中国企业国际化战略策略研究_以格兰仕为例

《中国企业国际化战略策略研究_以格兰仕为例》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

中南财经政法大学研究生学报2006年第5期中国企业国际化战略策略研究——以格兰仕为例韩崇胜叶娟(武汉大学经济与管理学院,湖北武汉430072)(华中师范大学计算机科学与技术系,湖北武汉430073)摘要:本文以格兰仕的国际化过程为背景,通过对格兰仕国际化历程介绍,进行了格兰仕国际化过程中的重点战略及其模式探讨,主要探讨品牌战略、竞争力战略和多元化战略,对格兰仕国际化过程中的价格策略、渠道策略和融资策略进行了解析,分析了未来风险与挑战,并提出了迎接与化解这些风险与挑战的途径,也为我国企业国际化提出了建设性的意见。关键词:格兰仕;国际化;战略;策略;格兰仕模式改革开放20多年来,一大批中国企业通过参与全球产业分工,充分利用中国本土市场的比较优势,采取有效的战略和实用的策略,在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为具有一定国际竞争能力的国内市场的领先者和全球市场的参与者。格兰仕是这些企业的突出代表,以格兰仕为例,研究分析它的成败得失,以之为鉴,探讨中国企业的国际化模式,为我国企业国际化提出建设性、系统性的建议具有极为重要的意义。一、格兰仕国际化历程1978年9月28日,梁庆德经过多次考察,最终决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址,带领10余人破土动工,筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,生产羽绒制品。1991年初,公司最高决策层认为:羽绒、服装等产品出口前景不佳。通过出国考察,进行深思熟虑之后,公司毅然决定进入家电行业。1992年6月公司更名为格兰仕企业(集团)公司(英文名Galanz),开始进人相对不被人重视的微波炉行业。同年9月,公司从日本东芝公司引进微波炉生产设备和生产技术,开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1995年,以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年,产销突破600万台,跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年,格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉,全球产销量飙升到1200万台;目前,格兰仕微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。2001年以来,格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时,开始在空调领域发力。2005年,“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕,格兰仕计划再用三年左右的时间,将空调年产销规模支撑到1500万台,创[1]建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。格兰仕除了在微波炉产业和空调领域带给世人惊喜之外,在小家电版块也越来越有王者风范。2005年,格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场,其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行,电磁炉、电饭煲等销量向2000万台冲击,争创电磁炉、电饭煲世界第一。格兰仕的国际化道路走的也并不是非常轻松,期间经历了成功的喜悦,也承受了失败的痛楚,总的看来,格兰仕的国际化经历了以下几个阶段:作者简介:韩崇胜(1982—),男,湖北武汉人,武汉大学企业管理专业2005级硕士研究生;叶娟(1983—),女,湖北仙桃人,华中师范大学计算机科学与技术专业2005级硕士研究生。