服务的难以模仿性以及通过产品销售与客户建立起的信任关系等原因，使得企业在服务化战略实施初期或是服务转型初期，尽管企业内传统生产理念和服务业务职责很难在短时间内转变为以服务为导向。但是短期内服务化战略的实施还是会促进企业绩效的提升。但由于服务绩效是一个长期绩效，随着服务业务的不断拓展，传统产品竞争者的不断模仿，以及工业服务市场专业化的发展，企业内部部门、人员服务职责不清晰，服务效率低，服务员工的授权不当都会错失未来的服务机会，缩小企业与客户的服务接触点，进而不促进或者降低企业的绩效。7.2管理启示论文从内部一致性视角出发，对制造企业服务化战略与组织结构的一致性关系及其对绩效的影响进行了分析，为中国制造企业服务转型过程中，服务化战略的实施及组织结构的调整和变革提供了一定的管理启示。a.揭示了我国制造企业进行服务业务转型，实施服务化战略对企业绩效影响的重要性。在现今服务经济环境中，制造企业要提升企业绩效，进而提高企业的生存能力和市场竞争能力，应该实施服务化战略，改变传统的仅仅依靠卖产品的业务模式。这是因为，制造企业想要在激烈的产品市场竞争中站稳脚跟，与客户尤其是关键客户建立信任牢固的关系尤为重要。服务化战略的实施就是围绕客户需求不断提高产品和服务质量的过程。制造企业在与客户长期接触过程中，会更加清晰的了解客户的潜在需求，这将促使制造商提供广泛、完备的服务，满足客户越来越多的服务需求。在增加客户价值的同时，提高企业绩效。我国制造企业在服务转型和服务化战略的实施过程中，可以从两个方面着手提升企业115 西安理工大学绩效。（1）我国制造企业在服务转型和服务化战略的实施过程中，围绕企业提供服务的数量、对服务的重视程度、对服务资源的投入程度等三个方面不断提升自身的服务导向水平以提高绩效。在提供服务数量方面，制造企业应该不断在核心产品基础上拓展相关的服务范围。通过增加与产品紧密相关的产品延伸服务和围绕客户运营过程的服务等服务业务方面的开发来提供服务数量。在产品延伸服务方面，可以通过增加售前和售中的包括广告、培训、安装等服务，售后的包括备品备件管理、保修、专家支持、产品升级、现场服务、在线帮助、物流支持等服务（Lalonde&Zinszer,1976）业务来增加服务数量；或是通过增加与产品使用相关的售前服务包括产品的演示、试用和客户培训等服务，售后的包括产品的定期维护、检修等服务业务（Frambachetal.,1997）；以及与产品购买过程相关的售前的包括物流和金融服务等业务来增加服务数量。在围绕客户运营过程的服务方面，可以通过分析客户的主要活动链和辅助活动链（Sawhneyetal.,2003），提供包括产品全生命周期、资产效率、过程支持和过程委托等服务业务（WolfgangUlaga,2011）；亦或是向提供客户定制的一揽子服务解决方案。在对服务的重视程度方面，制造企业应该通过一把手以及企业高层对经营理念的转变即服务理念的树立以及对服务业务重要性的认知、服务机遇的把握、组织文化中服务文化的嵌入、部门和人员绩效的考核中纳入服务业务绩效等等措施来加强。在对服务资源的投入程度方面，应该增加对服务人员的配置、服务人员的培训、服务创新的资金投入、支持服务知识共享和服务开发的信息系统的构建、服务设备的购置等方面来进行投资以提升企业的服务能力。（2）我国制造企业在服务转型和服务化战略的实施过程中，可以通过服务差异化来提升企业绩效。传统的建立在“卖产品”基础上的盈利模式在全球服务经济环境下已经发生改变向“产品+服务”的服务型制造模式转型。这是由于以技术、知识为基础的服务是制造企业形成差异化竞争优势的重要途径。企业不可模仿、难以复制的独特资源和能力是企业持续竞争优势的源泉，从而在信息层面实现与竞争对手的不对称竞争。然而。