基于生态理论的企业成长战略研究

《基于生态理论的企业成长战略研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

摘要1I==；一：=I；Il：；．_=一!曼!曼曼!曼曼曼摘要在经济全球化的环境下，企业之间的竞争表现为企业所在的生态系统之间的竞争。因而，从生态理论的视角分析企业，把自然科学的理论应用到社会科学中是近年来研究企业的新趋势。本文主要对企业生态系统的结构和形成动因、企业生态系统观对企业的战略产生的影响以及企业生态系统的健康度的评价等问题进行了深入的研究。主要包括以下几方面的内容：(1)阐述了企业生态系统的形成过程和机制，分析了企业生态系统形成的动因以及促使他不断发展、演化的动力。比较了供应链、战略联盟和企业生态系统的异同。在此基础上，分析了企业生态系统的结构，并对其构成要素进行了分析，指出了企业生态系统的属性特点，并着重分析了微软一英特尔的企业生态系统。(2)从企业生态系统的视角分析企业战略，将其与传统企业战略理论进行了比较，提出叻基于生态系统的企业战略模型。该模型围绕分析现有的价值理念能否满足市场需求；评估系统风险，包括依赖风险和整合风险；创建价值创新和共享机制；不断进行绩效评价四方面进行分析，并针对核心企业和缝隙型企业的不同战略诉求进行了区分。(3)分析了企业生态系统的成员构成及其相互关系，以及不同类型企业在企业生态系统中的地位和作用。以A集团和B企业的实际案例对企业生态系统中核心企业和缝隙型企业的不同战略特点进行了研究，分析了基于生态理论的企业战略的有效性。(4)建立了企业生态系统健康度评价模型。该模型包含两大要素，即企业生态系统的稳定性和可持续成长性，并在此基础上确定了指标体系，所有的指标均可通过统计或者测量得到。利用层次分析法得到各指标的权重，从而为评价企业生态系统提供了一种较为简便实用的方法。关键字：企业生态系统；缝隙型企业；核心企业；战略 北京工业大学管理学硕士学位论文AbstractItiSnotenterprisethatcompeteswitheachother,butthebusinessecosystemwhichisformedbymanyenterprisesthatcompetewitheachother．Analyzingthestrategyfromtheviewofthebusinessecosystemhasbeenpaidintomoreandmoreattentiontheseyears．Thepapermainlyanalyzesthestructureandformingprocessofthebusinessecosystem，influencetoenterprisesstrategybytheviewofbusinessecosystemandresearchforbusinessecosystemhealth．111emaintaskofthisstudyCanbeilluminatedasfollows：First，thispaperanalyzestheformingprocessaswellasthemechanismevolutionofthebusinessecosysternaswellasthereasonthatthebusinessecosystemformsandthemotiveforceforitsdevelopingandevolving．Thenthepapercomparessupplychain，strategicallianceandbusinessecosystem．Afterthat，thepaperanalyzesthestructureandkeyelementsofthebusinessecosystem,pointingoutthecharacteristicattributes．Furthermore，thepaperanalyzesMicrosoft·Interecosystem．Second，thepaperanalyzesthestrategyfromtheangleofthebusinessecosystemandpointsoutthedifferencebetweenitandtraditionalstrategytheory．Onthisbasis，thispaperproposesthebusinessstrategymodelbasedonbusinessecosystem．111emodelincludesfourfactors：identifyingvaluenotion；assessingthesystematicrisk,includingrelyingriskandcombiningrisk；themechanismofcreatingandsharingvalue；carryingonperformanceappraisalconstantly．Then，thispaperdistinguishesstrategydifferenceaccordingtothetypeoftheenterprises．Third，thepaperpointsoutthememberintheecosystemandtherelationbetweenthem．Thenthepaperproposesthebusinessstrategyandanalyzespositionandfunctionofdifferententerprisesintheecosystem．ThenthepaperdemonstratesthebusinessstrategymodelwiththecaseofAGroupandBEnterpriseandexplainsthedifferentstrategybetweenakeystoneenterpriseandanicheplayer．Finally,thisthesisestablishesananalysismodelforbusinessecosystemhealth．nemodelcomprisestwofactors：stabilityandsustaininggrowthofthebusinessecosystem．Thenthepaperconfirmstheindexsystem，alltheindexesCallbegotthroughcountingormeasuring．Everyindexisgivenweight，whichoffersasimpleandpracticalmethodforappraisingthebusinessecosystem．Keywords：businessecosystem；anicheplayer；keystoneenterprise；strategy 独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。关于论文使用授权的说明2019占．立本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。(保密的论文在解密后应遵守此规定)签名：毒盎壁．导师签名：匪幺垄剑眺尘堕 第1章绪论1．1研究背景及意义有的企业能够不断地成长而长盛不衰，而有的企业却寿命短暂。这其中的原因到底是什么?影响企业的关键因素究竟是什么?企业究竟如何制定适合自身的成长战略?生态理论为我们回答这些问题提供了一个崭新的视角。广义的生态学是研究生物之间和生物与其环境之间相互作用的科学，以达到环境的保护和人类可持续发展的目的。近年来，运用生态理论来研究企业中的经营管理问题越来越被理论界和学术界所认可。目前，对企业生态学的研究可分为企业个体生态学和企业生态系统生态学两方面。从企业个体生态学的角度来看，企业可以被看作为一种特殊的生命体，它具有与生物高度相似的成长性、竞争性、环境适应性等特点。它具有与自然生命体相似的发育、成长、衰老和死亡的生命周期，也需要与外界进行物质、能量的交换。因此，生态学的理论与方法为研究企业成长问题提供了一种新的视角。随着经济全球化的发展，企业间的竞争方式和范围已经超越了产品、行业。企业的生存与发展不仅取决于其本身，还受到它所处的生态环境的影响。因此，企业生态系统生态学是站在宏观的角度，以整个企业生态系统为中心，研究企业之间、企业与环境之间的相互作用。Moore在1996年出版的《竞争的衰亡》中首先提出了企业生态系统概念，它打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化"Ⅲ。随着经济和社会的发展，顾客的需求不断变化，环境同趋复杂，变革日益加速，越来越多的企业领导者认识到，他们必须联合起来，相互协作，才能满足顾客和市场的需求。由此，众多企业联合起来，形成了以某一个或者某几个骨干企业为核心所组成的企业生态系统。在新的企业生态价值链中，通过竞合把众多的企业联合起来，创造有效率的总体方案，满足顾客丰富多样的需求。例如，在汽车行业，丰田和通用之间的竞争实际上是以丰田和通用为核心所组成的企业生态系统之间的竞争。供应商被纳入到以丰田或者通用为核心企业的生态系统中。供应商之间并不是面对面直接的竞争，而是转变为丰田和通用两大生态系统之间的竞争，并以提供给顾客最终的产品——汽车的市场占有率而体现。这种竞争方式的转变对企业产生了深刻的影响。企业的成功与否将会在很大程度上依赖于他所从属的生态系统。因此，企业在制定战略时，不仅要分析自身的资源、能力，更要从其所属的生态系统的视角出发，制定相应的战略。传统的战略理论在目前这样的动态竞争环境中显得捉襟见肘，而基于生态理论的企业战 略研究将会为企业制定战略提供崭新的视角。因此，运用生态理论研究企业(组织)间相互关系，有助于企业领导者正确制定企业成长战略，在竞争中立于不败之地。同时，也有利于对未来产业发展等领域的问题进行预测，为政府制定产业政策提供理论依据。1．2国内外研究现状1．2．1国外研究现状企业战略在企业成长的各个阶段具有不可替代的作用。企业成长与企业战略相辅相成。战略为企业的成长提供了方向。只有制定了战略，企业才能知道朝哪个方向努力，如何努力，达到什么样的目标；而企业成长是执行企业战略的结果。制定战略的最终目的也就是实现企业既定的成长目标。战略的制定受到多种因素的影响，包括决策的过程、环境变化、面临的重要问题、政治因素以及领导风格等等乜1。战略管理的理论从二十世纪六十年代开始，历经了古典战略理论学派(如设计学派、计划学派、定位学派)、实践学派(如企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派)、综合性的学派、资源学派和核心竞争力理论到基于生态理论的企业战略的发展历程口3。这些学派的出现不断地丰富和完善了战略管理理论。1古典战略理论目前理论界普遍认可美国学者钱德勒(AfredD·Chander)开创了战略管理理论的先河。他在《战略与结构》一书中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的观点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，组织结构必须适应企业战略，随着战略的变化而变化H1。在钱德勒的理论基础上形成了战略管理的两个学派，一个是设计学派，另一个是计划学派。