高端物业外包管理研究——以ts公司为例

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目录第一章绪论．．．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．．．．⋯．1第一节研究背景与问题的提出⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯．1一、研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1二、问题的提出⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3第二节研究的目的及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6一、研究目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6二、研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．7第三节结构框架与内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．7一、本论文的技术路线⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．7二、本论文的内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．8第二章相关理论回顾⋯⋯⋯⋯⋯⋯．j⋯⋯⋯⋯⋯．10第一节战略管理的相关理论研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．10一、行业竞争结构分析理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．10二、资源理论与核心竞争力理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯⋯．．1l三、竞争战略理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．12四、价值链理论．．⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13第二节物业公司外包业务相关研究⋯⋯⋯．j⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．14一、外包理论的相关研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．14二、物业行业结合价值链理论的相关研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．16三、我国物业公司外包的相关研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．17第三节高端物业管理的特殊性⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19一、高端物业的服务范围及收费标准⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19二、高端物业外包的特殊性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．20IV 目录第三章高端物业外包实施分析⋯．．．．⋯⋯．．⋯．⋯⋯⋯22第一节合作方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22一、高端物业承接项目方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．22二、供应商+“雇员”的合作方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24第二节确定外包项目及目标期望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．26一、高端物业业务分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26二、明确外包的期望收益⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27三、基于价值链理论的外包项目选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29第三节招投标及合同管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．30一、招标的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30二、合同管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．32第四章高端物业外包的督控形式及服务改进⋯⋯⋯⋯⋯．