以产品为中心的基础服务尽管能够在短时间内通过增加产品销售提高企业绩效，但是由于服务的知识含量不高，易于被竞争对手模仿，所以不能给企业带来持续的竞争优势。制造企业要在激烈的市场环境中提升竞争优势，必须通过向客户提供高附加值的增值服务或是提供与客户共同参与服务产品开发的产品服务系统来创造自身的产品市场和新兴服务市场中的竞争优势。也就是在充分挖掘客户潜在服务需求的同时，向客户提供差异化程度高的高端服务解决方案，从而使客户满意，在实现客户价值同时和提升企业的绩效和竞争优势。b.揭示了我国制造企业进行服务业务转型，建立服务导向的组织结构对企业绩效影响的重要性。116 7研究结论与展望（1）组织区别性对实施服务化战略和服务型制造模式的制造企业的绩效具有重要影响。组织区别性界定了产品业务和服务业务的分离程度，以及产品/服务业务相互之间资源共享性以及服务业务是否独立核算成本收益。研究发现，当产品业务和服务业务的分离程度，业务相互之间的资源共享以及服务业务是否独立成本核算都对企业绩效产生影响。这说明，实施服务化战略和服务型制造模式的制造企业应该进行组织结构的调整和变革，由传统的为产品生产销售服务的组织结构向服务导向的组织结构转变。企业可以通过服务要素的整合设立专门的服务业务部门例如服务事业部，并还可以按照服务业务的类型进一步在服务事业部下设立基础服务部门、增值服务部门、客户运营服务部门等等。在设立与产品业务相分离的服务部门的组织结构下，还应该保证服务部门在资源配置和调用过程中的专用性，防止“生产为上”的传统观念对服务业务的影响，保证服务的及时响应性。（2）组织清晰度对实施服务化战略和服务型制造模式的制造企业的绩效具有重要影响。组织区别性界定了对服务人员的授权、服务部门及服务人员的清晰职责、服务组织和客户的接近性。研究发现，当对服务人员的授权程度越高、服务部门及服务人员的职责越清晰、服务组织和客户的接近性即联系便利性越好，则越有利于提升制造企业的绩效。这说明，实施服务化战略和服务型制造模式的制造企业应该对服务人员进行适当授权、明晰服务部门及服务人员的职责、增加服务网点并配备服务人员，通过电话、网站以及在线互动等等服务渠道来增加企业与客户的接近性，增加客户对服务需求响应的及时性。c.揭示了我国制造企业进行服务业务转型，服务化战略与组织结构一致性关系对企业绩效影响的重要性。这是由于企业战略的执行需要组织结构设计的支持。同时，企业组织结构确定之后，组织结构中的权力安排必然也决定了企业的战略选择（Boeker，1989）。这说明建立服务导向的组织结构是制造企业实施服务化战略和服务型制造模式成功的保障和助推器。这启示管理者：在实施服务化战略和服务型制造模式的初期：制造企业可以将分散在企业内部的已有的服务要素如服务人员、服务设施、服务信息等进行集成；对与服务化战略程度要求不满足的服务要需要进行补充和增加，包括服务人员招聘、服务信息系统的构建、服务能力的提升的等。此外，由于服务本身具有的及时性特点需要制造企业对服务部门的组织结构尽可能的实现“扁平化”，可以减少服务组织的层级设置、建立对一线服务员工的授权机制、加强服务信息的共享和沟通等来实现。在实施服务化战略和服务型制造模式的中后期：随着制造企业实施服务化战略和服务型制造模式的深入，服务业务越来越多，服务业务组织和产品业务组织的分离性越加明显，服务资源的专用性越强，服务人员的技术熟练程度越高，对其职责的认知也越清晰，因此面对大量的服务业务需求，提高服务业务的效率成为这一阶段服务组织管理的主要问题。在这一阶段，制造企业需要扩大服务部门的规模，增加服务网点，并提高对一线服务人员的授权程度。117 西安理工大学因此，制造企业不仅要重视服务化战略的制定，更要重视战略实施过程中服务化战略与服务导向组织结构变革的一致性。通过服务导向组织建设为服务化战略提供支持，保障制造企业服务化战略的实施，使企业获得竞争优势和可持续发展动力。