51 (一)第一阶段(1996年—1997年):借船出海小试牛刀格兰仕海外部于1996年成立的时候,总共才几个人,大家对于海外市场的陌生是显而易见的,总觉得根本无从下手:不了解海外市场情况,不熟悉国外政府政策,没有海外机构,不认识海外经销商。究竟怎么找到突破口呢?格兰仕的简单又能起到立竿见影效果的做法是借船出海。格兰仕开始跟一些外贸公司如中国电子进出口公司、中技南方进出口公司等合作,和他们建立融洽的关系,从他们那里了解海外的需求情况和外国政府的相关政策法规;或者让他们帮忙介绍客户,甚至在他们参加的国外重要展会上,要求安插一个摊位,[2]一点一滴地做推广工作。依靠这些零敲细打,格兰仕1996年在海外销售4万多台微波炉,这个成绩对比当时欧洲在国内其他厂商的定单并不值得炫耀。(二)第二阶段(1997年—2000年):初尝胜果站稳脚跟格兰仕在跟香港贸发局打交道的过程中,发现法国的一家家电进口商翡利(英文名Fillony)通过在香港的采购伙伴,跟同样在顺德的另一家微波炉厂有不少的业务往来,格兰仕于是主动跟翡利联络。格兰仕作为后起之秀,与翡利进行联络颇费了一些周折。翡利开始提出需要17升的小容积微波炉,但国内的微波炉都在23升以上。虽然只是容积上的一点差别,新产品的研究开发费用还是相当高的,但为了打开欧洲市场,格兰仕答应了进行新产品的开发、生产,并承诺提供和翡利原供货商一样的供货价格。这样,格兰仕拿下了是1996年整个海外市场销量两倍多的第一比海外大定单。由于翡利在法国拥有广泛的超市和商场的经销渠道,格兰仕只需要把微波炉卖给翡利而不用承受终端销售压力。翡利在中国的原供货商被挤出了竞争的行列。1998年,格兰仕产品在法国的市场占有率达到25%。(三)第三阶段(2000年至今):越挫越勇多头并进格兰仕在海外慢慢站稳脚跟之后,随之而来的摩擦也是连绵不断。2000年,哈利士在跟格兰仕洽谈下一年合作的时候,提出了几个新的条件,哈利士认为它为格兰仕做了非常巨大的市场份额,对格兰仕的重要性不言而喻,这样苛刻的附加条件格兰仕应该会答应。双方由于态度强硬而僵持不下。哈利士转而与格兰仕的竞争对手签定了一些订单,以此表达更加强硬的立场。格兰仕与哈利士针锋相对,最终迫使哈利士撤回所有条件。其后两者又经历了几次小的摩擦,直到2003年哈利士的进口总量增加到100万台,成为格兰仕在欧洲最大的客户。在美国,格兰仕和电器巨头GE的合作却一直止步不前。好在“条条大路通罗马”,2002年零售巨头凯马特(Kmart)由于经营不善而申请破产保护,格兰仕看到了这个好机会,于是提出以优惠的方式向凯马特供货。借助凯马特,格兰仕微波炉在美国市场的销售量达到100万台的规模。在南美洲的阿根廷,格兰仕遭遇了不小的挫折,当格兰仕自有品牌在当地的占有率突破70%时,遇到了反垄断问题,结果只能放弃花了四五年时间打下的江山。但也有好的方面,格兰仕除了微波炉产品在海外取得一席之地外,在空调领域的出口也越来越强势。2004年,格兰仕首创光波空调风靡全球,海外出口数量比上一年增长了4-5倍,产销规模扩张到260万台。格兰仕与超市巨头们的合作为空调的销售市场打开了宽广的道路。[3]像法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界超级终端目前都已相继成为格兰仕的重要客户。在小家电领域,格兰仕小家电在2005年更以800%的增长速度抢占全球市场,其中电烤箱、早餐机领先同行程度很高,电磁炉、电饭煲等销量向2000万台冲击,争创电磁炉、电饭煲世界第一。与此同时,格兰仕在美洲、欧洲、非洲及东南亚的多个国家设立了海外机构。格兰仕已经取得了美国、德国、丹麦、挪威等越来越多国家的质量认证,全球五大洲已经有60多个国家和地区均向格兰仕亮出了“绿灯”。二、国际化过程中的重点战略及其模式探讨(一)品牌战略:短视贴牌还是创牌优先所谓贴牌,就是指在打入国际市场的策略选择方面,由于国外原有品牌的影响力而使用国外品牌,并52 不急于建立自己的品牌的一种品牌策略。贴牌生产,企业只进行生产投入,而不进行品牌投入,因而只获得生产投入的回报,而不获得品牌投入的回报,其所得自然比较微薄。格兰仕在进入国际市场之初,就是运用这样的品牌策略,使自己的产品占有率在国外市场取得了巨大的突破。目前格兰仕与全球200多家跨国公司建立了合作关系,产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家和地区,2004年集团出口创汇7亿美元,格兰仕微波炉占据全球约50%的市场份额。