设计学派认为，战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型。安德鲁斯于1971年出版的著作《公司战略概念》中强调企业必须适应不确定的外部环境。环境不断变化产生机遇与威胁，组织的优势与劣势将不断地调整以避免威胁并利用机遇。同设计学派相似，计划学派也将市场环境、企业内部资源视为制定战略的出发点，但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。计划学派的代表人物安索夫(H．I．Ansoff)于1965出版的《公司战略》中论述了企业产品——市场战略决策过程。安索夫认为，企业成长战略的决策有四个属性，即产品与市场范围、选择战略类型、竞争优势、协同效应。在战略的各因素中，他强调了协同的作用∞1。2 第1章绪论计划学派和设计学派都阐述了“战略一组织一环境”三者之问的关系。组织适应环境以及因此而带来的组织内部结构的变化是战略的意义所在。但是，这两种观点有～个致命的缺陷就是他们假设环境是可预测的，而现实是环境太复杂，以至于不可预测。二十世纪八十年代，出现了战略管理史上具有重要意义的定位学派，其代表人物是迈克尔·波特(MichaelPorter,1985)，他创造性地将产业组织理论引入企业战略的研究。迈克尔·波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成，即产业选择问题和竞争地位问题晒1。他提出了“五力"的分析工具以及由此而形成的三种战略，即差异化战略、成本领先战略和专一化战略。他还提出了价值链分析方法，将企业的经营活动分解为基本活动和辅助活动，整个经营活动就是由各个价值环节组成的价值链。定位学派也有其局限性，它易使企业进入看起来利润很高，但自身不具备资源或者优势的行业。同时，它无法解释为什么同一个行业中，企业的绩效却有天壤之别。2实践性学派在上述三大学派之后，战略管理理论的学派可谓层出不穷、百花齐放。企业家学派认为战略的形成集中在个别领导者身上，它强调了领导者的远见和战略直觉的重要性；认知学派认为战略的形成是一种心理认识的过程，而人的认识是有差异的，因而会形成战略的差异；学习学派认为战略的形成需要不断的学习，环境的变化使得这是一个动态的过程，领导者不仅自己学习，还要组织整个系统学习；权力学派把战略视为利益团体利用权力说服、讨价还价的过程；文化学派强调了文化在组织和战略中的作用，认为战略是一个集体思维的过程，战略的变化不会超出企业的现存文化；环境学派将战略的注意力转移到企业外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响⋯。这六种理论都是从影响企业的某一个因素对企业战略的认识。与古典战略管理理论不同的是，他们都认为战略的形成是非理性的。这显然是片面的。因此，此后的很多学者试图将这些学派融合，形成了综合学派。3综合性学派综合学派认为，战略是一个转变的过程。某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。战略制定过程可以是一个概念设计的过程(设计学派)，也可以是一个正规计划的过程(计划学派)，或是系统分析的过程(定位学派)，或是知觉认识的过程(认知学派)；战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程(企业家学派)，也可以是一个集体的学习过程(学习学派)，或是权力作用的过程(权力学派)；战略制定过程可以是由个别领导所推动(设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等)，也可以受企业文化所推动(文化学派)，还可以受外部环境所推动(环境学派)。上述种种选择都必须与企业所在的时期和条件相适应⋯。 4资源学派和核心竞争力理论进入二十世纪九十年代，产业环境的日益动态化，技术进步速度的加快，顾客需求的多样化使得学者们不得不寻求新的视角来分析战略。表1-1战略管理理论的发展Tablel一1Thestrategytheorysafari时间代表人物主要思想流派意义缺陷1962钱德勒环境、战略和组织之设计学派认为在同行业中竞战略制定是先验《战略与间的相互关系，“结争的大多数企业控的过程；忽略了结构》构追随战略”制着基本相同的资对内部条件的分1971安德鲁斯适应不确定的外部源、实施基本相同的析《公司战环境，战略的形成过战略，一般管理技术略概念》程是企业内部条件是一种可以任意转与企业外部环境相移的能力匹配的过程1965安索夫战略的决策有四个计划学派战略的制定过程是过分强调理性思《公司战属性：产品与市场范一个正规化、条理维、数奄方法和略》围；选择战略类型；化的过程，引进了精密模型的运竞争优势；协同效许多数学、决策科用，忽略了战略应，是战略联盟的理学的方法，提出了思维的非理性方论源泉许多复杂的战略计面以及环境变化划模型对企业的影响1985迈克尔·战略的选择由两个定位学派将产业组织理论引过分依赖对行业波特《竞中心问题构成，即入企业战略的研的选择，相对忽争优势》产业选择问题和竞究；“五力”模型至略企业内部因素争地位问题；“五今广为沿用力”；“价值链”见前述分析实践学派分析了战略思维的忽略了理性方(六学非理性方面及环境面；分析角度过派)变化对企业的影响于分散1990普拉哈拉核心能力特性：价核心能力提出“核心能力”企业核心能力刚德以及哈值创造性、延展性、理论概念；将视角从关性问题；过分关默难以模仿性和难以注企业外部到关注注企业内部：没替代性，可为企业企业内部明确核心能力由带来竞争优势哪些因素构成(根据资料总结绘制)资源学派强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的作用。该理论认为资源可以是有形的，也可以是无形的；而能力总是无形的。成功的企业依赖能产生经济租的资源。与资源学派相同，核心能力学派也将战略从企业外部转移至企业内部。以普拉哈拉德以及哈默(C．K．Prahalad，M．Hammer)为代表的核心能力学派认为，“核心竞争力是企业组织中的累积学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”嘲。核心能力之所以能为企业带来竞争优势，是由它自身特性决定的，即价值创造性、延展性、难以模仿性和难以替代性。然而，巴顿、提斯等人提出了核心能力的刚性问题，即核心能力刚性的存4 第1章绪论在使得核心能力无法适应环境的变化。由于环境的变化，企业原有的核心能力在经过一段时间以后有可能成为阻碍企业发展的一个包袱口1。美国著名的战略家达韦尼的研究也表明，在变革条件下，任何行业中企业竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被侵蚀掉，维持优势时期的长度也在缩短。达韦尼称这种现象为超级竞争㈨。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步找到核心竞争优势即核心能力，在经营管理的过程中充分利用核心能力以保证企业的长期生存和持久发展四1。上述战略管理理论的发展历程如表1-1所示。5企业生态系统理论美国学者詹姆斯·莫尔(Moore)在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略思想——企业生态系统观，将企业网络视为一种有机的生态系统，超越了传统的供应链联合体n1。莫尔的生态系统观超越了企业本身或者行业的界限，从企业所属的生态系统的角度来制定本企业的战略。作为生态系统中的一员，企业必须关注整个生态系统的发展和健康状况，并逐渐加强自己在生态系统中的地位。这种想法之所以产生是因为在这个变革日益加速的年代，环境越来越复杂。越来越多的企业认识到，他们无法独自改变世界，没有一家公司拥有全部所需要的资源和能力。因此，他们必须联合起来，相互协作，才能满足顾客和市场的需求n01。此后，很多学者沿着这一思路做了很多有益的研究。Frank等人研究了可持续成长的问题，企业与其生态系统的关系无疑会对企业的可持续成长产生作用u1|。Kevin研究了技术，尤其是网络技术对于企业组织的影响，并分析了人和组织的交互影响对于建立企业网络的作用n21。IranCampbell和RichardDealtry把这种观念称之为BLU方式(BusinessLinkUniversityWay)，并指出BLU方式是建立在三种核心的标准上，即学习、网络和知识n驯。GregHeam和CassandraPace提出了价值系统的概念，并比较了生态链、价值链和价值系统的异同，指出了在价值创造中的五种转变n41。在企业生态系统中，每个企业的角色是不同的。扬西蒂和莱维恩在《共赢》这本书中把这些公司分为网络核心型、坐收其利型、支配主宰型、缝隙型四种类型。他认为网络核心型企业能够推动企业生态系统的健康运行，网络核心型企业提供了关键的平台，为生态系统创造价值并与其它成员共享价值；坐收其利型和支配主宰型通常不会促进系统的健康发展；而缝隙型企业数量众多，主要是依附于网络核心型企业的企业n51。从以上的分析中，我们不难看出企业成长战略理论的发展史经历了如下的发展轨迹：(1)对于环境的假设经历了从可预测到不可预测的过程。设计学派、计划S 学派认为战略是可以计划或者设计的，应该与环境相适应，也就是说环境是可以预测的。定位学派主张先研究行业，再制定战略。但是到了二十世纪九十年代环境R益复杂，这一假设受到了质疑。因此，企业才会结成联盟来共同应对复杂的环境。(2)研究分为关注企业内部和关注企业外部两条主线。从钱德勒研究企业成长战略开始，后来的资源学派、核心能力理论都关注于对企业内部资源或能力的分析；而波特的定位学派、基于生态理论的战略则主要关注于企业的外部。(3)战略的制定从理性到非理性再到两者兼具。古典战略学派认为战略的制定是一个理性的过程；而实践学派则认为这一过程是非理性的；综合学派对两者进行了融合。(4)研究方法趋向实证。特别是二十世纪七八十年代以后，人们已经不满足于纯理论的推理，而用实证的方法进行研究，如回归分析、聚类分析、判别分析以及用系统仿真的方法进行模拟等等。(5)以竞争为基础转变为以合作、双赢为基础。最初的理论主要以企业间的竞争为出发点，只关注本企业的发展壮大。而二十世纪九十年代兴起的理论，尤其以生态理论为视角的战略管理理论更加强调企业间的合作，提倡协同进化，因为大家都生存在一个相互依存的利益共同体中。(6)越来越强调创造和建立新的市场。尤其是生态系统理论更关注通过创新建立新的市场。在生态学里，生物的繁衍使得生物能够遗传他父母的DNA，产生一个更为进化的生物。同样的，在企业生态系统中，企业在继承原有好的经验或做法的基础上，同时通过不断的技术创新，创造新的需求，引导顾客，才能长盛不衰。1．2．2国内研究现状陆玲n们提出了企业生态学理论，将企业生态学定义为“研究企业与其环境之间相互关系的学科”，提出了“企业生态链”、“企业生态网"、“企业群落’’、“企业生态系统’’以及“企业生态对策”等概念。陈佳贵n刀对企业生命周期进行了探讨，按企业规模把企业成长方式划分为欠发育型、正常发育型和超常发育型，并总结了不同类型企业生命周期的特点，并且他将企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期以及蜕变期。罗珉n明探讨了组织种群的创造、成长及消亡过程及其与环境转变的关系。