38第一节控制的必要性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38一、外包存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．38二i问题反馈途径⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40三、外包控制的时机⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．40第二节外包监督体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42一、检查体系及其评定方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．42二、质量管理体系下的监督⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．44第三节外包服务改进．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．46一、弹性服务补救模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯47二、服务补救的实施方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．47第五章高端物业管理案例叫S公司的外包项目．．．．．．．．．．．．50第一节TS公司的发展现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．50一、Ts公司的组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．50二、物业运营情况分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5l第二节存在的问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．53V 目录一、外包服务供应商的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．53=、存在的问题及分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯53第三节外包管理措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55一、管理方式调整及详细阐述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55二、整改后的效果体现⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯57结束语⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．61参考文献．．．．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．63致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．65个人简历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．66VI 第一章绪论所谓物业管理，是指专门机构受物业所有人的委托，依照国家有关法规和合同行使管理权，运用现代管理科学和先进的维修养护技术，通过经济手段对物业实施多功能、全方位的统一管理，同时对物业周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿化、道路养护等统一实施专业化管理，并向业主或租户提供多方面的综合性服务，使物业发挥最大使用价值和经济价值1。物业服务在中国的发展时间不算很长，但随着我国经济社会的发展，已经与我国民众的日常生活以及企业的正常运转息息相关。此外，由于物业服务的覆盖面日益增大，客户对其的需求，特别是服务范围及质量方面的需求日渐增加。换言之，业主或租户出于实际需要，对物业公司的服务提出了更高、更专业化的要求。服务的广度及深度的扩大，无疑加大了物业公司的运作成本，他们需要在建立多支专业性很强服务服务队伍方面花费很大的精力和财力，而成本的增加必然使物业公司遭遇经济危机的概率增加。物业公司如何向业主或租户提供全方位的、准确的、高效的服务，同时又能节约成本避免遭遇财务困难，是我们值得探讨的问题。第一节研究背景与问题的提出一、研究背景物业管理起源于19世纪60年代的英国。当时正值英国工业革命的大发展，大量农村人口涌进工业城市，引起了对城市房屋需求的增加，但对其缺乏管理导致了诸如房屋破损严重、居住环境日趋恶化等社会问题。当时，英国有一位叫奥克维娅·希尔(OctaViaHill)的女士迫不得已为其名下出租的物业制定了一套规范租户行为的管理办法，出乎意料地收到了良好效果，招致当地人纷纷仿效，这可以说是世界上最早的“物业管理"。时至今日，英国的物业管理成为一个固定行业，整体水平是世界一流的。除了传统意义上的楼宇维修、养护、清洁、保安外，物业管理的内容已延伸到工程咨询和监理、物业功能布局和划分、市场行情调查和预测、目标客户群认定、物业租售推广代理、通讯及旅游安排、智能系统化服务、专门性社会保障服务等全方位服务。