尽管格兰仕在这方面高歌猛进,但人们对格兰仕仍然存在异议:在国际市场角逐中缺乏自主品牌,纯粹“贴牌”只是一种短视行为,毕竟纯粹制造的附加价值远远低于拥有自主品牌而取得的附加价值,而且随时存在外国品牌拥有企业收回品牌使用权的威胁。格兰仕认为,“贴牌”其实是格兰仕“曲线救国”的一个战略。格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步,后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地,其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟,利用对方的品牌、网络销售格兰仕[4]的产品,在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。格兰仕的品牌战略并不是根据简单的民族志气或者是狭隘的贴牌创牌对比而设立的,而是深入分析了国际形式而进行的明智之举,贴牌与创牌并举,有的放矢,发挥最大的实际效用。(二)竞争力战略:坚持代工(OEM)还是技术创新中国在世界上最大的竞争优势就是人力资源,同时中国也是世界上最大的劳动力输出国,中国的劳动力成本是欧美的十几分之一到几十分之一,而劳动生产率却一点不比外国人逊色。格兰仕在对比中国与发达国家企业发现,不论是技术还是在资金方面,中国的企业都不占优势,唯一可以拼一下的就是人力资源,所以格兰仕便把做世界上最大家电生产基地作为自己的发展目标。为了实现这个目标格兰仕开始与世界上知名的企业进行分工合作,将很多大企业如GE、松下等公司的生产线搬到格兰仕,由格兰仕为他们生产产品,也就是为他们代工。目前格兰仕已经与世界上200多个企业之间有业务往来,其中80多个企业与格兰仕进行分工生产。在整个世界经济的价值链上,从研发、设计、采购、生产、库存、营销和运输等环节,缺一不可。任何企业或国家都不可能在所有的价值环节都是世界上最有竞争力的,而中国无疑在生产环节是世界上最有竞争力的,所以“中国制造”将迅速取代“日美制造”将是必然的。因此,在市场需求已经日益显得重要的今天,我们决不能采取一种放弃传统产业和传统产品需求的发展战略,把这块肥大的市场让给别人。2000年以来,格兰仕每年的技术投入,目前,格兰仕已掌握了世界光波尖端技术,并成功应用于微波炉和空调产业,格兰仕拥有1000多项专利、专有技术。格兰仕已走上了从引进、模仿到消化、集成,以至今[5]天自主创新的长效发展道路。(三)多元化战略:精益求精还是多头并进格兰仕在初期的成功,在很大程度上缘于专心于微波炉行业,没有盲目地跟随其它企业进行多元化。但面对如今格兰仕产品过于单一的缺点,格兰仕将何去何从呢?2000年,格兰仕迎来了战略大调整的一年。格兰仕做出了一个叫业内大吃一惊的决定,进军空调行业。这无疑向人们清楚地传达了这样一个信息,即格兰仕开始将目标市场由专一的微波炉行业转向全家电行业。尽管进军空调业是格兰仕集团一次重大的战略调整,但格兰仕的战略调整并未对其一贯的战术,特别是出海战术产生影响。也许是微波炉的OEM出海经验太过成功,因此它很快被平行地移植到空调领域。无可比拟的成本优势、过硬的产品质量、精耕细作情感营销,格兰仕空调率先撬开了西班牙市场的大门,紧接着意大利成为了格兰仕在欧洲最大的市场。同时格兰仕也开始以黎巴嫩市场为滩头阵地,继而抢占中东市场。目前格兰仕已经占领了黎巴嫩30%左右的空调市场。在微波炉行业打拼已久的格兰仕集团对外宣布,追加1亿元投入小家电产业,在原有300亩基地的基础上,年底拟追加300亩的小家电工业园,将小家电年产能扩大到2000万台。这是格兰仕继打造空调作为第二增长源后,锁定做大的又一产业。此种迹象表明,格兰仕集团在相关多元化领域正持续尝试,欲改微波炉单一产业独大的局面。在当今国际环境下,格兰仕当然不能奢望仅仅依靠微波炉这个单一产品永续发展,谨慎地进行相关产53 业的多元化不失为一种明智的选择。格兰仕可以借鉴微波炉领域的国际化经验,依托建立起来的各种渠道,吸收相关技术,在空调和小家电领域将会大有一番作为。三、国际化过程中的经典策略实施及其解析(一)价格策略:价格屠夫还是成本高手在国内,格兰仕以善打价格战扬名,获得了“价格屠夫”的绰号;在海外,格兰仕以挑战“日本造”、“韩国[6]造”树威,获得了“中国狼”的绰号。