外企在华失败厄运如何破解

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1、外企在华失败厄运如何破解-会计外企在华失败厄运如何破解朱芳菁摘要：本文基于风险管理视角简析外企在华失败原因，并对破解外企进驻中国失败的方法进行探究。关键词：风险管理；中国市场；失败；战略2014年10月21日，风电设备制造巨头丹麦维斯塔斯宣布新的中国战略。丹麦维斯塔斯是风机制造领域毫无争议的霸主，2013年其全球市场份额高达13.2%，位居全球第一。但在中国市场，从目前看来，维斯塔斯是失败的，2013年它仅仅位列中国市场第11位。维斯塔斯新的中国战略能否帮助企业实现其在中国的战略目标，与维斯塔斯有着相同命运的大型

2、全球企业又该如何破解在华失利的魔咒，这些都是我们下一步最关心的问题。而事实上，这些失败的大型外企在对华战略中有着极高的相似性，分析以往外企战略能让我们找出失败的相通点，并进一步分析它们失败的原因，并由此探究其成功的方法。一、分析失败原因1.傲慢且执着的管理层傲慢且执着的管理层让三家公司都共同地选择了沿用欧美市场战略，而没有仔细调研中国市场的发展，这是外企失败最重要的原因之一。eBay的高管中几乎无人了解中国市场，易趣推荐德国的经理，带领中国市场的运作，并带来了来自美国的首席技术官。这些都是因为他们理所应当地认为，

3、在欧美市场能够成功的模式在中国市场一样能做到最好。家得宝公司同样在进入中国时沾沾自喜地认为“中国中产阶级不断增多，大量的人买房，以及日常独创性和节俭的文化”能帮助公司进入中国。他们没有经过细致地战略规划，就盲目吞并中国6个城市共12家家世界连锁店并正式进入中国市场，但他们却没有找到中国市场的盈利模式，最后不得不停止在中国的发展。管理层是公司的大脑，其战略规划和决策都是公司进一步发展的关键。若管理层失去存在的作用，战略错误，决策失败，必定会造成巨额亏损，无法在中国市场生存也是显而易见的。2.急功近利却落得一场空很多

4、国外巨头急于在中国市场谋求巨大的利益，为此不惜掷下巨额投资，从广告营销到吞并建厂，急于在高速发展的中国市场分一杯羹。他们忽略了更为重要的市场调研和分析、没有长远的眼光就无法做得长久。2006年底，家得宝成功收购了中国6个城市共12家家世界连锁店，经过了一系列的投资整合和门店改造，于2007年8月26日在中国正式开业。家得宝同时也给自己定下发展目标，即在十年内成为同行业中国首位。家得宝急于实施自己的市场战略，却忽略了中国消费者消费习惯，虽门面众多但门可罗雀，几年后便陆续关闭大量门店。维斯塔斯在2005年遭受危机后，

5、便从2008年开始加大了其在中国的投资力度，将全球最大规模的一体化风电生产基地落户在天津，但它错误估计中国市场的发展让其亏损得更为严重。急功近利让许多在华跃跃欲试的外企只看到中国市场的发展速度和高投资收益，却忽略最本质的问题———国人的消费喜好。低估了高投资背后的高风险，让许多外企最终亏损，败兴而归。3.对中国市场毫无了解对中国市场毫无了解是外企梦碎中国的最关键因素。不了解中国国情、国人喜好、盲目照搬欧美模式成为一切失败梦魇的开始。eBay首先没有设立第三方支付平台，且不允许买卖双方的直接联系，这使得不愿轻易信任

6、他们的中国消费者对其产生排斥。其次，在物流方面，eBay行动迟缓，没有注意成本控制，物流配送毫无竞争力，这对于喜欢货比三家的中国人没有丝毫吸引力。最后一点，eBay没有提供客服电话，网页运行故障多却让消费者无处投诉，无法赢得中国消费者的心。家得宝同样如此。首先，当时市场已经存在许多建材装修竞争者，进入会受到阻碍。其次，中国人买房有相当一部分是为了投机。最后一个也是最致命的错误，就是让喜欢省事聘请工人装修的中国家庭接受DIY装修简直是一件不可能的事。二、基于风险管理视角进一步剖析1.管理层一方独大，决策武断这不符合

7、公司内部控制与风险管理的基本要求，公司应该引进独立的专家来参与公司战略评估。在外企计划进驻中国市场时，总公司决策层应该聘请熟悉中国市场运作的专家进行有效的风险评估和风险管理。管理层在履行战略决策职能时，必须保障充足可靠的信息，这就要求管理层或董事会知识的多元化，这是保证正确履行战略决策职能的重要条件。所以，从风险管理视角分析外企失败原因，主要在于公司内部组织结构不健全、控制系统薄弱，没有专业人才做出专业判断。2.信息沟通交流不畅为说明此问题，我在此引入一家在华成功的美国企业———百胜全球餐饮集团进行分析。百胜全球

8、餐饮集团旗下拥有众多餐饮品牌，其中必胜客在中国的成功发展令人惊喜，原因就在于必胜客对中国市场有着广泛深入的了解。必胜客在中国发展初期就雇佣大量中国人管理本国业务，尤其是在底层员工中，提供大量大学生全职或兼职工作，员工流动性强且富有活力，信息沟通交流畅通，这些员工为公司未来发展提出许多建议。不仅如此，必胜客提出的“体验营销”从基层门店搜集顾客喜好，由下至上到管理层，而后形成