在普遍推行物业管理的同时，成立了英国皇家物业管理学会，会员遍布世界各地。1周宇董藩编著，‘物业管理概论》(第二版)，清华大学出版社，第5页l 第一章绪论中国的物业服务起源于20世纪80年代的改革开放背景下。1978年十一届三中全会，国家实行改革开放政策，解放和发展社会生产力，全党全社会积极、全面的投入到社会主义建设中。1979年中国第一批经济特区落户深圳，改革开放的浪潮，使得私有权得以承认，并将国外的思想理念引入了中国，引入了深圳这个改革发展的最前线。1980年彭武锦等六人至香港学习物业管理，通过对商场、住宅、宿舍、廉租房等不同类型物业模式的参观学习后，组建了国内最早的物业公司。1981年3月深圳市成立了中国大陆首个物业管理公司，标志着中国进入了物业管理时代，物业管理随后得到了飞速发展，产生了物管的标志性企业——由有着“物业教父”之称的陈之平领导的万科物业。1996年万科物业参加了深圳市首次物业企业公开招投标，并一举夺标，从而打破了物管行业“谁开发、谁管理”的模式。2001年11月20日，在经过多年的不懈努力后，我国加入了世界贸易组织(WTo)。按照世界贸易组织的要求，我国要对第三产业进行开放，而对于在我国处于刚刚起步的第三产业来说，无疑是一种挑战。2003年6月8日中华人民共和国国务院令第379号公布了《物业管理条例》根据《中华人民共和国物权法》的有关规定，2007年8月26日国务院对《物业管理条例》进行了修改，将“物业管理’’改为“物业服务"，增加了业主委员会成立的指导部门，对业主委员会做出筋侵害业主权益的决定受侵害的业主可以通过起诉撤销，加强对专项维修基金的管控。我国物业企业通过近30年的发展，至21世纪初我国物业公司总数已达数万家，从业人员高达数百万，行业间竞争日益激烈。目前按照发展背景大致可分为四种类型，即：大型房地产企业成立的物业管理企业、部分新兴的物业管理企业、无任何发展商作后盾的私营物业管理企业以及旧有房管机构改制而成的物业管理企业。由于背景的差异，造成我国物业企业良莠不齐，其中一些由旧有企业转型而成的物业公司管理思路及文化基础相对薄弱，而这类企业在物业行业中尚占有相当大的比重，从某种程度上阻碍了我国物业行业的快速发展。不过，随着改革开放的深入，许多物业公司已经开始转变经营理念，呈现出企业市场意识不断增强、专业分工越来越细的发展趋势。随着市场化程度的加深，物业公司从职能上也已出现分化，出现了如商业楼宇管理型、高尚住宅管理型、一般住宅管理型以及顾问型等诸多业务类型。而且，随着社会经济及物业行业的发展，我国物业公司将面临极大的机遇与挑战，管理及经营模式的创新成为我国物业公司的管理者们亟待解决的问题之一。2 第一章绪论二、问题的提出尽管我国物业服务在过去的日子里发展迅速，相关企业规模也逐步扩大。但是，现在我国的物业公司管理还存在一定的问题。集中体现在，尽管目前物业企业按照服务对象或类别已经发生分化，如上文所述，出现了商业楼宇管理型、高尚住宅管理型、一般住宅管理型以及顾问型等诸多业务类型，但是在同一服务对象中的业主或者租户也在越来越多地关注物业服务的高效性，譬如随着高档社区或写字楼越来越多，业主或租户们不但关注清洁卫生、安全保卫等基本物业服务项目，还关注诸如楼宇基础设施维修等其他的项目。此外，客户亦更为重视这些服务的效率和水平。如普通的地面清洁已经无法满足顾客的需求，业主或租户出于过往的经历以及各方面的考虑期望获得更高的卫生标准，而不只是把地面擦湿⋯⋯诸如此类，不胜枚举。另外，目前我国物业公司的数量也呈现出迅猛发展的势头，2l世纪以来，物业管理在全国呈爆发性普及趋势，北京、上海、广州等一线城市的物业管理覆盖率已达到80％以上，深圳更达到90％以上，如此形势造成行业竞争日趋激烈。在激烈的竞争环境中，物业公司必须有所创新才能避免被淘汰的厄运。基于此，物业公司的服务项目及服务范围必定有所扩展，并且对各项目的专业化要求也有大幅提升，这给物业公司的管理与发展带来了极大的挑战。由于物业服务及其市场在发展、竞争过程中会产生趋同效应，且工作内容愈发广泛，所以现在越来越多的物业企业为了保持其持久的竞争力，开始全面审视自身的资源和能力，并将本企业的优势资源和突出能力进行有效整合打造自己的核心竞争力。既可以保证专业化程度又能够体现出自身服务的差异化，进而在激烈的市场竞争中立足。所以物业企业往往采用“紧缩性"的战略。除此之外，随着物业公司服务项目及服务范围的扩展，物业公司需要承担业主、租户几乎所有的保障服务内容。而物业公司自身的能力是有限的，这样导致他们只能在其中某一或某几个环节体现出其优势。换言之，每家物业公司所专长的项目是不同的，他们不可能凭借自身力量给客户提供“面面俱到且质量上乘’’、“既有广度又有深度”的保障服务。例如：某些物业公司针对业主或租户的设备、设施、系统进行快速且高质的修理、保养、维护行动，他们拥有一套带有明显自身特色的调度、操作工作。一旦业主或租户的设备出现故障，他们可以在五分钟之内安排专业的维修人员来到现场检修并处理相关问题。公司为了培养出这3 第一章绪论一技术过硬的、迅速反应的工作团队，往往每年要投入大量的资金进行人才引进、员工培训、开发报修及监控系统等工作，并最终成为本企业最为值得夸耀的核心能力。然而这些公司在业主保安等方面的服务质量明显要比维修方面逊色，经常出现业主或租户被盗、公共设施被人为毁坏等现象，严重影响顾客的服务感知质量，甚至会形成极坏的口碑。可见，保安问题己成为这些以设备维修见长的物业企业的短板。但是，在其规模和资金有限的情况下，他们没有能力更没有可能去花费时间和资金解决保安问题。