格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕通过实行规模经营,有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等,成为本行业的成本领先者。[7]格兰仕的价格战,是在规模前提下的价格战,每当产销规模上一个台阶,就大幅下调产品价格。比如说,当生产规模达到125万台时,格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下;当规模达到400万台时,把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下;当格兰仕形成1200万台的生产能力时,则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。俞尧昌把格兰仕的这种做法称为要做“苦行僧”,“格兰仕这样做原因只有一个,就是要摧毁竞争对手的信心,让这个产业有市场但没有投资价值。”通过这种价格策略,格兰仕就树起了一道门槛,要想进入这一行业,就要投巨资达到更大的生产规模,以期超过格兰仕的盈利水平,否则就得亏损,就算盈利水平做到跟格兰仕差不多,微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行业形同鸡肋。这样一来,不仅使得很多想进入的企业望而却步,更将一些已有的竞争对手淘汰出局。(二)渠道策略:自做终端还是隔山打牛格兰仕向商家承诺只专心做生产,永不做终端,显然是出于深刻的考虑。第一,当然是出于成本考虑,自己做终端,没有特殊的优势不说,建设和维护终端的费用将是异常惊人的,将会耗费大量的金钱,时间,精力成本。第二,终端虽然重要,但终端销售不一定非厂家亲自去做,谁有终端优势就应该让谁做。这样厂家虽然没有亲自做终端,却能有效的控制终端。谁做终端,就找谁做经销商;谁有优势做终端,就让谁去做。厂家不追求亲自做终端,只追求产品在终端的竞争力;厂家可以远离终端,只要能有效控制终端。格兰仕正是通过这样的手法,借助厂商的终端优势,在国内市场为格兰仕打响了品牌,冲出了市场,带来了丰厚的利[8]润。格兰仕通过对终端商家的充分让利,使商家经营风险减带最小;同时,绝对不会象某些生产企业一样,由于庞大的库存而无法兑现对经销商的现金补差承诺,格兰仕就算在利润受到影响的情况下,还是拿出巨额款项兑现当初的政策承诺。这样的行动真正向销售商诠释了什么是诚信,使终端商家感动,让他们知道格兰仕是真正可以信赖的朋友,真正形成了互相信赖、互相依靠的良好伙伴关系。(三)融资策略:上市圈钱还是韬光养晦格兰仕的产业做得这么大,为什么不上市?格兰仕不上市如何大规模融资?“上市圈钱”对它没有吸引力吗?它难道不想借资本优势尽快把自己做得更大?这家私营企业想同中国股市过不去?企业不想上市一般有如下几个原因:一是企业不需要更多的资金,现有资金已足够维持企业发展;二是企业有自己的融资渠道;三是一些企业有自己独到的技术,不想上市后由于信息公开而使技术泄露;四是企业运行存在问题,上市后由于要受到市场及公众股东的监督,干脆不上市落个自在。另外,有些优质企[9](P198)业为大股东把持,不愿上市后股权分散,利益摊薄;个别企业甚至担心上市后被收购控股。格兰仕到底属于哪一种呢?或者格兰仕拥有自己独特的一套资产运作方式?观点一:中国家电企业最先退出市场的也许是上市公司。通过多年的竞争,家电企业已由过去的暴利时代转入微利时代。近几年,随着企业的转制以及民营、合资企业的迅速壮大,这些企业一上阵就毫不留情[10]地打乱以前的价格体系,拼命抢占市场,推动家电业快速步入微利时代。在这种情况下,上市公司既要面对竞争对手价格方面的夹击,同时又要保证社会股东的利益,可以说是两面受压,处境十分尴尬。观点二:企业上市圈住的往往是上市企业本身。家电企业在上市之初也许会风光一番,能圈到资金。但是有些上市公司上市后没多久就报出巨额亏损,这样的例子不少。企业上市圈住的往往不是社会股东,而54 是上市企业本身,进去一个可能就会被套住一个。观点三:要打价格战就不能上市。格兰仕以价格战独步天下,并一直信奉“价格是最高级的竞争手段”。格兰仕认为,只要打价格战,就肯定不能上市,因为价格战要毫不留情地先将利润降到最低点,淘汰竞争对手,扩大市场份额。