7.3研究的创新点本文的创新性工作主要体现在以下几个方面：（1）本文在对服务化战略和服务导向组织结构的特征、类型等分析基础上，从一致性理论出发，综合运用战略管理、组织管理和服务管理等理论分析了服务化战略与组织结构一致性关系的三种表现形式；“匹配（Matching）”、“中介（Mediation）”和“调节（Moderation）”，构建了制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的研究框架。（2）在全球制造业服务化趋势下，通过典型案例探索性的研究了“中国情景下”的制造企业服务化战略与内部组织结构的一致性匹配关系。研究发现：在产品为中心的服务化战略下，当服务业务在企业的重要程度逐渐增加，服务业务会从产品/服务业务整合的SBU中分离出来，企业应建立独立的服务组织；在客户运营为中心的服务化战略下，企业应设立独立的服务SBU负责服务业务；当企业为少数重点客户提供全生命周期的解决方案时，企业应设立客户为中心的SBU。（3）对服务化战略与组织结构的一致性中介关系进行研究。实证研究发现：服务化战略对企业绩效具有显著的正向影响。其中，服务差异化对企业绩效的直接影响更显著；服务导向的组织结构对企业绩效具有显著的正向影响，其中组织区别性对企业绩效的直接影响更显著；服务化战略通过影响服务导向的组织结构进而影响企业绩效，服务导向组织结构在服务化战略对企业绩效的影响关系中具有不完全中介作用。（4）对服务化战略与组织结构的一致性调节关系进行研究。实证研究表明：服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起正向调节作用，具体表现为组织清晰度越高、组织区别性越大，越会促进服务导向水平和服务差异化对企业绩效的正向影响；对服务化战略与组织结构的多维一致性变动与企业绩效关系研究表明，服务导向水平和服务差异化与组织区别性的一致性越高，企业绩效越高；服务导向水平和服务差异化与组织清晰度的一致性对企业绩效的影响不显著。7.4研究的局限性与展望本研究从一致性理论出发，对服务化战略与组织结构一致性的三种表现形式，分别进行了深入研究，不过相关问题的研究仍然存在一定的局限性，需要进一步探索。具体而言，本文主要的局限性体现在以下几点：（1）本文对服务化战略与组织结构的“一致性”研究过程中，应当引入企业成长阶段等更多情境因素，以期获得更深入细致的结果。118 7研究结论与展望（2）本研究所使用的样本数据是横截面数据，是一种静态的数据，只能反映变量在某个时间点的相关关系，而不能准确地判定变量之间的因果关系。未来的研究应该采用跨期的时间序列数据或面板数据，用更长时间的数据来更科学地研究服务化战略及其与相关变量之间的因果关系，这可以更准确地反映和刻画制造企业实施服务化战略的动态化过程。（3）实证研究过程中，考虑到我国制造企业开展服务型制造时间较晚，数据获取难度较大。因此，采取上市公司年报等二手数据作为实证研究所需数据的来源，这就限制了对一些需要企业主体判断的定性数据的获取，会对分析结果产生一定的影响。（4）由于我国制造企业服务转型还处于初级阶段，研究过程中由于分组样本量的不足，没有分组比较不同的服务化战略类型下服务化战略与组织结构的“一致性”对企业绩效的影响。立足于本研究，未来可以从以下几个方面进行更深入的研究：（1）未来研究中，需要对中国背景下制造企业服务化的实践进行深入调研，对服务化战略的模式及实施效果进行进一步归纳。在此基础上，可以引入企业成长阶段等更多情境因素，深入探讨不同情况下服务化战略与服务导向的组织结构一致性对企业绩效的关系。（2）可以从平衡计分卡的四个方面度量企业绩效，探讨服务化战略与服务导向的组织结构一致性对企业绩效不同方面的影响程度。