他强调组织的多样性和组织共同体或组织种群内的适应性。单文、韩福荣n训从仿生学的角度对企业进行了研究。他们从企业应变性、可控性、企业规模三个维度构建了企业生命周期模型，并认为企业的成长是质与量的共同成长。郑如霞幢们采用生物分类的方法，将中小企业的成长与已知的生物现象作类比，提出了描述产业特性及其分类的方法，并建立6 第1章绪论了中小企业追求成长的方向及生长和扩散的黏菌模型。肖海林旺门提出了基于企业可持续竞争优势的产业平台、制度平台和市场权利概念，构建并探讨了以产业平台、制度平台、核心竞争力和市场权力为核心要素的企业可持续竞争优势四面体结构模型和分析框架，揭示了企业持续竞争优势的来源、层次的构成以及机制。杨忠直心羽在《企业生态学引论》一书中，构造了企业生态学的一系列基本概念，对系统生存理论、企业行为、企业生存竞争、企业适应性与进化、企业生态系统、企业生态工程及可持续发展等问题进行了分析。梁嘉骅口加等指出任何一个企业的生存和发展都有特定的生态位，必须对自己的生态位进行控制和优化，以适应和改造生态环境。许芳、李建华雎41建立了生物生态位超体积模型。任佩瑜心53从复杂性科学的角度分析了企业生命周期的复杂过程，揭示了企业发展变化的内在机理。赵红、陈容秋口6将企业划分为草本态企业群、灌木态企业群、乔木态企业群，分析了每种企业种群的不同特点，并提出了r—k策略和企业成长曲线。李文华乜7’2刚运用生念理论，通过实证研究了电冰箱行业进入种群随时间变化的规律和电冰箱行业种群密度随时间变化的规律。同时，李文华还研究了种群间的协同进化，并对计算机硬件、软件两个种群间的协同进化规律进行了实证研究。何继善，戴卫明∞3指出产业集群与生物种群有着一定的相似性，建立了产业集群内企业间的竞争、互利和上、下游关系的数学模型。夏健明，聂清凯m1运用仿生学的原理，将企业生态系统中企业互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系，并通过数学语言进行界定。然后在此基础上，构建了企业间互动关系的Logistic模型、时变模型、相互竞争模型、共生模型、食饵一捕食模型和企业竞合模型。彭壁玉b¨运用组织生态学对企业衰亡问题进行了研究，概括了影响企业衰亡的若干重要因素，主要包括：经验和生存学习、管理的连续性、企业年龄、企业种群内部的接触性传染、企业群落的内部调整和企业入侵。1．3论文的研究内容与方法1．3．1研究内容与研究思路在现有研究的基础上，本文首先研究了企业生态系统的起源和形成机制，并分析了企业生态系统的结构和组成因素。在此基础上，指出了基于生态理论的企业战略的特点、提出了基于生态系统理论的企业战略模型，最后构建了企业生态系统健康度的评价模型。本文的主体结构如下：第～章阐明论文的研究背景和相关文献综述。文章首先回顾了战略管理理论7 的发展史，分析了各种战略管理理论的特点，指出了企业生态系统观产生的背景，最后对国内的相关研究进行了总结。第二章对企业生态系统的起源和形成机制进行了分析，比较了供应链、战略联盟和企业生态系统三者之间的异同。研究了构成企业生态系统的动因并指出了企业生态系统的三大属性特点。第三章从企业生态系统的角度对战略进行了分析，指出了基于生态理论的企业战略与传统战略理论的不同特点。在此基础上，提出了基于生态系统理论的企业战略模型。该模型围绕分析现有的价值理念能否满足市场需求；评估系统风险，包括依赖风险和整合风险；创建价值创新和共享机制；不断进行绩效评价四方面进行分析。针对企业生态系统构成及不同类型企业的战略选择，进行了理论分析。第四章分析了企业生态系统的成员构成及其相互关系以及不同类型企业在企业生态系统中的地位和作用。用A集团和B企业的实际案例对企业生态系统中核心企业和缝隙型企业的不同战略特点进行了论证。第五章建立了企业生态系统健康度评价模型，确定了指标体系。所有指标均可通过统计或者测量得到。利用层次分析法得到各指标的权重，从而为评价企业生态系统提供了一种较为简便实用的方法。论文的研究思路如下图所示： 第1章绪论研究基础一l!理论IlI!实证IlI，『—歪业生态系统田康度评价I一⋯一⋯一⋯一⋯L⋯一⋯一．二⋯一．I1．3．2研究方法图1．1论文研究思路Figure1-1Researchclueofthepaper(1)理论研究。本文以生态系统理论为基础，对企业生态系统及其成长战略进行分析，建立了企业生态系统结构模型。(2)实证分析。用A集团和B企业的实际案例对企业生态系统中核心企业和缝隙型企业的不同战略特点进行实证分析。91．-．●．-．●．_．●．-．●．．．●．-．●．-．●．一核心内容一 第2章企业乍态系统形成机制分析曼曼曼曼曼皇曼曼鼍量曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼皇曼曼曼曼曼曼曼量ll_u——imi皇曼曼曼曼曼蔓第2章企业生态系统形成机制分析2．1企业生态系统与自然生态系统生态系统一词是由英国生态学家Tansley于1935年首先提出来的，是指在一定的时间空间范围内生物与生物之间、生物与物理环境之间通过物质循环、能量流动和信息传递相互作用、相互依存而构成的一个生态学功能单位口刳。与此相类似，企业生态系统是由相互依存的企业群体与其所处环境中具有直接和间接关系的要素构成的具有商业功能的生态学单元。企业生态系统借用了自然生态的概念来解释企业之间以及企业与环境之间的关系。这是因为，在自然生态中，各种生物与其他生物和环境有着密切的联系。企业也是如此，每个企业也不是孤立存在的，而是与其他组织和环境有着密切的联系。但是，二者之间也有不同，自然界的生态系统是在自然力的作用下逐渐形成的，是自然界漫长进化的结果；而企业生态系统是在核心企业有意识的推动下形成的。例如，跨国公司沃尔玛之所以连续几年在世界500强中占据首位，与它所使用的高效的物流和数据共享系统是分不开的。沃尔玛最早使用条形码，后来，又推动RFID射频识别系统的使用。射频识别系统通过卫星、电脑、芯片等技术使得数据的密度和传输的速度快速增加。通过RFID射频识别系统，沃尔玛及其供应商能够迅速获知消费者的需求，大大加快了商品周转速度口引。从本质上来说，企业生态系统是企业个体、顾客、供应商、营销商、竞争者、政府等一系列相互关系密切的企业之间、企业与其他组织之间组成的优势互补和资源共享的有机生态系统。在这个生态系统中，企业之间共同协作、共同进化、共同发展。2．2企业生态系统的起源事实上，企业生态系统这一概念并不是凭空产生的。它是在充分借鉴吸收了供应链、战略联盟等理论的基础上，同时又结合了新的变化而提出的适应时代特点的一种思想。2．2．1供应链的形成社会分工与协作转变为企业内分工与协作，这一质的转变标志着企业的诞 北京r丁业火学管理’予：硕十’孚：能论文生。社会分工是企业产生的条件，企业是分工的组织，从而社会分工是企业及其内部分工出现的前提。企业的存在将促使社会分工的发展，社会分工的发展又将促进企业内分工的深化m1。随着社会的发展和技术的进～步分化，分工也越来越细。企业内部能够容纳的分工层次是由增加分工产生的收益和由此增加的协作成本决定的。一般来说，当分工深化产生的收益等于分工深化导致的协作费用增加之时，企业内部能够容纳的分工层次达到极限。所以，当市场交易效率提高时，企业会将位于最外层的一些分工活动外化，全部或是部分交由市场完成Ⅲ1。这样，企业可以专注于核心能力的培养，将企业内部能够容纳的有限的分工层次提供外部企业。这也就形成了传统的供应链。供应链组织生产利于实现企业的分工、协作的优化。2．2．2战略联盟的形成战略联盟是指由两个或两个以上的企业(或特定事业部和职能部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的网络组织Ⅲ1。战略联盟可以实现共享资源和市场、降低成本、分担风险等目标。联盟中的企业可以实现在技术、资金等方面的互补，积极地利用外部规模经济，因而可以提高效率，迅速占领市场。2．2．3企业生态系统的起源企业生态系统是伴随着社会分工的扩大和协作程度的深化而产生的。在农业社会中，土地是核心的生产要素，在工业社会中，资本是核心生产要素，而在知识社会中，知识成为核心生产要素。因此，在技术日新月异的今天，知识的创新就显得尤为重要。但是创新不仅仅是一家企业的事，还需要其它企业的合作，企业间的协同很重要。这也就是企业生态系统产生的时代背景。随着顾客的需求不断变化，环境的日趋复杂，变革的日益加速，这种制定战略和经济组织的思想传播到了各行各业。社会化大生产中最典型的一个行业就是汽车工业。整车生产企业需要众多的零部件，专业化程度高，对协作的要求也高，同时，汽车行业的发展不仅取决于汽车本身，还与其他的配套设施有关，如公路、加油站等。因此，汽车厂商、零售商、钢铁生产者、零部件供应者(如生产轮胎、底盘的供应商)、公路、加油站就组成一个生态系统的雏形。而从半导体和软件发展起来的电脑业可以说是企业生态系统产生的摇篮。知识经济的核心资源并不是物质，而是一些系统的、相关的思想或者说知识嘶3。二12 第2章企业生态系统形成机制分析十世纪六十年代的后期，技术和文化的发展导致了组织设计和企业结构上的变化。技术的发展导致了模块化体系的产生。在IBM公司，研发人员分成了不同的小组，每个组专注于某一模块的设计。这样，一个复杂的、强大的系统就由各个模块组合而成。文化的发展导致产生了相对宽松的组织，即项目团队。与以往的传统组织结构不同，项目团队是开放又相互协作的。团队中的成员相互交流，思想相互碰撞，人员可以流动。这样的文化非常适于企业生态系统的发展，因为企业生态系统本身就是一个开放而又相互协作的组织体。之后，苹果公司把模块化的设计方式和相对松散的项目管理方式结合起来。苹果公司的目标吸引了众多的企业和人才。众多参与者相互协作、知识共享，终于使得苹果公司的目标“每人拥有一台电脑”成为现实口5l。如果说，此前的企业生态系统只是一个雏形的话，那么，电脑业所体现的企业生态系统展示了这一思想的本质属性。企业生态系统将顾客作为价值的创造者，从而使顾客也成为系统的一部分；关注整个生态系统的价值创造：从关注单个公司的竞争战略转向关注整个生态系统的竞争战略；分享知识；系统更加开放和注重协作的效率。2．2．4供应链、战略联盟与企业生态系统的比较由上述分析可知，供应链、战略联盟、企业生态系统的出现是伴随着社会分工、社会协作与企业分工，企业协作进一步深化的结果。因此，从时间上来说，供应链的形式出现较早，其次是战略联盟，最后是企业生态系统。当然，他们之间的界限并不是割裂开的，某一时期几种组织形式可以同时存在。供应链、战略联盟与企业生态系统之间的异同如表2—1所示。毫无疑问，企业生态系统更能适应目前动态、非线性变化的竞争环境，增强企业的竞争能力。 北京T业大学管理学硕+学{_}7：论文表2-1三种组织的比较Table2-1Comparisonofthethreeorganizations战略因素供应链战略联盟企业生态系统关注对象顾客顾客、供应商、竞争对手环境静态／稳定动态／不稳定每一11i)：成员在其网络将整个生态系统作为一价值创造对价值创造关注有限节点中增加价值个整体米进行价值创造关系类型纵向一体化团队成员数量少多组织边界清晰模糊利润关注点增加自己的利润增加联盟的利润增加生态系统的利润成本关注点最小化自己的成本最优化自己的成本在系统内分享成本知识范围在企业内部在联盟内在系统内知识学习积累分享关键驱动力成本利润知识2．3企业生态系统的形成机制“机制"是一种比较稳定的构成方式和作用规律，是具有系统性过程性的运行规则。