企业并购中的人力资源整合研究 (1)

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1、北京工商大学硕士学位论文第一部分绪论一、问题的提出全球著名的管理咨询公司科尔尼在综合分析了53个国家、24个行业、代表全球98％市值的25000家上市公司，以及交易金额在5亿美元以上、涉及945家公司的1345个并购案的基础上，得出了以下关于公司战略方面的结论：·没有最优的或最大的公司规模，为了生存，公司必须持续成长。·自然增长不是成功企业的成长之路，一家公司要在竞争中脱颖而出，兼并是不可避免的。·没有受到保护的利基市场@，如同所有产业现在或即将变成的那样，利基市场的竞争者一定会在集聚阶段(FocusStage，第3阶段)@与平衡和联盟阶段(BalanceandAlli

2、anceStage，第4阶段)被合并。。这就是为什么企业并购永远是全球经济中最热门、最经久不息的话题之一的原因——并购是企业做大做强和提升竞争力的一个必经之路。为了占有更多的市场、获取更高的利润，企业总是试图通过兼并其他企业，进行强强联合来增强自己的实力。因为对于任何一家企业来说，并购都决定了公司的利润率、市场份额和股票价值，换言之，并购决不是什么细枝末节，而是决定公司生死存亡的大事，是“决定最后的赢家的游戏”。然而，尽管大多数企业都可能懂得“要想超过对手，并购就不可避免”这样的道理，但紧随并购行为而来的企业规模的扩大和财务的合并，并不一定如预料的那样产生令人满意的协同

3、效应，1+1有时会小于2，甚至小于1。例如，美国安然公司(Enron)原是一家天然气管道企业，后通过并购转型为能源交易商，2001年曝出会计丑闻，最后因无法偿还债务而宣布破产；世通公司唧bddCom)无法靠并购美国第二大长途电话公司MCI赚钱，最后被曝光隐瞒38．5亿美元的支出；在中国，联想集团为加强rr咨询业务，于2002年3月收购汉普管理咨询公司，但由于整合不力，2004年又再次将汉普剥离；格林柯尔曾通过收购科龙等企业来整合中国家电业，但2005年却因收购中一系列财务和法律问题陷入致命危机。o利基市场：NicheMarket，对企业最有利的市场．指一些小企业专门关注

4、市场上被太企业忽略的某些细小部分。通过专业化经营来获得较丰厚的利润，即在大企业夹缝中获得生存和发展。。科尔尼公司在研究中将产业演进划分为四个阶段．即：韧创阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段。。【加】丁焕明、【德】弗里茨·克勒格尔、斯蒂芬·慕塞尔著：‘科尔尼并购莆略’·机械工业出版社·2a04年1月，第6页．-1-企业并购中的人力资源整合研究关于并购的成功率到底有多高，全球诸多知名学者和研究机构都做出过颇有价值的研究。荷兰经济学家汉斯·谢恩克(Hansschen】()指出：“就生产力、获利能力、新增专利和市场占有率而言，1960年以来，经过合并的公司的平均表现落后

5、独立公司17％。”据他估计，1996年到2000年欧美企业合并金额总计9万亿美元，其中大约5．8万亿美元无法发挥合并效果。为此，他一针见血地说“大部分合并案都是经济废物”。①而科尔尼公司在1999年完成的一项研究显示，大约60％的兼并或收购没有提高股东价值。该公司2003年的研究也表明，虽然并购的失败率已经大大降低，但仍达到50％。@显然，企业并购所产生的“大”未必就是好的。并购非但不一定能自动帮助企业实现预期的效果，成为“最后的赢家”，反而有可能背离初衷，使企业陷入失败的困境。从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的仅仅是账面上财富的转移，并没有产生新的财富。那么，

6、为什么企业并购常常会以失败告终?又是什么原因导致并购失败呢?彼得·德鲁克说：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”4爱肯锡管理咨询公司(1987)在对116家并购公司进行研究之后，也将并购失败最重要的原因归结为“并购整合进展缓慢”。固菲利浦·米尔韦斯(PhilipH．Mirvis)、米切尔·马克斯(L．Marks)(1992)将并购失败的原因总结为以下几点：支付太高的超过帐面价值的溢价，目标短视，双方在对待风险承担、收益及利润分配的态度上不适应，时机选择不当

7、以及并购管理失败，文化冲突等。@谢恩克教授则认为，企业并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用。过分强调财务报表的完美等等，但是最根本的原因是并购后的整合不力。的确，企业并购行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合，才是决定企业并购成败的关键。只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业成本，提高企业效益，使。转引自李海东：‘整合不力与并购失败’．载于‘新经济导刊，2003年第19／20期，第92页．。【加】丁焕明、【德】弗里菠·克勒格尔、斯蒂莽