（3）进一步完善一致性视角下服务化战略对企业绩效影响的理论框架，探讨服务化战略与企业内部其他组织设计要素，诸如企业文化、组织能力等多要素的全面匹配关系。119 西安理工大学致谢经过四年多的努力，博士论文终于得以完成。回顾这些年的学习和科研经历，心中感慨万千。不仅仅是通过辛勤付出和不懈努力收获了知识硕果，更多的是对所有给予我帮助的人的无尽感激。回首求学过程，心中时常充满困惑、动摇和挣扎，如果没有导师的指点迷津，没有老师们的热忱点拨，没有同门的相互鼓励，没有亲人的无私奉献，我的博士求学生涯难以完成。感谢我的导师陈菊红教授。在七年多的硕博学习生涯中，陈老师深厚的学术造诣、求是严谨的科研态度和高屋建瓴的治学视野，令我受益匪浅。每当遇到困惑，陈老师都能耐心指导，特别是在我的博士论文选题阶段，陈老师付出了大量时间和精力。在此过程中，我的英文文献查寻和阅读能力得到很大提升，对相关研究领域的学术前沿有了比较宽泛和深入的了解，为博士论文的完成奠定了扎实的基础。在论文研究过程中，陈老师针对我论文的结构设计和内容构思给与了非常中肯的宝贵建议。多少次校园漫步过程中的讨论，让我对困惑已久的问题豁然开朗，多少次夜晚大楼值班员的催促，都难以中断研究过程中的思绪……。陈老师不仅在学术上关心我的进步，还在生活细节、做人做事上给予我很多启发、理解和帮助，让我懂得了做学问和做人做事道出一辄，在做学问中学习了做人做事的很多道理。这些都成为我前进的动力，并将继续激励我不断奋发向上。师恩难忘，拙笔难以表述感激之情……。感谢经济与管理学院的老师们。感谢郭立宏教授、李随成教授、胡海清教授等在我开题时给予的指导。感谢苏菊宁老师、孙林辉老师、曹龙老师等在学习与研究过程中给予的帮助，与他们的交流，常让我茅塞顿开。感谢审阅论文的各位专家教授所提出的指导意见。感谢求学路上身边的众位同门及好友。感谢史成东博士、郭福利博士、杨益华博士、刘海军博士、高文军博士、李志军博士、姚树俊博士、赵益维博士、冯庆华博士、和征博士、宋晶博士、焦兴甲、张俊、王蓉、盛晓丽、刘琦、刘佳、吴欣、童尧、李小惠等师兄弟姐妹们的关心和帮助。与这样一批奋发图强、才华横溢的有识之士在一起共谋学业、探求真知，使我思想开阔、精神倍增。感谢调研过程中给予支持和帮助的朋友们，特别要感谢陕鼓动力集团印建安董事长、郭春剑副总、孙为平部长、王莉部长、李雪锋主任、张棚阳主任等。正是他们的积极配合与热心协助才使论文得以顺利完成。感谢我的父母以及我的爱人给予我无私的支持。他们的鼓励和关怀成为我求学道路上不懈的动力，使我有信心克服学习和生活中的诸多困难。最后，谨向所有关心、支持、帮助过我的人们致以最诚挚的谢意！张雅琪2013年12月于西安理工大学曲江校区120 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附录1附录1访谈提纲（一）服务化战略方面1、您认为企业战略的转变是从以产品为中心的服务战略向以客户过程为中心的战略转变吗？2、企业在战略转变过程中，经历过那几个阶段？目前是扮演什么样的角色？（或是其角色发生过什么变化，售后服务提供商、客户支持服务提供商、外包合作商或发展伙伴）2、企业战略转变前后，企业和客户价值的实现方式和途径有什么不同？3、您认为企业服务化战略的优先权体现在哪些方面？（例如竞争战略的体现形式：成本、质量、时间、柔性）（二）组织结构调整方面1、企业战略转变前后，其组织结构有过调整吗，特别是传统产品业务部门与服务业务部门的调整？2、您如何看待产品、服务业务整合的事业部和产品、服务业务分离的事业部这两种形式？（从产品、服务业务间的相关性等方面）当前企业是哪种形式，或是其他形式？3、您认为企业当前的产品业务和服务业务的组织结构能否很好的支持服务战略的实施？