企业生态系统的形成是靠企业来实现的，企业是企业生态系统的主体。因此，研究企业生态系统形成的机理，就要站在企业的角度，分析企业形成企业生态系统的原始动力，从而对企业生态系统的形成有更加清晰而深刻的理解。宋亦平在《企业理论——分工与协作视角的解说》中详细地阐述了企业的发展过程和企业的实质。他认为，人类的社会活动最终产生的价值取决于收益——成本比，即分工所带来的专业化经济与协作所引发的交易费用之间的比较。人们总会理性地选择专业化经济的增加大于交易费用的增加的方案。企业的产生就是人们追求更高的生产效率而进行的分工与协作的结果。为了提高生产效率，人们放弃了自己自足的生产方式转而进行社会分工与协作Ⅲ1。笔者认为，企业生态系统的出现，也是出于收益——成本比的考虑。当专业化经济所增加的收益高于市场交易费用时，企业倾向于专注于自己的核心能力，外取其他的资源；相反，当专业化经济所增加的收益低于市场交易费用时，企业倾向于将交易活动纵向一体化，以降低交易费用并增加收益。由于顾客的需求不断变化，变革日益加速，没有哪～家企业能够具备所有的资源和能力。企业纵向14 第2苹企业生态系统形成机制分析一体化后，组织内部的协作成本将会上升，一体化达到一定程度后会产生规模不经济，因此企业的范围会限定在一定界限之内。但是，如果企业都通过市场交易来获取所需要的资源，又会增加企业的交易费用。为了解决这～问题，企业生态系统就应运而生。因为这样的“组织”形态介于市场与企业之间，是一种“中间组织”，在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围的经济性啪1。这种中间组织形态能将分散的核心能力快速有效地整合，通过相互问的共同协作保证了外部资源获取的持续性和可靠性。从本质上来说，企业生态系统是基于收益——成本比的一种制度安排。但企业生态系统在形成的过程中，核心企业产生的引力和生存环境产生的推力也发挥着重要的作用。2．3．1企业生态系统形成的引力在自然界的生态系统中，一切都是自然界漫长的进化的结果。但是，在企业生态系统中，却有一股潜在的力量来推动生态系统的形成，这股力量就是核心企业。核心企业主导着企业生态系统的形成。这使得企业生态系统的形成要比自然生态系统的形成快得多。核心企业的产生伴随着“空间”的概念。“空间”可以称为市场空间，或者机会空间。正是空间，引发了新观念的产生或者技术上的革新。这种新观念或者技术上的革新通常能够比较早地传递给适应变革的大企业。这是因为，一方面，大企业本身重视研发投入，关注最新的成果；另一方面，他们能够凭借市场的强势地位，制定开放的标准，建立系统让广大的参与者加入到系统中来，从而作为主要的角色来促进竞争和选择。这样，在核心企业的周围就产生了一种强大的引力，就如同磁铁周围产生“磁场"一样，吸引广大的参与者加入。在这一过程中，体验效应、市场效应和顾客效应发挥了作用。体验效应是指现在的企业不是仅仅卖产品，而是卖凝结在产品上的体验。例如，人们买移动手机，一方面享受它带来的通讯的便利，另一方面也在享受视听方面的娱乐体验和上网等获取信息的体验。凝结在产品上的体验越多，就越能吸引顾客。但是，创造如此众多功能的产品仅靠一家企业是无法完成的，而需要多个企业的共同协作。市场效应是指～种产品或者一项技术越是流行，就越有可能成为行业中的标准，一旦成为标准就具有无法替代的竞争优势n钊。例如，微软开发的windows操作系统的软件越是畅销，就越是有更多的企业开发基于windows操作系统的软件。Windows操作系统也就逐渐成为操作系统中的一个标准，从而成为了为其他IT企业创建工具和技术的平台。微软的windows操作系统正是由于能够兼容众 北京]i业人学管理学硕+学倚论文多的软件才能风靡世界。这样，微软及其生态系统就形成了一种整体的竞争优势。顾客效应口¨是指一种产品一开始锁定了越多的市场，它越是有可能抓住未来的市场。这是因为，一旦企业利用先入为主的优势迅速占领了市场，他就会想方设法联合相关的企业，建立起强大的生态系统，抵御竞争者的入侵。例如，施乐复印机在大型复印机中占有不可动摇的地位，而忽视了家庭小型复印机的市场。佳能捕捉了这一市场机遇，联合富士等企业开发小型复印机，并迅速占领了市场。施乐此后一直无法在小型复印机市场有所作为。正是由于体验效应、市场效应和顾客效应的存在，再加上核心企业的推动，使核心企业产生一股强大的引力，吸引广大的参与者加盟，从而促使了企业生态系统的形成。核心企业是生态系统中的关键物种，对生态系统的未来发展起着主导作用。2．3．2企业生态系统形成的推力任何新的组织形式的出现都是社会发展的产物。在知识经济和全球化的环境中，知识成为了一种稀缺资源，同时也是关键资源。企业在两个领域中展开竞争：一个是对物质世界中资源的竞争，另一个是虚拟世界中信息的竞争口71。而对信息的竞争显得尤为重要。同时，竞争环境日益复杂，企业面I临的动态性和不确定性增强。因此，企业所面临的不确定的复杂的环境和知识社会中对知识的渴求成为企业生态系统形成的推力。首先，企业生态系统对于获取知识和信息来说，是一个理想的组织形式，因为企业生态系统能够实现信息和知识的共享。第一，知识的非线性扩展和协同效应，使企业单靠自身的力量难以跟上技术变化的步伐，甚至只有通过合作才能获得竞争所需要的资源；第二，知识的价值就在于被使用，采取合作和开放的态度大大有利于知识的利用效率㈨；第三，在分享知识的过程中，产生知识与知识的碰撞，更有可能产生创新，也大大加快了知识的更新速度。其次，企业处于某一生态系统之中，能够更好地适应不确定的环境，因为企业生态系统的抗风险能力显然要比单个企业的抗风险能力要强。市场创新的成本是很高的，企业通过企业生态系统合作的方式避免了在不确定的未来做高风险的赌注，并从其他的成员那里获得帮助，从而使自身的核心竞争力关注于某一个更小的特定的领域，分担了创新的成本。2．3．3企业生态系统运行的三大属性笔者认为，基于收益——成本比的比较是企业生态系统形成的本质原因，而核心企业周围产生的引力和社会环境的推力促进了企业生态系统的形成。但同16 第2章企、l匕牛态系统形成机制分析时，企业生态系统也有一些本质的属性，这些属性是企业生态系统进一步发展、演化的基础。价值共享机制是企业生态系统运行的首要属性。企业生态系统与供应链、战略联盟等其他组织形式不同的是它关注于生态系统整体价值的增长，而不仅仅是自身价值的增长。在生态系统内，每一个成员增加自己所处的节点的价值，从而增加企业生态系统的整体价值。核心企业作为企业生态系统的主导者，建立价值共享机制，使系统内的每一位成员能够共享到整体价值的增长。例如，在中国移动建立的“移动梦网”生态系统中，他与内容服务提供商进行价值共享，自己拿收入的15％，而内容服务提供商拿85％。平台和标准是企业生态系统形成的第二个属性。从根本上说，平台和标准是维持企业生态系统的重要组成部分，也是构建生态系统的重要工具。从某种意义上说，它不仅界定了生态系统的边界(尽管这一边界并不十分清晰)，而且也规定了成员间的关系。核心企业也正是由于主导了平台和标准，而在生态系统中占据着主导者的地位。图2-1企业生态系统形成机制Figure2-1Mechanismevolutionofthebusinessecosystem企业生态系统的另一重要属性是缝隙空间的创造能力。马克·扬西递、罗伊莱温曾在《制定战略：从商业生态系统出发》一文提出衡量一个企业生态系统很重要的标准是缝隙空间的创造能力。缝隙空间即是指多样性，它代表了一种削减外部冲击的能力以及创新的潜力。在自然生态中，维持生态的多物种生存能力是17 北京T业人学管理学硕士学位论文很重要的。在企业生态中，也是如此。只有越多的创造缝隙空间，才能使越多的企业加入到生态系统中，增加企业生态系统抵御外部风险的能力，发挥整体优势。例如微软主导的生态系统中，就有大大小小的企业，如系统集成商、开发服务公司、经销商、培训机构，大概有30多种不同类型的企业，总计约有38000多家【∞]O为了更直接的说明企业生态系统的形成机制，本文做了如上的图2—1。2．4本章小结企业生态系统的本质是基于收益——成本比的一种制度安排。市场的空间产生了新的理念和技术的变革。由核心企业推动这一新理念或者技术的变革，又由于体验效应、市场效应、顾客效应的作用，从而在核心企业周围产生了巨大的引力吸引其他企业的加入。而知识社会对于信息和知识的渴求，和复杂环境中分担创新风险的驱动又产生了巨大的推力，促使众多的其他企业依附于核心企业。但无论是核心企业还是缝隙型企业之所以选择企业生态系统这样的组织形式也都是基于收益——成本的比较，以便更好的适应市场的竞争。企业生态系统在这种动机的驱动下，同时又由于引力和推力的作用，便初步形成了。价值共享机制、平台和标准的建立和缝隙市场的创造能力是企业生态系统的三大属性，同时也是企业生态系统健康、有序运行的必备条件。而企业生态系统自身的动态性、开放性则为企业生态系统的发展和演化提供了动力。18 笫3章荩丁生态理论的企业战略研究第3章基于生态理论的企业战略研究3．1企业生态系统的要素企业生态系统通过顾客需求、设想将位于不同生态位的企业联合起来，创造价值。众多的企业在技术、资金、运作方面相互协作，形成一个价值共享的统一体。企业生态系统的一个重要因素是市场空间，它促使人们将设想通过技术进步加以实现。苹果电脑的创始人史蒂芬·乔布斯曾说过：“要让每人拥有一台电脑”。这个设想吸引了技术专家、风险投资的加入，最终使设想成为现实。再看手机的发展，二十世纪九十年代初能上网、能照相、能看电影的概念手机如今都成为了现实。这种对于生活体验的需求会形成一股潜在的力量推动企业生态系统的形成。当市场中有了需求并被认可，再加上核心企业的推动，那么就会有更多的企业参与到这项事业中。Linux操作系统的问世就是如此。Linus曾在网上发布了一条信息，说自己打算写一个操作系统并公布了源代码，系统还很不完善，希望大家能够提供建议。于是，越来越多的人加入到了改进Linux系统的工作中。正是有Linus这样一个发起人，然后有众多参与者加入、改进、完善，才最终使得Linux操作系统是目前市场上最稳定、最便宜的操作系统。核心企业与缝隙型企业在资金、技术、运作等方面相互协作，共同创造价值。但是，缝隙型企业与核心企业在生态系统内的作用是不同的。缝隙型企业需要依附于核心企业。比如在沃尔玛的企业生态系统中，沃尔玛花费了上亿元的资金发射卫星，建立高效的传输网络，其他的企业想要共享传输信息，就要依附于沃尔玛。缝隙型企业与核心企业的划分也是相对而言的，在某一个局部，某一个缝隙型企业也有可能处于核心地位。因此，在企业生态系统内，核心企业与缝隙型企业之间形成了一种网状结构，共同满足市场需求。同时，与传统观念不同的是，在企业生态系统中，顾客不再被当作企业之外的因素，而成为了整个系统的一部分，其结构图如图3-1所示。19 北京‘l：业大学管理学硕十’≥位论文图3-1企业生态系统结构图Figure3—1Sketchmapofbusinessecosystem3．2企业生态系统的结构3．2．1微软的企业生态系统’-．、＼j|f：／7／，／／／／7企业生态系统就如城市的结构一样。道路、电力、通信、法律和文化使得一个现代城市能够把众多的市民结合在一起。企业生态系统也是如此：由顾客需求、设想、不同的生态位、价值把众多的企业联系起来。生态位中的每一个贡献者都能够相对独立的提高呤5|。根据系统动力学的理论，系统有简单系统、简单巨系统、复杂巨系统之分。企业生态系统也是一个相对独立的概念。