龙湖成本系统业务需求总结2.0版

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1、《龙湖成本系统》业务需求总结2.0版目录1、核算业务模型31.1成本系统主业务流程31.2成本控制模型41.2.1目标成本分解为合约规划41.2.2合约规划的执行51.2.3设置预警指标实时监控动态成本51.3动态成本核心算法61.4特殊业务的处理72、系统总述82.1模块组成82.2系统框架图103、业务单元组成103.1基础设置103.1.1项目概况103.1.2产品构成103.1.3集团费项设置113.1.4合同类别设置133.1.5合作伙伴管理133.1.6成本控制指标设置143.1.7业务参数143.2成

2、本管理单元143.2.1目标成本编制143.2.2目标成本分解163.2.3动态成本监控193.2.4调整成本审批203.3合同管理单元213.3.1合同管理213.3.2非合同管理243.3.3合同变更263.3.4合同结算283.3.5付款计划303.4资金计划313.4.1月度资金计划313.5付款审批343.5.1合同/非合同付款申请343.5.2付款登记363.5.3日常报销373.5.4领/借款申请373.5.5付款审批383.6合同报表393.7项目竣工成本确认393.8项目成本总结403.9旧系统转

3、新系统方案40www.mysoft.com.cn第40页共40页《龙湖成本系统》业务需求总结2.0版www.mysoft.com.cn第40页共40页《龙湖成本系统》业务需求总结2.0版1、核算业务模型1.1成本系统主业务流程www.mysoft.com.cn第40页共40页《龙湖成本系统》业务需求总结2.0版n项目成本生命周期的五个阶段：1.目标成本测算阶段、2.目标成本分解阶段、3.目标成本执行和回顾阶段、4.项目竣工成本确认阶段、5.项目成本总结阶段。n整个成本系统基于费项的目标成本来指导项目的动作，费项分控

4、制和核算两类，控制为主，核算为辅。n第1、5阶段以核算费项来计算目标成本和结算成本，以核算为主；第2、3、4阶段以合同为主线来执行和控制成本，以控制为主。n第1、5阶段系统处理简单，在核算级费项录入成本明细即可达到管理要求，细节请参考目标成本编制n下面我们聚焦系统在2、3、4阶段是怎么实现控制成本的。1.1成本控制模型要达到成本控制的目的，需要明确有控制要达到基准和实际控制的载体，经过前期充分的沟通及借鉴其它房地产公司的可实现做法，我们确认以控制类费项的目标成本为基准，以控制类费项下的合约规划为控制载体。成本控制由

5、目标成本分解为合约规划、合约规划的执行、设置预警指标实时监控动态成本三个业务流来实现。分别来阐述如下：1.1.1目标成本分解为合约规划n集团统一费项很粗，管控的费项变少，让费项控制转为合同控制变为可能。费项变粗了，每个费项下需要签订的合同已经能大致预估出来，然后再以这些预估出来的合约规划指导签合同。这样将对费项的成本控制转移到对合同的控制，业务部门平常接触的都是合同，合同控制更贴近业务部门的实际业务，使成本控制成为可能。n通过制度的考核和程序的提醒机制，将费项目标成本分解为合约规划，提前做签合同的计划，以指导后面签

6、合同，这可解决已发生虚少的问题。n因为在前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，我们引入不可预见费的概念，来标明这些不明确的费项，可将不可预见费理解为费项的缓冲池，随着实际所签订合同变化而变化。n举例如下，建筑成本费项的合约规划分解图：www.mysoft.com.cn第40页共40页《龙湖成本系统》业务需求总结2.0版1.1.1合约规划的执行n签订合同时，必须选择一个或多个合约规划，且一个合约规划被一个合同选择后，就不允许修改这份合约规划及重复被其它合同选择。这样解决已发生成本虚多的问题，防止重复算已发生成本。n

7、只要合同签订时选择了合约规划，控制类费项的已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新。n如果该费项下签订的合同金额之和大于合约规划金额之和，自动从不可预见费里扣除所差的份额；如果该费项下签订的合同金额之和小于合约规划金额之和，自动将多余的金额转到不可预见费里。1.1.2设置预警指标实时监控动态成本n设置动态成本报警指标。分集团级控制指标和公司级控制指标。每级指标又分报警指标和刹车指标。报警指标指超过此指标，系统给出提醒，但可以继续签订合同；刹车指标指超过此指标，不允许签订合同，必须上报公司领导。n集团控制

8、对象：总开发成本（开发成本－土地费），支持设置报警指标和刹车指标值。n公司控制对象：2级费项，例：前期工程费（01-02）、配套设施费(01-03)。支持设置报警指标和刹车指标值。n举例说明：www.mysoft.com.cn第40页共40页《龙湖成本系统》业务需求总结2.0版n如果动态成本发生异常，项目成本经理需要及时关注并调整目标成本。具体的目标成本调整