这对格兰仕来说非常简单,只要公司几个决策人形成共识,主要大股东可以放弃眼前利益,降价不会有问题。可对上市公司来说,这样做肯定不行,如果股票收益太低,众多社会股东往往会不看[11]好你的股票,而纷纷“用脚投票”,企业通过证券市场再融资也成了问题,企业压力会非常大。不上市并不意味着没有进行资本运营。资本运营有货币形态的,也有实物形态的,格兰仕和200多家跨国公司合作,就是实现了实物形态的资本运营。格兰仕自10年前和日本东芝合作生产微波炉以来,始终保持和外资亲密接触。格兰仕从1994年公司股份制改造以来较大规模地陆续引进外资,现在集团的外资比例约为30%,参股的境外企业共有10多家,其中香港、日本和欧洲的3大家共约占27%～28%的股[12]份。[13](P203)任何一个企业要做大做强都需要大力融资,更何况向格兰仕这样国际化过程中的企业,但她并没有盲目跟风上市,而是经过周密的分析,立足行业背景,吸取同类型企业的经验教训,在并不排除以后选择某个成熟时机上市的情况下,目前选择暂时走其他的融资道路,也不失为异常明智的选择。四、总结和建议格兰仕经过将近30年的发展,已经成为中国企业国际化的领头羊之一。虽然格兰仕的某些经营模式在理论界存在一定的争论,但她所取得的成就有目共睹。我门不能仅仅停留在对她率先国际化勇气的惊讶与赞叹,更应该充分了解过去的发展历史,理性的分析现在形势,站在长远的视角精心探询未来的发展道路。通过对格兰仕的分析,虽然格兰仕取得了巨大的成就,但同时也面临着不小的风险,立足当前,放眼未来,对格兰仕提出了下几个方面的建议:第一,坚持以低成本为主要战略,同时要大力进行技术创新,把这两条作为“两手抓,两手都要硬”来执行。面对主要竞争对手将生产线转移到中国,格兰仕失去人力成本等优势的挑战,格兰仕应积极开辟其他降低成本的途径;在面对欧美日韩在微波炉等产品核心技术上的垄断,格兰仕有必要加大研发力度,拥有[14](P69)自己的核心技术专利,只有这样,才能降低购买专利的巨大成本。第二,顺应世界产业转移的大趋势,把做OEM当作短期的先行策略,强力开发自主品牌的国际市场。中国家电企业只作OEM不可能长久的生存发展,一旦失去海外订单就意味着失去了生存的能力。格兰仕现在必须面对OEM路线的转型,采用新的品牌驱动的战略模式,否则格兰仕很有可能会像10年前的日本家电企业一样,被更低成本的其他国家家电企业打败。第三,寻找最佳时机,在国际股票交易市场上市。企业要成为长久的跨国公司,必然需要强大的资本推[15]力。格兰仕还没有上市,主要出于上市可能会被大股东收购大量股票而失去公司控制权考虑,同时害怕过于浮躁而疏于实业。但风险总是存在,只有尽力规避,无法逃脱,既然上市是必经之路,格兰仕就需要抓住良好时机,勇于面对挑战。第四,积极面对国内外政策改变,充分利用有利政策,对不利政策提前防范。格兰仕只有依托自身强大优势,经过不断地改革,努力规避一切风险,格兰仕才能化险为夷,常立与国际强大企业之林。参考文献:[1]http:∥www.galanz.com.cn/about/about.Aspx,2005-04-15.[2]刘力.格兰仕的成长“仕途”[J].企业改革与管理,2003,(8):5-6.[3]葛方新.格兰仕的出海谋略[N].经营管理周刊,2004-07-13
.[4]钟朋荣.格兰仕模式:贴牌与创牌并举[J].中国中小企业,2004,(3):24-26.[5]宋杨.格兰仕:从价格制胜到技术领先[J].电器,2005,(2):11-13.[6]周雷.格兰仕放下“价格屠刀”[N].经济日报,2005-01-08
.55 [7]苏昕.格兰仕:价格制胜[N].证券日报,2004-02-01
.[8]杨云龙.格兰仕“中国狼”[N].中华工商时报,2001-07-02
