外销团队激励与绩效评估

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1、上海普瑞思管理咨询有限公司外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励课程时间：2010年8月13-14日深圳课程时间：2010年8月20-21日北京课程时间：2010年8月28-29日上海【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司【费用】2500元/人（包括资料、午餐及上下午茶点等）【授课对象】公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流务人员，国际货运代理、私营公司老板，个人外贸SOHO一族课程背景:今天的出口市场，以出口为导向的中国出口企业，不仅面临着内忧外困的恶劣而复杂的经营环境，而且面临着团

2、队不稳，外销员出走的不利局面；如何处理外销人员与企业的关系，与团队管理人员的关系，成为外线团队高管不得不考虑的问题。外销员究竟是前线的“兵”，还是独立运作的“将”；究竟是出口业务的执行者，还是海外营销市场的策划者；作为外销业务的“帅”或“王”，您究竟应该如何处理？作为“帅”，作为“王”，您是不是也经常碰到如下令人头痛的问题：1、外销员为什么总是认为自己的贡献大，而应获得的回报少？2、为什么已经获得了企业的激励，仍然很难保证外销团队对企业的忠诚？3、究竟应如何评定外销团队的业务成本？4、外销团队的业务底线到底

3、是什么？5、如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平？6、应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员？7、外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际？应如何处理外销员与企业高管指令的差异而导致的冲突？8、外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判？9、为什么企业留下的总是“散兵游勇”，而流失的总是“精兵强将”？10、为什么我们的“无能之辈”，在其他企业总是“高手精英”？11、外销员为什么总喜欢“单兵作战”，而不愿意“协同作战”？12、高管和前沿外销员究竟应是什么关系？13、“飞单”、“炒单”、“卖单”、“兼职”为什

4、么在外线团队中如此流行？14、外销员为什么宁愿开个自己的小公司，也不愿意成长为一个大公司的外销高管？15、为什么外销员总是“闲得发慌”“忙得要死”？16、究竟应怎样激励，才能激发外销员玩命？17、外销高手是不是应该提拔为外销高管？为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队？18、外销战略究竟是怎样的？19、怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢？20、外贸公司究竟应向何处去？课程大纲:第一讲影响到外销团队建设的贸易理论评介一、外销团队建设中的“八二法则”二、外销团队建设中的“长尾理论”三、新贸易理

5、论与蓝海战略四、波特的企业“高管背景”理论对外销团队建设的意义五、本地化营销与本地化团队建设六、国际供应链与国际供应链团队七、以出口为导向的“团队跟单”理论第二讲进出口业务与外销团队管理分析一、外销团队的管理模式二、外销团队管理的误区上海普瑞思管理咨询有限公司三、外贸运营特点对外销团队建设的影响四、外销团队管理的总体战略和战术分析五、团队精神与团队文化六、外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理七、外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施八、外销团队的红线管理第三讲外销团队激励与绩效评估一、个别激励二、团队激励三、保障

6、机制四、补偿机制五、增量机制六、换汇成本与成本激励七、销售递增与增量激励八、市场拓展与客户激励九、创新、创意与意见激励十、如何激励问题解决者十一、薪酬与绩效评估第四讲外销员的角色定位和外销主管的角色定位一、外销员与外销主管的关系及定位二、外销主管的责任与义务三、外销员的权利、权力和责任划分四、外销员不是外销主管的“兵”五、职能整合与职能互补六、外销团队的基本素质与心态七、团队与成员忠诚度探讨八、外销员与团队心态第五讲高效管理与外销流程管理一、外贸业务的透明度解析二、外贸管理的流程化特点三、跟单是外贸管理的核

7、心与关键四、外贸业务的权力和决策中心在哪里？五、流程化管理的四个关键阶段六、流程管理的核心点确认七、战略、整合、集成和协调第六讲培养企业的外销精英并留住精英一、激发你的团队1、思维2、动力3、引导4、梯度与差距5、内部竞争体系6、财务权利分享与财务费用的出处二、为你的团队创造理想的环境1、硬环境2、奖励明确化与激励公开化3、竞争表面化与信息透明化4、制度与红线5、空杯心态与老板心态6、文化与历史传承7、回报在你的手上三、千万别学诸葛亮四、流程管理中的外行领导内行五、外销高管的职责1、你是谁？2、聆听与赞美3

8、、让下属成功4、“管”的界限5、事务的管理者，而不是人员的管理者6、流程缔造的高手，而不是业务的精英7、抓大放小，职能互补8、强调服务，专业互补9、紧盯关键，角色互补10、为一个合适的位置找到一个合适的人选11、你是“炒鱿鱼”的高手吗？六、个体成功与团队成就的互补第七讲外销团队的表格化管理一、外销看板二、客户档案管理、整理与归纳三、市场分析表格四、销售日志、客户跟进与日志回顾五、客户管理表格六、物流、支持与服务管