基于团队的绩效评估

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1、第八章基于团队的绩效考核今天，团队已是一个最时髦的词：项目团队,功能团队，临时解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队，生产团队，服务团队，研发团队，网络化团队……一个又一个“团队”不断刺激着锐意革新的管理者们。到底什么是团队？我们不得不仔细思考这个问题。一、团队与团队绩效并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在

2、团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，员工就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工则由“应声虫”转变成为一个与其他团队成员彼此信任与依赖、共同为团队目标负责的团队成员。根据Lawler和Cohen(1992)的调查，在财富1000强的公司中运用着各种不同类型的团队，各类型团队应用的比率从47%到100%不等。在这些公司中几乎100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，时间要持续几个月到几年，一旦项目完成，

3、这个团队也就随之解散。有将近87%的公司运用了功能团队来完成诸如质量提高等某一具体的任务，我们常说的质量圈和大多数解决临时性问题的团队就是属于该类型。有47%的公司现在还在采用了固定的工作团队，作为完成工作的基本方法。由此可见，团队在企业发展中正发挥着日益重要的作用，一个企业能否塑造出高绩效的团队，将会直接影响到它在市场上的竞争力。团队的广泛使用，从根本上意义上说是为了保证组织的高绩效，而如何保证团队的高绩效对于组织的高绩效具有重要意义。一般来讲，我们可以从以下几个方面着手，为保证团队能够产生高绩效奠

4、定基础：适度的团队规模。美国组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。最好的工作团队一般不会太大。首先，成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，更糟糕的问题是无法在讨论问题时达成一致的意见；其次，成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏，而这对于高绩效团队而言是必不可少的。合理的团队构成。一个高绩效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他

5、们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。树立共同目标。共同的目标是团队之所以存在的主管基础，它是团队凝聚力的源泉，也是团队能否成功的关键。而且成功的团队还应该将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。培养团队精神。团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。没有团队

6、精神，要形成高绩效的团队是不可能的。培养团队精神要注意加强对团对内冲突的管理，其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突。认知冲突是一种与任务有关的冲突，是由决策时的不同意见和分歧所引起的。而情绪冲突是与人有关的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折引起的。一般而言，认知冲突有助于实现高质量的决策，改善团队绩效；而情绪冲突则有损于团队绩效的提升。有效的团队绩效考核。由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。团队绩效

7、的评估，不仅要对团队的绩效目标进行评估，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估。在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代。而在以团队工作方式为核心的组织中，企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解最终到各个团队。此时是团队而不再是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工的角色从一般工人转变为团队成员，企业员工也由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效

8、负责。毫无疑问，随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，随着各种团队的结构和功能的不断调整，随着团队不断向开放性、灵活性和虚拟性发展，团队将不再仅仅限于某种单独的功能。传统的绩效评估，一般都是严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。也就是说，团队中的成员事实上已无法作为一个独立的个体进行绩效评估，这就使得