在微软一因特尔这个复杂巨系统中，微软和因特尔是其中的核心企业。系统中众多的系统集成商、开发服务公司、软件支持公司、网络设备供应商、互联网服务提供商都是缝隙型企业。这些缝隙型企业需要依附于核心企业。但是，在某一个局部系统，某一个系统集成商或者设备供应商有可能在其中扮演了核心企业的角色(图中黄色线条表示局部系统中企业的关系)。企业生态系统中的成员的关系就是如图3—2微软一因特尔企业生态系统所示的网状结构。20 第3章基丁生态理论的企业战略研究图3．2微软．冈特尔企业生态系统Figure3-2SketchmapofMicrosoft-Interecology(根据微软和因特尔的中文网站，结合其他资料绘制)3．2．2生态系统视角的企业战略分析莫尔的生态系统战略是在以前战略理论的基础上，同时又结合了新的时代特点而产生的，因此它与以前的理论联系密切，同时又有不同之处。笔者认为，第一点不同就是它将制定战略所需考虑的环境扩大了。制定战略不是仅仅从企业自身来考虑，而是从企业所在的企业生态系统的高度来考虑。企业所在的生态系统是否健康、竞争力如何、如何发展壮大在企业制定战略时显得更为重要。第二，战略从关注企业自身的成长转变为关注企业所在的企业生态系统的成长和企业在生态系统中的地位的变化。正所谓皮之不存，毛将焉附，企业的命运与之所处的生态系统的命运休戚相关。企业要想生存，必须在生态系统中占据一定的生态位，确保别的企业的触角不会伸向自己的领域；企业要想壮大，则要努力成为生态系统中或者局部的生态系统中的核心企业。第三，企业的绩效不仅仅取决于企业内部管理的好坏和行业平均利润，而是生态系统和其内部各成员关系的函数阳1。第四，企业间的竞争由直接变为间接；合作逐步取代竞争。以往的单个企业21 北京T业人学符理学硕十学位论文和单个企业的竞争转变为生态系统和生态系统的竞争。这样，竞争从直接的竞争转变为相对间接的竞争。而在企业生态系统的内部，虽然各成员之间会竞争，争夺核心企业的位置，但是，他们之间的关系更多的是合作。企业生态系统之所以能存在是因为大家为了同一个目标而紧密地联系起来，共同满足客户的需求。第五，战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争m1。可以说，微软和沃尔玛是这方面成功的典型。微软的Windows操作系统为其他的企业提供了开发的工具，从而成为了标准的制定者。沃尔玛的RFID射频识别系统成为了零售行业的标准，虽然这并不是它的产品或服务。第六，从关注企业自身的资源到整合企业可以利用的资源。从古典战略理论学派直至资源学派，都是关注企业自身所拥有的资源。但是到了生态理论战略，由于企业间组成了生态系统，企业相互协作，因此企业不但可以利用自己的资源，还能够整合生态系统内其他企业的资源，从而创造更多的价值。综上所述，基于生态理论的战略与以往战略理论的不同如表3-1所示。表3．1基于生态理论的战略的特点Table3-lCharacteristicofstrategyonthebasisofecologicaltheory不同点以往的战略理论基于生态理论的战略环境范围小范围大企业所在的企业生态系统的成长和企战略的关注点企业自身的成长业在生态系统中的地位的变化与企业内部管理的好坏和行业平企业绩效与生态系统和其内部各成员关系有关均利润有关竞争的方式直接间接，突出合作战略的出发点产品或服务标准与规则资源的重点企业自身资源整合可利用的资源，包括内部和外部以上的不同也决定了企业的组织结构的变化。企业生态系统比传统的组织更能够以顾客为导向。企业生态系统中顾客的喜好就好比是阳光。正如植物具有向阳性，企业生态系统则跟着顾客的需求走口朝。传统的组织中，零售商最先知道市场的情况，然后传递给分销商，再传递给制造商。当然由于市场的竞争，会有竞争者取代反应滞后的公司，但是这个过程漫长、无法直接传递到位。但是企业生态系统是一种扁平化的组织，通过建立界面和平台把它的参与者和顾客集合在一起，可以直接和顾客对话，知道顾客需要什么，什么应该被创造出来。同时，企业生态系统具有源源不断的创新的源泉和动力。企业生态系统和以前的组织形式不同，还在于它是一个开放的组织。以往的组织，战略联盟也好，供应链也好，都是一个相对封闭的组织。公司之间通过长期的合作形成对于彼此的信任，形成一个相对稳定的合作关系，从而形成一种相对稳定的组织。但是，企业生态组织 第3章基丁生态理论的企、世战略研究1mmmmm!m．m曼皇曼曼!曼量不同，它是开放的组织。它随时欢迎新的参与者加入，它的大门随时向有志于从事这项事业的人或者组织打开。因此，这保证了企业生态系统能不断地创新，而价值正是来自于生态系统中不断的创新和进步。3．3基于生态系统的企业战略以上对于生态系统战略的形成、结构、特点等进行了分析，那么在实际中，如何运用这种战略应对竞争?基于生态系统的企业战略分析框架是什么?针对这个问题，本文结合酊人的研究成果，在加工、整理后提出了基于生态系统的企业战略分析模型。此模型围绕四方面分析：(1)分析现有的价值理念能否满足市场需求?(2)评估系统风险，包括依赖风险和整合风险。(3)创建价值创新和共享机制。企业的生态系统本质上来说也是一条由各个节点组成的价值链。(4)不断进行绩效评价，审视价值理念、系统风险、竞争优势是否发生变化，并根据变化情况重构生态系统或选择新的系统。模型如图3．3所示。图3．3基于生态系统的企业战略Figure3—3StrategyOilthebasisofecologicaltheory一核心企业一—，，，；；，；；●0●●；●L 北京-T业大学管理学硕十学位论文3．3．1核心企业战略基于生态系统的企业战略模型分为了上下两部分，主要是因为核一tl,企业和缝隙型企业在企业生态系统中的战略诉求是不同的。核心企业是企业生态系统的推动力量，他主要负责建立整个系统的价值共享机制、价值创新、整合资源，确保生态系统的竞争力和健康运行。而缝隙型企业则主要关注自己在生态系统中所处的位置，并保持自己的相对优势，参与价值创造的过程，同时在生态系统无法有效运行时，退出此生态系统，转而投向更具有竞争力的企业生态系统。对于核心企业而言：(1)分析现有的价值理念能否满足市场需求。所谓价值理念也就是用简洁的、概括的语言对将来生活的一种设想或想象。例如，乔布斯的“每人拥有一台电脑”、目前呼声甚高的“3G"手机就是价值理念的代表。价值理念的革新来自于新的思想或者新的科技。正是价值理念的革新创造了新的需求，而新的需求是推动企业生态系统成长壮大的原始力量。当现有的价值理念没有改变，同时现有的价值创造和共享机制依然有效时，则可以巩固现有的生态系统，否则就需要重组企业生态系统。(2)评估系统风险。罗恩·阿纳德在《创新的生态系统风险》一文中指出，一项技术在市场中能否成功，不仅仅取决于这个项目或技术本身，在很大程度上取决于外部的条件。这个外部的条件包括依赖风险和整合风险【4¨。在生态系统中寻找符合本企业特点和条件的生态位。所谓依赖风险是指与配套的产品创新者进行协调的不确定性。例如“3G”能否成功，不仅取决于这项技术的成功，还要看诺基亚、摩托罗拉这样的供应商能否生产出3G手机并建立基站；需要新的软件把实时视频流重新格式化等。所谓整合风险是指创新在价值链的周期所带来的不确定性。也许你将本企业的开发周期缩短了，但是价值链上的其它周期时间延长了，也可能导致整体时间的延长，从而使得预期的目标无法实现。(3)建立价值共享机制。新的价值理念可行，同时系统风险也可以预测和控制，那么就可以吸引参与者的加入，但是能否留住这些参与者，并建立起网络关系，就需要靠价值共享机制。通过压榨其它企业的利益而攫取价值链上的大部分利益对企业来说是一个短视的行为。安然即是这方面的典型。它对系统内的其他企业不合理收费，攫取了大部分价值，但不久以后自己也破产了p圳。3．3．2缝隙型企业战略对于缝隙型企业来说，他们通过评价核心企业所建立的企业生态系统的竞争力，同时结合自身的能力来确定是否加入到此生态系统中。如果加入，在生态系 第3章基丁．产E态理论的企、比战略研究曼皇曼量曼曼曼曼皇曼皇曼鼍曼皇鼍曼皇曼曼皇曼曼曼皇曼!llllmllll1．I曼曼!曼曼曼曼曼!曼曼曼曼曼曼!曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼曼曼吕量置统中处于何种位置?选择何种生态位?建立什么样的网络关系?在此基础上，确定企业的战略目标并执行战略目标。通过对绩效评价来进行反馈。如果生态系统依然有效，但是企业的优势逐渐丧失或者生态位逐渐被侵占时，企业则需要提高自身的能力，继续寻找合适的生态位。如果企业生态系统的活力或者价值渐渐丧失，那么企业就应该决定是否退出此生态系统，而转向更具有竞争力的生态系统。当然，在这个过程中，核心企业创建价值共享机制，缝隙型企业也不是被动接受的，他们也会参与到价值共享机制的创建和改善中去。例如，软件企业决定基于Windows操作系统的软件开发还是基于Linux操作系统的软件开发，必然会对微软等核心企业的价值共享机制产生作用。3．4本章小结竞争环境的变化正在对企业的竞争方式产生深刻的影响，而竞争方式的转变正在影响着企业的战略制定。从企业生态系统的视角分析战略正在拓展和超越传统的战略分析框架。本章提出了基于生态系统的企业战略模型。该模型围绕分析现有的价值理念能否满足市场需求；评估系统风险，包括依赖风险和整合风险；创建价值创新和共享机制；不断进行绩效评价四方面进行分析。最后，针对核心企业和缝隙型企业的不同战略诉求进行了区分。 第4章基丁牛态系统理论的企业战略实证分析第4章基于生态系统理论的企业战略实证分析现代企业的竞争是企业生态系统之间的竞争。由前述第三章的分析，核心企业和缝隙型企业在企业生态系统中的地位和作用不同。各类企业战略的相互协调，相辅相成才能实现共同生存、共同发展。核心企业是企业生态系统的推动力量，致力于构建整个生态系统的价值共享机制、价值创新、整合资源，确保生态系统的竞争力和健康运行。核心企业的行为与发展战略具有导向作用。核心企业会对生态系统产生影响，给缝隙型企业创造更多的成长机会。在企业生态系统中，缝隙型企业的战略也会对核心企业的战略产生影响，缝隙型企业的成长和能力的增强为核心企业进一步的发展提供了可能。对于缝隙型企业来说，他们通过评价核心企业所建立的企业生态系统的竞争力，同时结合自身的能力来确定是否加入到生态系统中以及选择何种生态位。同时，通过不断的绩效评价来进行调整。4．1A企业集团的生态系统A企业集团是一家通信运营商，它的迅速崛起与其所构建的具有价值创新和价值共享机制的企业生态系统战略密不可分。A集团是生态系统内的核心企业，是价值链的主导者，承担着价值链整合、协调价值链的关系和分配价值的功能。聚集在其周围的企业则承担着内容、服务、渠道拓展、提高顾客满意度等功能。A企业的发展模式充分展示了企业生态系统的价值。A集团最早提出了“服务与业务领先”的战略重点。它的发展战略经历了从移动通信运营商到综合移动网络运营商的转变。正是基于未来“数据超过语音"的预见，A集团不仅提供传输服务，还和其他企业结合提供服务平台，创建了“移动增值生态系统”，吸引了众多服务提供商、内容提供商、设备制造商、应用软件开发商、系统集成商以及终端商的加入，形成了图4．1所示的企业生态系统。27 北京丁业大学管理学硕十学位论文图4-IA企业所建立的生态系统Figure4—1SketchmapofAecology在此生态系统中，A集团作为核心企业并没有独占价值，而是建立了分成模式的价值共享机制，使自身和生态系统中其它成员的业务收入逐年快速增长。