流程方法让战略地图分解不再难

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1、流程方法让战略地图分解不再难在平衡计分卡和战略地图构建的构成中引入流程管理的理念和工具，我们期望能够促进分解的科学性和合理性，用流程输出和过程的观念进行引导，用流程架构对分解进行控制，能够避免该项工作开展的无序化，尽可能避免人为因素在当中起到的作用。同时，增强指标、行动与企业实际业务结合的紧密性。关键词：战略落地平衡计分卡流程管理战略地图“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”。这是当我们提及平衡计分卡时最耳熟能详的一句话，这样的一句话简单明了地说出了大多数企业在战略落地过程中所遇到困难和问题。高层有战略愿景，但是愿景始终是愿景，如何让愿景变成中层能够理解和共识的目标，目标如何转化成切实

2、可行的行动，在执行之后如何进行有效地衡量，如果发现差距如何进行适时地调整，这些都是很多企业高层在战略实现过程中需要跨过的一道道难关，同时也是管理学家和业界一直都希望攻克的难题。1999年《财富》杂志发表了《首席执行官失败的原因》一文，文章指出，约70%的首席执行官失败不是因为缺乏正确的战略，而是由于战略执行不到位。而贝恩公司在研究了美、英、法、德等7个发达国家的大公司十年中的业绩：只有1/8的公司实现了股东回报超过资本成本；超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现目标值。正是在当时这个时代背景下，美国哈佛大学教授罗伯特・S・卡普兰和复兴全球战

3、略集团总裁大卫・P•诺顿发明了平衡计分卡这一管理工具。作为一种重要的管理理念和管理工具，其诞生在理论界和实务界引起了巨大的关注。平衡计分卡的出现迎合了当时企业对业绩绩效进行衡量考核方式的改革需求，传统的财务衡量方法，使用滞后的、仅能衡量短期实物或现金收益的财务指标已经不能够为公司以后的发展指引方向，甚至会带给企业短时的和错误的业绩信息。平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合，强调需要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”，创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”，这使得平衡计分卡跨越了绩效

4、衡量的层次，直接进入了战略衡量的层次，它能够兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算，兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估，兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进，兼顾严格考核和激发创造性，兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程。平衡计分卡主要包括下面四个层面：1.财务层面：财务类绩效指标是企业最为关注的重要参数。正因如此，财务层面将直接和企业战略目标相衔接，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。1.客户层面：满足客户的要求，为顾客提供产品和服务，是企业生存的根本。客戶层面直接反映企业在满足了客户需求的能力。客户层面使组织管理者明确客户和市场的战略，包括客

5、户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目标市场中所占的份额等，以衡量组织提供给目标客户的价值主张。2.内部运营层面：除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。3.学习与成长层面：学习与成长层面的意义在于能够不断改进并保持与时代同步，营造积极健康的工作环境与企业文化。它是企业未来获取和保持竞争优势的重要无形因素。（上文有底色的文字做成资料卡片或书摘）在平衡计分卡的基础上，为了更好地展示平衡计分卡四个层面指标之间的关系，强化战略逐层分解落地的过程，战略地图应运而生。战略地图是一个可视化的战略落地路径图，是从平衡计分卡

6、的四层面模型发展而来的，将企业的战略思想细分为各个切实可行的评价指标，从而化无形的战略思想为有形的企业战略构图，让企业的全体人员知道企业的发展路线是怎样的，自己的工作属于哪一个部分。战略地图与平衡计分卡的组合能够完成以下重要的管理过程：(1)对企业的使命和战略给以阐明和实施；(2)传播战略目标和衡量(评估)方法；(3)把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来；(4)把战略方向与制定计划、确定目标联系起来；(5)加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习。如果完全不吝啬赞美之词的话，平衡计分卡与战略地图可以被称为20世纪际最伟大的管理理念和工具之一，但是企业和管理咨询公司在应用这个工具的时候也会

7、经常出现这样那样的问题和困惑，影响这一工作最终对企业带来的效果，包括:1.机械的套用四个层面。在错误的管理行为中有一种特别典型的症状叫做“把目的当成了实现目的的手段”，在平衡计分卡与战略地图的应用中，错把平衡计分卡四个层面的最终结果当成了平衡计分卡的实现手段，机械地套用这四个层面，有个别错的很极端的企业就是先梳理出一大堆的指标，然后分别把这些指标塞到四个层面当中。这个过程对于企业各个层级的人员来说无异于是非常痛苦的，而且