（若不支持，您认为原因在哪？）4、您认为如果当服务化战略和组织结构匹配（或一致性）应该体现在哪些方面上？5、您认为服务化战略和组织结构的匹配（或一致性）是否会对企业绩效有影响？（三）企业绩效1、企业战略转变前后，其企业绩效关注重点是否发生变化？2、企业随着服务业务的开展，企业获利能力的增长速度有何变化？3、您认为企业服务业务的开展是促进了传统产品业务的发展，还是限制或减少了产品业务的发展？4、企业是否单独进行服务业务的成本、收益核算？5、在实施服务化以后，企业的绩效评价体系是否发生变化？分别是从那些维度来衡量企业绩效的？每个维度的关键绩效指标有哪些？这些指标的前后变化趋势如何？6、国资委在对企业进行绩效考评时采用哪些指标？这些指标能否客观全面地反映服务型制造企业的绩效？7、服务化转型之后，企业的绩效有所提升，由服务带来的绩效提升所占比例如何？131 西安理工大学附录2样本企业数据提取模版——选择依据和选择题项第一部分：企业概况1、企业名称：；2、企业的年销售额（单位：亿元）：□3及以下□3-10之间□10及以上3、企业的员工人数（单位：人）：□500及以下□500-2000之间□2000及以上其中从事服务的人员占职工总数的百分比：□<5%□5%-10%□10%-20%□>20%4、企业的主要产品是：__；5、企业所处行业：__；6、企业所处区域：__；7、企业产品所占市场份额：□5%<□<5%-10%之间□10%-20%之间□20%—30%之间□>30%第二部分：测量题项的数据提取依据8、企业目前所提供的服务业务及提供服务的种类：依据样本企业年报中公司经营范围或公司业务进展等描述获取。样本企业提供的服务业务包括：□售后服务□咨询服务□维修和保养服务□产品检查或诊断服务□备品配件提供服务□安装和执行服务□零售和分销服务□租赁服务设计与开发□服务外包服务□整体解决方案□金融服务□其他样本企业提供的服务种类包括：□不提供服务□1种□1-3种□3种以上9、企业对服务的重视程度：依据企业在报告期内的主要工作以及企业未来发展规划中是否将制造业服务化作为发展趋势描述之一判断。样本企业报告期内的主要工作以及企业未来发展规划要点描述：。10、对服务资源的投入：依据从事服务的人员占职工总数的百分比及服务人员培训和服务设备等资金投入程度获取。132 附录2样本企业服务人员培训：□不培训□很少培训□经常培训□培训中的服务项目多服务设备购置情况：□无服务设备购置计划□有服务设备购置计划□有明确的服务设备购置计划以及资金投入额11、企业提供的产品服务系统（PSS）的差异化：依据传统产品市场中的竞争者相比，市场占有率；与新兴服务市场中的竞争者相比，市场占有率。样本企业市场占有率：□两个市场的占有率都低□产品市场占有率高、服务市场占有率低□产品市场占有率低、服务市场中占有率高□两个市场的占有率都高12、企业提供的产品服务系统中客户价值主要来自于服务：依据企业所销售的产品服务包中，服务的类型描述判断，若是基础服务，则客户价值主要来自于产品；反之来自于服务。13、顾客选择我们主要是选择我们的服务，产品其次：依据服务销售额与产品销售额的比例获取。□1:1□1:2□1:4□1:9□014、服务业务与产品业务的分离：依据对企业组织结构和部门设置描述，判断服务业务是否独立于产品业务。样本企业服务业务部门设置：□没有相关的服务业务部门□企业在产品组织中设立服务部门□企业设立独立的服务事业部□企业有服务子公司15、服务业务部门是否自负盈亏：依据对企业整体经营情况和业绩的描述以及财务数据中是否对服务业务独立核算成本收益来获取。样本企业服务业务财务数据描述：□没有关于服务业务的财务数据□有关于服务业务的财务数据，不详细□有关于服务业务的财务数据，详细16、产品/服务业务相互之间共享资源：依据人员、设备、资金的专用情况描述判断。