A集团创造的价值共享机制使企业生态系统的成员形成了利益共同体，每一方都从中获得了巨大的经济利益，形成了互利共生的多赢局面。4．2核心企业的战略分析4．2．1核心企业基础资料A集团在2001年至2005年期间，其主营业务收入、用户数量随着移动增值服务市场规模逐年增长(表4-1)。这其中除传统的语音业务外，越来越丰富的增值业务功不可没。 第4章基丁．生态系统理论的企、l匕战略实证分析表4．1移动增值服务市场规模与核心企业收入增长Table4一lMarketscaleandgrowthofkeyenterpriseA主营业务收入A川户数量移动增值服务市年份(亿元)(万户)场规模(亿元)20011346．8800019．820021637．31378493．620031718．717700233．220041984．022100385．420052358．026400525．0数据来源：‘中国通信年鉴》、《中国通信统计年度报告》和A集团的官方网站4．2．2核心企业战略分析为了对移动增值生态系统中A集团业务增长与移动增值市场和设备提供商之间的关系进行量化分析，选取A集团的手机用户数量可以作为衡量移动设备制造商的指标。因为使用手机的用户越多，制造商的生产规模也就越大，产值也就越高。选取移动增值服务的市场规模作为增值服务提供商Sp的一个指标。因为，移动增值服务的市场规模越大，提供的服务越丰富，就会有越多的人通过手机使用这些服务，也就会创造更多的价值。当然，外部环境对此生态系统也会有影响。这个外部环境就是中国互联网的发展。中国互联网人数从2001年3370万人增长到2005年的11100万人H引。互联网人数的大幅度增加无疑为移动通信事业的发展提供了一个良好的契机，因为通过互联网来下载短信、图片、彩铃等业务是用户使用增值业务的一个重要手段。因此，中国互联网人数的增长作为移动增值业务的外部环境对其产生了重要的影响。本文用SPSS软件分析上述数据，对移动增值生态系统中A集团业务增长与移动增值市场和设备提供商之间的相关关系进行量化研究，结果如表4—2所示。A集团的主营业务收入与移动增值服务的市场规模的相关系数是0．978，显著性水平是0．004，二者显著相关(表4-2)。这说明移动增值业务与A集团业务收入增长高度相关，同时也说明，愿意加入此生态系统的sp厂商越多，则使用服务的人数越多，作为这个生态系统中的核心企业——A集团的主营业务收入也就越多。A集团的主营业务收入与手机用户数量的相关系数是0．98，显著性水平是0．003，二者显著相关。这就说明给A集团提供设备制造的厂商越多，A集团业务收入也就越多。 北京T业人学管理学硕十学位论文!I一曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼置曼曼!曼量曼曼鼍曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼曼!!曼曼曼!!曼曼曼!曼曼!皇曼曼曼皇曼量曼曼曼曼曼鼍曼曼皇曼曼鼍表4-2各指标之间的相关性分析Table4．2Correlations土营业务收移动增值市场用户数量入／亿规模(万户)主营业务收入，亿PearsonCorrelation1．978(”)．980(”)Sig．(2-tailed)．004．00310701996．5SumofSquaresand583289．812309439．640Cmss—pmduccs60Covariance2675499．14145822．45377359．910N5移动市场增值规模PearsonCorrelation．978(“)1．985(-)Sig．(2-tailed)。004．0025834384．80SumofSquaresand309439．640171683．600Crosslpmducts0Covariance1458596．2077359．91042920．9000N5用户数量(万户)PearsonCorrelation．980(“)．985(”)1Sig．(2-tailed)．003．002SumofSquaresand10701996．5204421804．5834384．800Cross-pmducIs60800Covariance2675499．1451105451．21458596．200000N5”Correlationissignificantatthe0．01level(2-tailed)·A集团与其生态系统内的企业能够共享价值，因此A集团以及由它建立的生态系统均朝着健康的方向发展。此后，A集团还致力于维护生态系统的健康运行。2004年，由于sp的收费不透明、顾客投诉率高，A集团对其Sp厂商进行了整顿，清退了8家Sp商。这之后，A集团的数据业务朝着更加健康、合理的方向发展。4．3缝隙企业的战略分析众多的缝隙型企业在生态系统中也占据着重要的作用。为了更好的分析缝隙型企业与核心企业的关系和缝隙型企业的战略，本文选取了A集团生态系统中的B企业作为缝隙型企业的代表进行分析。B企业成立于1999年9月，主要为A集团用户提供无线增值服务，总部设 第4章基丁．，￡态系统理论的食、啦战略实证分析在上海。在A企业集团2000年推出建立移动增值生态系统后，B企业加入了此生态系统，并与众多全球娱乐内容商签订了独家合作协议，将他们的娱乐资源变成手机屏保、彩信、铃声和各种手机游戏。通过依托A集团构建的生态系统，B企业在短短几年内快速发展。表4．3A集团与B企业主营业务收入Table4．3IncomeofAandBA集团业务收入B企业业务收年份(亿元)入(万荚元)20011．346．820021，637．3430．0020031．718．71，660．0020041，984．05，030．0020052，358．07，360．00如表4—3所示，2002年至2004年B企业的业务收入增长很快。而A集团的收入增长相对比较缓慢。由于B企业成为A集团数据增值业务生态系统中的第一批企业，因而业务收入在2002至2004年期间快速增长；A集团虽然自己的数据增值业务也有了大幅度的增长，但是在其整个业务收入中占据的比例还比较小，因此总体收入增长相对缓慢。由此可知，如果缝隙型企业依托核心企业，并在企业生态系统中找到了合适的生态位，则其收入将会快速增长。2005年以后，B企业的收入增长趋于缓慢，这是因为这项业务的超额利润，吸引了众多传统互联网厂商加入到sp的行列中，竞争越来越激烈。作为生态系统中的缝隙型企业，B企业要想生存，就必须发展自己的专业优势，在生态系统中不断寻找适合自己的生态位。其中一种方式就是sp厂商要和cp(内容提供商)融合。强强联合成为了移动增值业务发展的方向。事实上，B企业在2005年10月也开始收购某音乐网，向cp的方向努力。4．4本章小结通过对A集团所构建的移动增值业务生态系统的分析阐述了基于生态理论的企业战略的有效性。在企业生态系统中，企业之间的战略是相辅相成的，核心企业应构建整个系统的价值共享机制、价值创新体系、整合资源，确保生态系统的竞争力和健康运行。缝隙型企业应关注自己在生态系统中所处的位置，并保持相对优势，参与价值创造的过程。核心企业基于生态系统理论的战略能够使企业健康发展。缝隙企业加入到具有竞争力的企业生态系统能够获得发展机遇。 第5章企业生态系统的健康度评价5．1企业生态系统健康的定义核心企业在一个企业生态系统内起着重要的作用，它对于增强企业生态系统的竞争力，保证系统的健康运行都发挥着举足轻重的作用。同时，缝隙型企业也会选择竞争力强的企业生态系统。因此，如何对企业生态系统进行评价，就显得尤为重要。进行企业生态系统的评价，是从整个生态系统的维度进行的，而不再仅仅局限于某一个企业的资源或能力。马尔科扬西蒂、罗伊莱维恩首次探讨了企业生态系统健康度评价的问题，他们从生产率、生产力和缝隙市场的创造能力三个方面来描述企业生态系统的健康状况。但是，他们没有明确企业生态系统健康度的定义，也没有给出具体的指标。本文借助于自然生态系统中健康的概念来研究企业生态系统的健康评价。生态系统健康是一个很复杂的概念，并没有一个统一的定义。企业生态系统的健康与自然生态系统有相似之处，可以借鉴自然生态系统健康的定义。Norton提出了有关生态系统健康的生态学理论，包括动态性原理、层级性原理、创造性原理、相关性原理、脆弱累积性原理H31。不同的学者对生态系统健康也都下过不同的定义。如Rapport在1989年提出，生态系统健康是指一个生态系统所具有的稳定性和可持续性，即在时间上具有维持其组织结构、自我调节和对胁迫的恢复能力n¨。Karr在1993年提出用“生物完整性指标"的概念来判断生态系统的状态。他认为，生态系统健康就是生态完整性n引。纵观这些定义，主要是从两方面来描述生态系统的健康，一是稳定性，另一方面是可持续发展性。这是因为一方面，生物需要保留那些有益于生存的基因，即保持物种的稳定性；另一方面，通过基因的变化重组，以适应新的生存环境的需要，从而保证物种的发展进化。因此，可以将一个健康的企业生态系统定义为：企业生态系统随着时间的推移，能够维持自身的稳定，并能够可持续成长，为社会创造更多有价值的产品和服务。稳定性是指企业生态系统具有一定的抵抗风险能力，能够抗拒外界不确定因素的干扰，对外界压力有一定弹性，具有一定的恢复力，保持系统与环境之间的动态平衡。可持续成长性是指企业生态系统具有一定的活力，保持持续增长的态势，满足社会多样化的产品或服务的需求。创新是企业生态系统动态保持活力的手段。企业的创新类似于生物的选择性遗传，遗传那些有益的文化或者制度，适应竞争环境的变化，保持可持续发展的状态。 北京T业大学管理学硕十学位论文皇量皇曼!曼曼曼曼!曼皇曼!曼皇曼曼曼曼皇曼曼皇曼I一．；I曼曼皇曼曼曼曼皇曼曼曼量曼曼!皇曼曼皇!皇皇曼!墨5．2企业生态系统健康评价模型5．2．1企业生态系统健康评价指标体系由于企业生态系统的复杂性，不同的企业生态系统的特点不尽相同，并且同～系统发展的不同阶段所具有的特点也不相同，因此需要不同的指标来监测，这就使得一致性的指标体系难以确定㈨。但是，健康评价指标体系中也应包括一些共同的评价内容。本文从企业生态系统稳定性和可持续发展性两方面设计评价指标体系。组织结构的多样性和复杂性、强健程度、恢复力是衡量一个企业生态系统稳定性的主要标准。一般来说，在异质性适当的情况下，企业生态系统越复杂，越多样，则越健康。这样，企业生态系统就能像一些复杂的生物演化系统一样，通过整合和创新而创造出某种全新的能力n71。衡量组织结构的具体指标可以用多样性指数，包括企业生态系统内企业的多样性和产品及技术的多样性。企业的多样性，可以用在一定时期内，一个企业生态系统内每种类型企业的数量来测定；产品及技术的多样性，可以用在一定时期内，一个企业生态系统中产品或者业务的数量来测定。在自然生态系统中，强健程度是指环境变化的过程中，生态系统的抵抗力和生物的存活状况。同样，在企业生态系统中，强健程度也是衡量其稳定性的一个重要的指标。生态系统越是强健，就越能帮助系统内的成员抵御外来的风险，从而保证整个系统的稳定。这一指标可以由存活率来衡量。这包含两方面的含义：一方面，在一定时期内(选定一个较长的时间跨度)，系统内新成立的企业的存活率；另一方面，随着时间的推移，整个生态系统内企业的数量的变化。如果生态系统缺乏足够的生态弹性力，外界干扰将促使系统偏离平衡状态，系统有可能崩溃或到达另外一种具有不同结构的平衡状态“"。