试论专家型隐性知识地图的构建

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1、58国家图书馆学刊2007年第2期(总第60期)试论专家型隐性知识地图的构建秦铁辉汪琼摘要从企业知识管理的两个案例着手,分析组织知识地图构建的关键因素;并从知识地图构建原则、隐性知识的获取和挖掘、标引及关联等方面探讨了专家型隐性知识地图的构建。隐性知识地图是企业知识地图构建的核心,需要隐性知识挖掘技术、标引技术和关联技术的进一步发展和完善,也需要企业内部知识共享文化的配合。图3。表1。参考文献15。关键字知识地图知识管理隐形知识显性知识构建一知识管理案例(SkilsPlanningandDevelopme

2、nt,SPD),把每个系1失败案例统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知1996年,美国著名食品提供商派斯博瑞(The识制作成地图,以便让员工与团队的配合更加默契,Pillsburycompany)公司在研发部门开展知识管理活使公司维持在业界的领导地位。.微软的这一计划分为5个主要阶段:1)构造知动,该部门500多名科技人员服务于14个业务小组,主要从事饼干食品类产品的开发。当时,一位专识能力的类型与结构;2)明确特定工作所需要的知家发现产品质量不稳定,推测研发部门或内部支持识;3)评估员工在特定工作

3、中的知识能力表现;4)部门有问题,于是提议建立一个论坛,希望所有有才在线进行知识能力的搜寻;5)将知识模型和培训结能、特别是研究饼干生产的人都能对此提出意见。合起来。Ir部门在其建议下建立了讨论饼干的虚拟社区,并对于员工的知识能力,微软采用了基础水准能提出了许多让人深思的问题。然而半年过后,只有力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普很少的人参与该论坛,很多问题甚至无人问津,该项遍性能力等4种知识结构形态来评估。这4种能力目以失败告终。各自有显性和隐性两种型态,共有137项隐性能力,派斯博瑞失败的原

4、因有二:一是在知识管理实200项显性能力。每一种能力又分为基本、工作、领施过程中,缺乏相应的激励机制。研发部门绝对有导和专家4个能力水准,每一个能力水准用3到4个能力回答论坛里的问题,但因为组织内缺乏相应的要点加以说明,既清晰又易于衡量,可以避免评价时激励机制,员工不愿意花时问和精力去解答别人的混淆不清。为达到工作与员工能力契合的目的,微软问题。二是部门之间沟通不够,各部门的上司对于Irr部门的每一项工作都有所需能力水准的说明。本部门员工帮助其他部门员工的行为不赞成。对员工的评估最初是由员工与其上司互动进

5、2成功案例行,最后整个小组都参与,这就提供了一个员工了解为了让知识精英们能够合作无间,微软的IT团彼此能力的机会,也可以协助微软整合运用全公司队构建了一套敏捷的知识管理系统,“人员知识地员工的能力。至此,微软公司建立了一种全公司范图”是该管理系统中的最佳作品之一。这张“知识围的联机知识图,如果一个管理者正在为一个新项地图”是1995年10月开始制作的。当时,微软的信目组建工作小组,他无需知道员工中谁符合工作条息系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”件,而只要向这个系统咨询就可以了。如可以查询此文是国家自

6、然科学基金项目《竞争情报、知识管理互动关系及其提升企业竞争能力作用机制研究》(批准号为70373010)和《竞争情报活动中的人际网络研究》(批准号为70573006)的研究成果之一。秦铁辉汪琼:试论专家型隐性知识地图的构建59“在华盛顿州的、对这项工作有80%的知识能力、且深度。过多的内容将喧宾夺主,易让使用者迷失方向。具有领导技巧的5位候选人的名单”。此外,该系2.目标确定。所谓目标,即知识地图建立的初统将能力结构与教育资源相结合,不但能够推荐某衷,建立知识地图所要达到的目的。确定了所构建项特定的课程,

7、而且能够针对不同的知识水准,推荐的知识地图究竟用于什么目的、实现什么目标,才能课程中特定的环节。根据目标、围绕主题来建立知识地图中的知识关联,微软的“知识地图”实质上是一张“人的资质”使知识地图的表达更加明晰。的地图,它将微软员工所具备的资质和知识能力用3.对象确定。所谓对象,是指知识地图所服务一定的语言描述出来,同时与知识模型和培训结合,的人群。明确客户对象以后,就可以在构建之前对形成了一种可在全公司范围应用的联机知识地图,知识地图服务对象的主要特征、使用需求和使用习它具有以下特点:惯进行深入分析。精准

8、的定位有助于根据服务对象1)营造知识共享的文化氛围。微软认为知识从的使用习惯设计查询入口,确保用户使用方便。总体上说应该属于公司而不是小组或个人,这就促4.实用性和适用性。实用性和适用性是用来评进了企业范围内的知识交流与共享,能够真正实现估知识地图的指标之一。实用性用来评估知识地图为恰当的工作找到恰当的知识和恰当的人这一目的;能否方便地解决实际问题,满足用户的需求。适用2)领导大力支持,员工自觉参与。微软“知识性则指知识地图中

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