武钢集团的财务管理

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1、万方数据戒镳纂曝熊臆誊等纛钟国新武钢是新中国成立后筹建的第一个特大型钢铁联合企业，目前年产钢2000万吨。武钢集团现有全资子公司、控股公司、分公司二三级子(分)公司54家，初步形成以钢铁为主、多种产业共同发展的大型企业集团。近年来．武钢采取企业集团财务管理模式．实现了集团整体利益的最大化。一、实行财务和出资人代表委派制度从1994年开始由集团公司财务部向二级单位派驻财务机构，较早地实现了财务集中管理。2001年，武钢集团成立了财务委派管理中心，统一对委派人员进行管理，包括财务人员资格认定、职责权限、人事待遇、培训考核、任期轮换。财务委派使

2、会计人员，尤其是财务负责人行使会计法规和财务管理职能的独立性、权威性以及维护集团利益的自觉性有了较大的提高，使母公司集中会计控制权的要求在组织体制上得到了落实。为加强集团公司的投资管理，维护出资人的利益，确保国有资产的保值增值，集团对派出董事、监事成员进行集中管理。派出董事、监事以财务决策、监督为核心，根据有关法律、法规，对所出资企业的财务活动及其负责人的经营管理行为，履行出资人参与决策和监督管理的职责，确保出资人的资产及其权益不受侵犯。集团成立了派出董事、监事管理办公室，负责派出董事、监事的推荐、管理、考核及奖惩。并通过健全系列管理制度

3、，加强派出董事、监事对任职单位的经营过程监督，防范各类风险。二、实行资金集中管理武钢集团通过采取集中式资金管理，加强包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统的控制。在坚持资金集中管理过程中，资金管理的目标由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理；资金的运用控制强调目标控制与过程管理相结合；在资金管理的方式和方法上，构建了以财务公司为载体的资金结算中心制度，借助现代信息技术的发展，不断推进资金管理信息化；在利用外资上，强调高效利用和风险控制并重。1．建立高效的筹融资系统。

4、近年来，武钢集团自筹资金500多亿元，新建和改扩建了一批具有国际水平的重点项目。根据资本市场环境的变化，采取灵活多样的筹融资方式，立足国内、国际两个市场，先后采用银行票据融资、出口信贷筹资等方式，使企业的债务结构趋于合理，资金成本最低，保证了生产建设资金的需求。2、加强资金使用过程管理。一是充分发挥资金结算中心的作用与功能，整合集团资金资源。通过账户集中，撤销内部单位在外部银行的账户300多个，减少资金沉淀近5亿元，使每年利息支出减少2000多万元。二是降低资金占用，加速货款回笼。借助ERP系统，控制生产过程中的资金周转，减少库存量，降低

5、资金占用。同时，应用银行网络结算技术，使分布在全国各地的销售结算货款实现集团总部适时汇划，加速了货款回笼，降低了资金风险。三是优化债务结构，降低债务成本。以国内外币贷款置换国外贷款，美元贷款置换人民币贷款等方法优化债务结构。如采取贷款置换的方式提前偿还了西班牙出口信贷，以8000万美元的国内商业银行现汇贷款和部分自有外汇对外偿清了出口信贷，使还款期减少利息支出约891万美元，折合人民币7377万元。3、加强外汇风险管理。在外债风险控制中，成立了以集团总经理为领导的风险管理小组，实行全过程动态控制。聘请各专业银行、外汇管理局等专业机构的专家

6、做企业的风险管理顾问，及时掌握市场信息，研究规避风险的措施，针对外汇资产、债务及阶段性支付需求制定和选择最佳的风险管理方案。灵活运用金融工具，将外债风险和成本控制在最低范围。如将外国政府混合贷款币种调期，即对商务合同余额对应的西班牙比塞塔和德国马克债务转换成为美元债务，一方面锁定了建设期资本化利息的汇率风险，有效控制工程造价，同时也规避了还款期间的汇率风险。4、强化投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。在投资控制

7、中加强对外投资的决策管理。由各子公司、二级单位或部门提出项目建议书，报集团主管部门审查；主管部门将审查意见报集团主管经理审批，如需政府部门审批，同时报政府主管部门；集团公司经理办公会研究后作出决策，由集团公司总经理签发。经过严格的审批程序，使对外投资活动得到有效的事前控制。同时，强化对外投资的跟踪管理，将投资资产在帐面和会计报表中正确反映，揭示投资收益；对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理；对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来进行监督管理。三、建立内外部审计相结合制度1．

8、发挥内部审计作用。把财务控制与内部审计有机地结合起来，在企业建立一种制衡机制，使企业的风险管理和内部控制更加有效，达到“活力与约束”的最佳和谐，实现企业目标。重点做好：(1)稽查经济责任，实施