.[9]大前研一.企业家的战略头脑[M].北京:三联书店,1986.[10]龚绍东.解读格兰仕竞争战略与竞合模式[J].企业活力,2005,(10):16-19.[11]GaneshanWignaraja.CompetitivenessStrategyinDevelopingCountries:AManualforPolicyAnalysis[M].SanFrancisco:RoutlegdePress.2003.[12]姜汝祥.格兰仕有没有核心竞争力?[J].中国企业家,2002:14-16.[13]曾忠禄.中国企业跨国经营[M].广州:广东经济出版社,2003.[14]迈克尔·波特.竞争战略[M].内蒙古:华夏出版社,1997.[15]SanjayaLall.Competitiveness,TechnologyandSkills,NewYork:EdwardElgarPress,2001.ResearchtheStrategyofChineseEnterprise'sInternationalization——TakingGalanzforExampleHanChong-shengYeJuan(SchoolofEconomicsandManagement,WuhanUniweisity,Wuhan430072,China)(SchoolofComputerScienceandTechnology,HuazhongNormalUniversityWuhan430073,China)Abstract:Thisarticlemakestheinternationalizationprocessofgalanzforthebackground,firstlyintroducedthegalanz’sinternationalizationprocesswhichisdividedintothreephasescourse,andthendiscussthegalnzinternationalizationprocessmodelanditsfocusonstrategiestoexplore,featuresofthegalanzstrategy,competitivestrategyanddiversifiedstrategy,thendiscussthegalanz’sinternationalizationprocessofpricestrategy,channelstrategyandfinancingstrategyforthecell,andproposedtoresolvethoserisksandchallengesandwaysalsofortheprocessofinternationalizationofourotherbusinessesareproposed.Keywords:Galanz;Internationalization;Strategy;Tactics;Model(责任编辑:赖慧敏)(上接第96页)[11]张庆国,张峰.社会保险经办工作新模式:五险合一[J].山东劳动保障,2005,(11):24-25.TheInformationDissymmetryProblemintheAuditingofSocialInsuranceTongShan(SchoolofPublicManagement,ZhongnanUniversityofEconomicsandLaw,Wuhan430060,China)Abstract:Intheauditingofsocialinsurancefund,theinformationdissymmetryproblemhasinfluencedtheworkofsocialinsuranceauditorpersonnel,andreducedtheincomeofsocialinsurancefund.Thisarticleanalyzesthepresentconditionofinformationdissymmetryamongcompany,auditorsofsocialinsuranceandgovernment,andsumsupthereasons.Simultaneously,thisarticlealsoputsforwardsolutionsabouthowtoeliminatetheinformationdissymmetrybymeansofreinforcingsocialinsuranceinvestigation,socialinsurancepropagandaandperfectingmanagementsystem.Keywords:InformationDissymmetry;AuditingofSocialInsurance;InvestigationofSocialInsurance;PropagandaofSocialInsurance(责任编辑:赵文慧)56