样本企业服务人员专用情况描述：。样本企业服务设备的专用情况描述：。样本企业资金的专用情况描述：。17、服务组织有效的提供专业服务：依据服务人员中是否有专项服务队伍以及员工学历的分布比例判断。样本企业专项服务队伍以及员工学历的分布描述：□无服务队伍，大专及以下员工比例高□有服务队伍，员工学历的分布均衡□有专项服务队伍，本科及以上员工比例高133 西安理工大学18、企业内部相关业务部门清楚自己服务的责任：依据对部门经营业绩考核指标中是否有关于服务业绩的考核指标的描述来获取。样本企业服务业绩的考核描述：□没有□没有，但与服务业绩相关□有，仅1-2条□有，并与部门绩效挂钩19、我们的顾客能够容易找到提供相关所需服务的人员：依据对企业服务网点的铺设及服务渠道便利性的描述判断。样本企业服务网点及服务渠道描述：□服务网点少、服务渠道便利性低□服务网点少、服务渠道便利性高□服务网点多、服务渠道便利性低□服务网点多、服务渠道便利性高20、组织内部员工都清晰自己的服务职责：依据对个人经营业绩考核指标中是否有关于服务业绩的考核指标的描述来获取。样本企业服务业绩的考核描述：□没有□没有，但与服务业绩相关□有，仅1-2条□有，并与服务绩效挂钩21、给服务员工高度授权去响应客户的需求：依据企业组织结构层级判断，层级越多授权程度越低；并且通过对企业高级管理人员的主要经历介绍中是否有直接抓服务经营工作的描述来判断。样本企业组织结构层级及高管工作范围描述：□层级多，没有□层级多，有□层级少，没有□层级少，有22、客户对企业提供的产品/服务非常满意：依据企业获得的荣誉获奖和口碑描述判断。样本企业荣誉获奖和口碑描述：。23、企业提供的解决方案（产品/服务）有效性很高：依据企业门户网站上对自身提供的产品或服务的介绍情况获取，包括（产品效率、专利数量）。样本企业产品效率、专利数量描述：。24、企业产品/服务的履约率不断提高：依据企业产品/服务的订单完成情况判断。样本企业年产品/服务的订单完成情况描述：。25、企业服务盈利能力不断扩大：依据服务业务营业利润的变动幅度判断。样本企业服务业务利润增长率：□<0%□0%<5%□5%<10%□10%<15%□15%<20%26、企业服务收入所占比例不断增长：依据服务业务收入占企业年销售收入比例的变化幅度。样本企业服务业务年销售收入增长率：□<0%□0%<5%□5%<10%□10%<15%□15%<20%27、企业服务转型以来年销售收入增长幅度更大：依据企业财务表报中年销售收入增长率的变化幅度判断。134 附录2样本企业年销售收入增长率：□<0%□0%<5%□5%<10%□10%<15%□15%<20%28、企业服务转型以来主营业务利润率增长更快：依据企业财务表报中主营业务利润增长率的变化幅度判断。样本企业主营业务利润率增长：□<0%□0%<5%□5%<10%□10%<15%□15%<20%135 西安理工大学附录3第三部分：专家评分表近年来，制造业竞争不断加剧，利润变薄，在有形产品的基础上，拓展增值服务业务，已经成为制造企业提高市场竞争能力、增加利润的主要方式。本文旨在研究：制造企业从提供产品向提供产品+服务的产品服务系统转变过程中，其既定的服务化战略与现有企业组织结构之间的一致性关系，及对企业绩效的影响。结论将直接依赖于各位专家根据我们提供的数据提取模板给出的客观数据与信息！希望能够借助您在相关产业界的工作经验，支持学术上的观点，从而得出具有指导意义的研究报告。（1）制造企业服务化战略请依据上述指标说明中的8-13项完成制造企业服务化战略的量表得分。