因此，恢复力指企业生态系统能够承受多大的干扰还能维持其原有系统状态。有学者专门研究企业如何预测和应对不利的因素的影响“引。这一指标可以用抗干扰能力，以及恢复到健康状态所需要的时间两个指标来衡量。这两个指标可以通过统计历史数据的方法获得。衡量一个企业生态系统可持续成长性主要有生产率、创新能力、外部环境的协调性三项标准。生产率指的是将原材料、技术转变为产品或者服务的有效程度，即企业生态系统能否通过低投入，高产出来实现增值。这一指标可以通过投资回报率、劳动生产率、以及市场占有率来衡量。企业进行经济活动，需要有资金的投入(包括固定资金和流动资金)，投资回报率能够有效地反映投入与产出之间的关系，反 第5章企业生态系统的健康度评价映企业生态系统的盈利状况。劳动生产率是企业生态系统内成员的劳动消耗与产出之间的对比关系。劳动生产率越高，企业生态系统的健康度就越好。市场占有率，反映了产品或者服务得到市场认可的程度。市场占有率高，说明产品或者服务适应市场的需要。因此，可以用市场占有率反映企业生态系统的成长性。创新是保证企业生态系统持续发展壮大的动力。只有不断地创新并将创新成功地在企业生态系统内各个成员间共享，才能使企业生态系统健康地成长。衡量企业创新的三级指标包括新技术的数量、新技术被应用到新服务或新产品的程度、创新传递的时间三个指标。一个企业生态系统在一定时期内，新技术或新的发明、专利的数量反映了这个企业生态系统的创新能力。同时，企业不是为了创新而创新，这种创新需要转化成实实在在的产品或服务，并得到市场和消费者的认可。或许企业的创新成果并不多，但只要某～项技术能转化为满足市场需求的产品或服务，就能发生天翻地覆的变化。因此，新技术被应用到新服务或新产品的程度这一指标就显得很必要，这一指标可以通过对比分析得到。创新传递的时间是指一项新技术从产生到广泛应用的时间差。时间越短，说明这个企业生态系统的创新效率越高，共享程度越高。一个生态系统总是置身于一定的自然、社会环境之中，并不是孤立地存在的。因此，与外部环境的协调也是企业生态系统健康成长的一个重要条件。这个外部环境包括社会环境和自然环境，在这其中包含的因素有很多，无法一一列举，但却可以选取一两个具有代表性、普适性的指标。在社会环境中，主要关注政治形势、宏观经济环境、产业政策以及文化背景等等；而在自然环境中，主要关注是否保护环境、降低对资源的消耗和对自然的污染，实现与自然的和谐发展等。图5．1企业生态系统健康度评价指标体系Figure5-lEvaluationindexofbusinessecosystemhealth35 北京：[业火学管理学硕士学位论文5．2．2生态系统健康度评价方法生态系统健康度的评价可以运用层次分析法。层次分析法是是将半定性、半定量问题转化为定量问题的一种方法。具体来说，它将多目标决策问题作为一个系统，按总目标、子目标、评价标准，直到具体方案的顺序把决策问题分解为不同层次的结构。然后通过定性指标模糊量化的方法求得每一层次的各元素对上层次某元素的权重，最后利用加权和的方法归并，以求出各方案对总目标的综合评分值，最大值对应的方案即为优选方案。企业生态系统的健康度邡可以用如下线性方程来计算：HI=ytl，×c。●■■一i=1式中U，表示企业生态各维度的权重系数，q表示各个指标的分值，i=1,2⋯刀。对不同的企业生态系统的健康度分值进行比较，可以得到企业生态系统的健康情况。5．2．3确定指标权重的方法利用层次分析法评价企业生态系统的健康度，首先就要确定指标的权重。因此，其基本步骤为：第一步，明确问题，建立层次分析结构模型，建立递阶层次的评价指标体系。第二步，构造两两判断矩阵。按照1-9标度法进行两两比较，各标度的含义见表5-1。表5-I1-9标度的含义Table5-1Meaningof1-9indexes标度含义l表示两个因素相比，具有相同重要性3表示两个因素相比，前者比后者稍重要a表示两个因素相比，前者比后者明显重要79表示两个因素相比，前者比后者强烈重要2。4，6，8表示两个因素相比，前者比后者极端重要倒数表示上述相邻判断的中间值若因素f与因素_，的重要性之比为a打，那么因素／与因素f重要性l之比为a，f=二。。口订第三步，层次单排序。 第5苹企业乍态系统的健康度评价计算判断矩阵A的每一行元素的积M：鸠=n％，i=1，2，3，⋯，刀。计算各行Mi的挥次方根值彬=√M，江1，2，3，⋯，忍。式中刀为矩阵阶数。椭引哪⋯吲丁舻化，计算如下∽2％谚川即蜥耥各指标的权重。第四步，判断矩阵的一致性检验。根据彳．形=五．矿，求得元，无⋯计算一致性指标a：—彳m_ax--n查同阶矩阵平均一致性指标Bar(见表5-2)。表5-2平均随机一致性指标Table5-2Averagerandomcoincidenceindicator阶数n123456789RfO0O．580．901．121．241，321．41l。45计算一致性比率cR，CR=兰RI当CR<0．10时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则应对判断矩阵作适当修正。第五步，层次总排序。上面我们得到的是一组元素对其上一层中某元素的权重向量。我们最终要得到各元素，特别是最低层中各方案对于目标的排序权重，从而进行方案选择。设上一层次(彳层)包含彳-，⋯，Am共m个因素，它们的层次总排序权重分别为以l，．一，4m。又设其后的下一层次(B层)包含甩个因素且，⋯，Bn，它们关于4的层次单排序权重分别为轨，，⋯，％(当E与4无关联时，％。o)。现求B层中各因素关于总目标的权重，即求B层各因素的层次总排序权重岛，⋯，％，计算按下表所示方式进行，即岛2蔷6：f『玑，f：1，⋯，，，。下表所示方式进行，即』一，声l，⋯，，，。 北京’I：业人学管理学硕十学位论文5．2．4指标权重的分析稳定性和可持续成长性对于企业生态系统的健康发展都很重要。一方面，生态系统要保持稳定，另一方面，生态系统还要平稳地发展和壮大。也有学者认为，对于一个企业生态系统来说，稳定性决定了系统的存在，可持续发展性决定了系统的发展前景，因此，是否存在的意义相对于发展更为重要“91。而在组织结构的多样性和复杂性、强健程度、恢复力上，稳定性更多地体现在组织结构的多样性和复杂性与强健程度上，这是因为，组织结构的多样性和复杂性与强健程度在一定程度上决定了系统的恢复力。组织结构越复杂，越多样，系统内企业的成活率越高，则生态系统抗拒风险的能力和水平也就越高。在组织结构的多样性和复杂性中，产品或者业务的数量的重要性比每种类型企业数量的重要性略高，这是因为多样性更多的体现在产品或者业务的数量上。在强健程度中，系统内企业数量随时间的变化略显重要。因为，企业生态系统内企业数量随时间的变化直接体现了生态系统的稳定程度。在恢复力当中，抗干扰的能力比恢复时间更为重要。因为，由于脆弱累积性原理，自动调节平衡状态过程中的生态系统，将缓冲外界的干扰，直到达到一个既定的临界值之后，这个生态系统才会崩溃。这种情况下，才能够统计恢复时间，恢复时间也才有意义。在生产率、创新能力和与外部环境的协调方面，生产率和创新能力的作用较大。这是因为，生产率体现了接近目前真实情况的可持续成长能力，而创新能力体现了未来的潜在的可持续成长能力，并且，这种可持续成长能力要受到外部环境的制约和影响。在生产率的指标中，劳动生产率的重要性较高，投资回报率的重要性次之。因为，从某种意义上来说，劳动生产率越高，企业越能获得高于平均劳动生产率的剩余价值，从而产生较高的投资回报率，并迅速占领市场，获得较高的市场占有率。在创新能力中，新技术被应用到新业务和新产品的程度的作用较高。因为，一方面，创新能力体现在新的技术或者专利的数量上，但另一方面，它主要体现在新技术被应用到新服务或新产品的程度，也就是技术能否转化为实实在在的产品和市场。我们国家每年的专利、发明数量并不少，但这些专利、发明的转化率却不高。据统计，我国每年的专利转化率不足10％。在外界环境的因素中，社会环境的因素更重要。企业生态系统受政治形势、宏观经济环境、产业政策等的影响较大，而且，从某种意义上说，自然环境的影响通常也是靠人为的政策来实现的。例如，由于粗放式发展，我们国家对环境的污染一直处于比较严重的状态，但直到最近实施节能减排政策后，才在一定程度上真正缓解了对自然生态环境的压力。当然，这些分析主要还是理论上的分析，具体的各项指标应该赋予何种比例，还需要学者共同努力加以研究。通过以上分析，利用前述方法，可得到各指标的权重，见表5-3。 第5章企业生态系统的健康度评价表5—3企业生态系统健康度评价指标权重Table5-3Indexweightofbusinessecosystemhealth企业生态系统健康具体指标相关测量指标测量方法指标组织结构的多样每种类型企业的数量“111=0．4统计性和复杂性Ull=O．4产品或服务的数量“112=0．6统计稳定性强健程度企业成活率“121=0．4统计”l=0．5企业数量变化(随时间变化)1112=O．4统计U122=0．6历史数据分恢复力抗干扰能力“131=-0．6析“13=0．2历史数据分恢复时间“132=0．4。析投资回报率“211=0．31统计生产率“21=O．54劳动生产率“212=0．49统计市场占有率“213=0．2统计可持续成新技术的数量“221=O．31统计长性新技术被应用到新业务和新产品U2=O．5创新能力“22=0．3对比分析的程度”222=0．49传递时间U223=0．2统计与外部环境协调社会环境U23l=O．6综合分析“2320．16自然环境U232=0．4综合分析经过分析可将各个因素对指标的贡献率计算出来，排序为：39 北京一l：业人学管理学硕+学位论文表5_4指标权重贡献率排序表T{lble5．4T1leorderofcontributorrate排序指标综合贡献率1劳动生产率13．2％产品或服务的数量212％企业数量变化4投资回报率8．4％企业成活率58％每种类型企业的数量7新技术被应用到新业务和新产品的程度7．3％8抗干扰能力6％9市场占有率5．4％10社会环境4．8％1l新技术的数量4．7％12恢复时间4％13自然环境3．2％14传递时间3％5．3本章小结本章建立了企业生态系统健康度评价模型，为评价企业生态系统提供了一种方法。模型从稳定性、可持续性两方面出发，在前人研究的基础上，通过理论分析确定了相应的指标体系。所有的指标都可以通过统计或者测量得到，能够进行很好的定量分析。利用层次分析法得到各指标的权重，为评价企业生态系统提供了一种较为简便实用的方法。 结论‘j展望1总结结论与展望竞争环境的变化J下在对企业的竞争方式产生深刻的影响，而竞争方式的转变正在影响着企业的战略制定。从生态理论的视角来研究企业的战略，能够帮助企业适应日益复杂、多样、动态的竞争环境，促进企业不断的发展。本文首先分析了企业生态系统的起源以及形成机制。企业生态系统的本质是基于收益——成本比的一种制度安排。市场的空间产生了新的理念和技术的变革，核心企业推动这一新理念或技术变革，由于体验效应、市场效应、顾客效应的作用，在核心企业周围产生了巨大的引力吸引其他企业的加入；而知识社会对于信息和知识的渴求，和复杂环境中分担创新风险的驱动又产生了巨大的推力，促使众多的缝隙型企业依附于核心企业。企业生态系统在这种收益——成本比较的驱动下，同时又由于引力和推力的作用，便形成了企业生态系统。然后，本文分析了企业生态系统的结构和构成要素，并以微软一因特尔为核心企业所构建的企业生态系统为例，说明了企业生态系统的构成，指出了企业生态系统的三大属性，即价值共享机制、平台和标准的建立和缝隙市场的创造能力。