服务导向水平低中高8、企业提供服务的数量123459、企业对服务的重视程度1234510、企业对服务资源的投入12345服务差异化低中高11、相比较于其他企业，企业提供的产品服务系统所具有的差异12345化程度12、企业提供的产品服务系统中客户价值主要来自于服务1234513、顾客选择我们主要是选择我们的服务，产品其次12345（2）服务导向的组织结构请依据上述指标说明中的14-21项完成服务导向的组织结构的量表得分。组织区别性低中高14、服务业务与产品业务分离程度1234515、服务业务独立核算成本收益（服务部门自负盈亏）1234516、产品/服务业务相互之间共享资源（相反的分数）12345组织清晰度低中高17、服务组织有效的提供专业服务1234518、企业内部相关业务部门清楚自己服务的责任1234519、我们的顾客能够容易找到提供相关所需服务的人员12345136 附录320、组织内部每个人都清晰自己的服务职责1234521、给服务员工高度授权去响应客户的需求12345（3）企业绩效请依据上述指标说明中的22-28项表达您对下列各陈述的同意程度完成服务导向的组织结构的量表得分。测量项目低中高22、客户对企业提供的产品/服务非常满意1234523、企业提供的解决方案（产品/服务）有效性很高1234524、企业产品/服务的履约率不断提高1234525、企业服务盈利能力不断扩大1234526、企业服务收入所占比例不断增长1234527、企业服务转型以来年销售收入增长幅度更大1234528、企业服务转型以来主营业务利润率增长更快12345衷心感谢大家的支持！137 西安理工大学攻读学位期间取得的研究成果1.发表的学术论文【1】张雅琪，陈菊红，郭福利，李赛赛.混合渠道下2-2可替代品供应链中交叉选择及均衡分析[J].中国管理科学,2013,(1):18-22.（CSSCI）【2】陈菊红,张雅琪,史成东.Downside-risk测度下零售商主导的供应链风险共享契约研究[J].中国管理科学,2012,(2):18-22.（CSSCI）【3】张雅琪,陈菊红,高文君.闭环供应链中零售商主导的两阶段系统定价决策模型[J].统计与决策,2012（19）：66-69.（CSSCI）【4】张雅琪,陈菊红,王欢.IT能力、信息共享与供应链整合的关系研究[J].科技管理研究,2011,(22):180-184.（CSSCI）【5】Chenjh,ZhangYaqi.TheapplicationofsupplychainmanagementperformancemodelbasedonVMI[C].MASS2009,9.(EI:20100212630690)【6】史成东,陈菊红,张雅琪.物流公司绩效的DEA交叉评价[J].系统工程，2010（1）：47-52.【7】史成东,陈菊红,张雅琪.基于BP神经网络和DEA的物流供应商选择[J].工业工程，2010,13（4）【8】张雅琪,陈菊红.服务化战略对供应网络关系嵌入性及绩效的影响研究[J].管理评论（二审）【9】张雅琪,陈菊红.服务化战略与服务导向组织结构一致性关系研究[J].预测（二审）2.参与的科研项目【1】参与国家自然科学基金项目：“制造企业服务化战略与供应链网络结构及绩效的影响—基于嵌入性视角的研究”（71272117）。【2】参与陕西省科技计划项目：信息能力对制造企业第三方物流关系及绩效的影响：基于陕西省装备制造企业的实证研究（09K01-94）。【3】参与陕西省哲学社会科学基金项目：西安国际港务区对“关天经济区”的物流辐射带动效应研究（107-221150）。【4】参与陕西柴油机重工有限公司项目：陕西柴油机重工有限公司模式转型研究（107-2010）。【5】参与陕西省水保局项目：水土保持在南水北调中线陕西水源区的社会效应研究（107-221255）。138
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