它们同时也是企业生态系统健康、有序运行的必备条件。在此基础上，本文提出了基于生态系统的企业战略模型。该模型围绕分析现有的价值理念能否满足市场需求；评估系统风险，包括依赖风险和整合风险；创建价值创新和共享机制；不断进行绩效评价四方面进行分析，并针对核心企业和缝隙型企业的不同战略诉求进行了区分。在企业生态系统中，企业之间的战略是相辅相成的，核心企业应构建整个系统的价值共享机制、价值创新体系、整合资源，确保生态系统的竞争力和健康运行。缝隙型企业应关注自己在生态系统中所处的位置，并保持相对优势，参与价值创造的过程。之后，本文建立了企业生态系统健康度评价模型，确定了评价的指标体系。所有的指标都可以通过统计或者测量得到，这样就保证了可以进行定量分析，为评价企业生态系统提供了一种较为简便实用的方法。论文中的创新点概括为如下三点：(1)分析了企业生态系统的起源以及形成机制，指出企业生态系统的本质是基于收益——成本比的一种制度安排。分析了企业生态系统形成的动因以及促使他不断发展、演化的动力，指出了企业生态系统的三大属性。(2)分析了企业生态系统的结构和构成要素，并以微软一因特尔生态系统为例进行了说明。(3)构建了基于生态理论的企业战略模型，分析核心企业、缝隙型企业在企业生态系统中的地位和作用，以及它们不同的战略选择。通过对A集团所构4l 北京丁业大学管理学硕十学位论文建的移动增值业务生态系统的分析阐述了基于生态理论的企业战略的有效性，将理论与实践有机结合起来。2研究展望从生态理论的角度研究企业的战略是一个既具有现实意义、又具有学术价值的研究课题。本文的研究仅仅是这种学术探索的一次尝试，由于篇幅和时间的限制，还不够深刻和全面。以下具体问题值得做进一步深入探讨：(I)论文对企业生态系统的形成机制进行了分析，但是企业加入到某一生态系统的时机受何种因素的影响等问题，还需进一步的研究和探讨。如果能有某一完整企业生态系统中多家企业数据的支撑，可以定量的对这种因素进行深入研究。(2)缝隙型企业在选择加入某一生态系统时，受何种因素的影响，即企业生态系统的健康度的定量评价。本文虽然建立了企业生态系统的健康度评价模型，但是没有进行实际的案例分析检验。某些指标的权重还有待于通过实际的统计分析来验证。可以挑选两个有一定相似性的企业生态系统，对其进行实证研究，探讨整个企业生态系统的稳定、可持续成长性等特性，帮助企业做出决策。42 参考文献1J．EMoore．《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》．梁骏，杨飞雪，李丽娜译．北京：北京出版社，1999：19～222B．Richardson．ComprehensiveApproachtOStrategicManagement：LeadingacrosstheStrategicManagementDomain．ManagementDecision．1994．32(8)：27-413明茨伯格(HenryMintzberg)著．《战略历程：纵览战略管理学派》．刘瑞红，徐佳宾，郭武文译．机械工业出版社，2001：4~74A．Chandler．StrategyandStructure．Cambridge，MA：MITPress，1962：5-595M．Porter．CompetitiveAdvantage．FreePress，1985：1～556C．K．Prahalad。GHamel．TheCoreCompetenceoftheCorporation．HarvardBusinessReview．1990，68(3)：79～917D．Teece，CtPisano，A．Shuen．DynamicCapabilitiesandStrategicManagement．StrategicManagementJournal．1997，18(7)：509—5338A．D．Aveni，Veliyath，Rajaram．Hypercompetition：ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering．AcademyofManagementReview．1996，21(1)：291-2949魏松伟，齐磊，赵风兰，杜云．企业战略管理理论演变及发展趋势．河南社会科学．2002，10(5)：85-8610J．Michalko．EquilibriumandOpportunism：InformationStrategiesandtheNewEnvironment．NewLibraryWorld．2000，101(1153)：6--1l1EBirkin．D．Woodward．AccountingfortheSustainableCorporation．EnvironmentManagementandHealth．1997，8(2)：67—72l2kM．Johnston．WhyE--businessMustEvolvebeyondMarketOrientation：ApplyingHuman22232425InteractionModelstOComputer-mediatedCorporateCommunications．InteractResearch：ElectronicNetworkingApplicationsandPolicy．2001，l1(3)：213～225I．Campbell，R．Dealtry．TheNewGenerationofCorporateUniversitiesCo--creatingSustainableEnterpriseandBusinessDevelopmentSolutions．JournalofWorkplaceLearning．2003，15．(7／8)：368～381GHeam．C．Pace．Value-creatingEcologies：UnderstandingNextGenerationBusinessSystems．Foresight：2006，8(I)：55-65马尔科扬西蒂，罗伊莱维恩《共赢》．王风彬，王保伦等译．商务印书馆，2006：111—169陆玲．略论企业生态学原理．管理科学，1993：44--46陈佳贵，黄速建等编著．企业经济学．经济科学出版社，1997：404,-425罗珉．组织理论的新发展——种群生态学理论的贡献．外国经济与管理．2001，23(9)：34～37单文，韩福荣．三维空间企业生命周期模型．北京工业大学学报．2002，28(1)：117～120郑如霞．从生态理论探索研究中小企业的成长．工业技术经济．2002，(5)：84-86肖海林，彭新闻．企业持续竞争优势四面体结构模型及成长管理．中国工业经济．2003，(7)：69～74杨忠直．企业生态引论．北京：科学出版社，2003：55～78葛振忠，梁嘉骅．企业生态位与现代企业竞争．华东经济管理理．2004，18(2)：113～116许芳，李建华．企业生态位原理及模型研究．中国软科学．2005，(5)：130--139任佩瑜，林兴国．基于复杂性科学的企业生命周期研究．四川大学学报(哲学社会科学434567890lM”№"掩侈加扒 北京‘『：业大学管理学硕十学位论文版)．2003，(6)：35～3926赵红，陈绍愿，陈荣秋．企业群落掩替过程与企业生态对策选择及其优势度比较研究管理评论．2004，16(8)：12～1727李文华．电冰箱行业种群演化规律和实证研究．技术经济与管理研究．2004，(6)：63～6528李文华．企业种群间协同演化的规律与实证研究．中国管理学．2004．12(5)：137～14329何继善，戴卫明．产业集群的生态学模型及生态平衡分析．北京师范大学学报(社会科学版)．2005，(1)：12“13230田秀华，聂清凯，夏健明，李永发．商业生态系统视角下企业互动关系模型构建研究．南方经济．2006，(4)：50--563l彭壁玉．企业衰亡的生态化过程和制度化过程．学术研究．2006，(5)：32～3632刘增文，李雅素，李文华．关于生态系统概念的讨论．西北农林科技大学学报(自然科学版)．2003，(12)：205-20733A．Quaadgras．WhoJoinsthePlatform?TheCaseoftheRFIDBusinessEcosystem．InternationalConferenceonSystemSciences．2005：1-1034宋亦平．企业理论——分工与协作视角的解说．复旦大学出版社，2007：61～9035J．EMoore．BusinessEcosystemsandtheViewfromtheFirm．TheAntimstBulletin．Spring2006，51(1)：61～6336李玉琼．网络环境下企业生态系统的形成机理探析．改革与战略．2007，(8)：132～13537A．B．Jambekar,K．I．Pele．AModelofKnowledgeProcessesinaManufacturingCompany383940414243JournalofManufacturingTechnologyManagement．2006，17(3)：3l5-331宋亦平．分工，协作和企业演进．复旦大学优秀博士论文．2002：145～146马克·扬两递，罗伊莱温席0定战略：从商业生态系统出发．商业评论．2005，(4)：70~7l张学文，周浩明．企业战略管理理论的新发展与新趋势．湖南经济管理干部学院学报．2006，(10)：24~25罗恩·阿德纳(R．Adner)．创新的生态系统风险．焦点．仓0新．2006．(8)：44--55．信息产业部．《中国通信统计年度报告》．2001～2005R．Costanza,B．Norton．B．J．Haskell．EcosystemHealth：NewGoalsforEnvironmentalManagement．WashingtonDC．IslandPress．1992：l8—24．44D．J．Rapport．WhatConstitutesEcosystemHealth7．PerspectivesinBiologyandMedicine．1989．33(1)：120~13245J．R．KarrllDefiningandAssessingEcologicalIntegrity．BeyondWaterQuality．EnvironmentalToxicology&Chemistry．1993，9(12)：1521—153l46M．S．Jerry,B．Mariano．Y．Annalee．DevelopingEcosystemHealthIndicatorinCcntroHavanaACommunity-basedApproach．EcosystemHealth．2001，7(1)：15~2647王娜．商业生态系统健康评价体系探讨．价值工程．2007，ll：2肛2248J．P．Richard．E．ICOakley．Hormesis：锄Evolutionary“PredictandPrepare'’SurvivalMechanism．LeadershipandOrganizationDevelopmentJournal．2005．V01．26．(8)：673～68749李爱玉．健康商业生态系统评价标准研究．东南大学优秀博士论文．2006：21～22