如果他们将工作重点转移而忽视原有优势项目保持的话，其转换成本将会及其高昂。首先是开发自己不擅长领域的代价非常大，由无到有需要极强的推动力，企业在此方面的支出要远远高于维持现有优势项目的支出。其次，按照达维尼超强竞争理论，如果企业疏于对现有优势项目改进的话，那么其竞争优势将会很快被竞争赶上甚至超越。由此可见，这些“技术领先"企业若要加强其短板最简单有效的方式就是进行服务外包。又如：一些物业服务公司具备安保及维修技术的双重优势，但由于员工数量有限，无法对业主或租户提供良好的卫生服务。对于企业来讲，卫生服务的技术含量可能要低于安保及设备维修，但其人力成本却较高，尽管清洁员的劳务费不一定高于保安及维修工，但其人员数量却要明显多于后者，进而造成清洁员的总人力成本提高。因此，为了节省成本，这些企业也往往采用外包模式将卫生服务交由更为专业的保洁公司处理，或采取“联姻"的方式与保洁公司积极配合共同处理业主或租户的卫生服务问题。除此之外，我国许多企业包括物业服务企业遇到财务危机时会不由自主地选择控制成本的方式，比如缩短服务接触时间、减少员工薪酬等，这些手段从表面上看的确节约了企业成本，但实际上是在变相降低服务质量，往往换来的是顾客和员工的双重不满。特别需要指出的是，我国物业行业不存在垄断或寡头垄断市场，其竞争较为激烈，如不重视顾客的满意度将会造成客源流失，并形成坏的口碑，而企业扭转坏口碑而需要付出的代价是巨大的。另外，按照内部营销理论，企业欲获得更高的顾客满意度首先需要获得更高的员工满意度，员工满意度的降低将无法向顾客提供优质的服务，影响顾客的感知服务质量，最终导致财务危机的进一步恶化。若继续缩减服务量和压缩员工支出，势必导致企业内外部的新一轮不满，使得财务危机加剧，进而形成恶性循环，严重威胁企业的生存。·这便是服务营销理论中著名的“服务陷阱"(图1．1)。4 第一章绪论企业形≯顾客仍不满慈t在传统营销宣传上投入更多的努力气服务质量恶化＼．相关的决策(通常影响人事)土服务质量恶l顾客不满意工作氛昌恶化／／／边际成本节约图1．1战略管理陷阱资料来源：C哟肿00s，C．．sn．ategicManagement锄dMarketinginServiceSector．Cambridge，MA：MarketingScienceImtitute，l983，41．但是，北欧学派的服务营销理论者亦提出了解决或跳出服务陷阱的措施，即服务导向的战略方法(图1．2)。按照图1．2所示，企业遇到财务危机首先需要改变买卖双方的关系。然而，目前我国一些物业公司的盈利模式较为简单，主要依靠常规物业费收取和部分增值、租赁项目。而在服务陷阱下，不满意的顾客会拒绝交纳服务服务费也不会参与增值活动。而租赁项目由于固定资产占压企业资金，在面对财务危机时，企业很可能会提高租金并降低设备的养护标准。不过顾客的选择权不是唯一的，他们必然向其他企业租赁更为廉价且质量更好地设备，最终使本公司的设备长期闲置直至报废。因此，物业公司如欲改善其外部效率，需要寻求其他的盈利模式或者服务模式，使之在成本降低的同时又能为业主和租户提供更好的服务。也正是基于这个原因，一些物业公司开始寻求“外包"的模式以弥合风险，特别是将自己企业所不擅长的业务“嫁接’’给其他擅长此项业务的公司，既能够满足顾客需求，又可以节约成本，实现内外部的双重满意。此外，物业公司通过服务外包的手段还可以与外包企业实现“共赢”，进而实现企业自身的长久、良性的发展。 第一章绪论—／增加销售收入T改善改变买者．卖者关系(外部效率)同时进行成本控制改善工作氛围提高(至少控制)顾客感知服务质量?更多满意的顾客／图1．2服务导向的战略方法资料来源：C哟肿00s，C。s廿．ategicManagement柚dMarketinginServiceSector，1983：58．第二节研究的目的及意义一、研究目的通过对物业行业在现阶段发展情况的描述，我们可以知道，物业公司在其发展过程中会遭遇诸多难题。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地?如何适应日益扩展的服务范围或服务对象?如何应对愈发专业化和高难度的服务项目要求?在应对财务危机时如何应对亦缓解财务压力?这些都是物业行业的从业者们所值得深思的问题。此外，我国物业行业在宏观上也存在一定的问题，如物业管理企业的自我定位不清、业主或租户对物业服务的认识偏差、政府职能部门对物业管理的定位模糊等，造成社会对于物业行业形成一种错误的理解。这些因素虽然在一定程度上影响了物业公司的发展，但也给有识之士带来新的契机和动力。并且随着物业行业的规范化，一种高效的、成本适当的经营模式亦应运而生。为此，许多物业公司开始着手对原有的经营模式进行“改装"。其中一些企业借鉴制造业的模式，在着力打造自身核心竞争力的同时，开始将自己并不擅长的某些项目转包给擅长此项目的企业去执行。并为此创造一定的共享价值(Shircvalue)，实现共生共赢。6 第一章绪论当然，对于任何一个行业，优秀的管理方法都不是唯一的，它们之间也不存在可比性，只有适合与否的差异。本文即是拟通过对物业公司的一种运营管理模式即服务外包项目进行深入剖析，并建立一套相对完备的服务外包项目流程。探寻物业企业实施服务外包项目的具体方法及实现途径，使之既能适应现阶段业主或租户的需求又能保证企业良性运转，同时为物业企业的管理创新提供一套切实有效的解决方案。二、研究意义本文尝试通过将服务管理与项目管理等学科的相关理论与物业公司服务外包活动相结合，分析、总结出一套适合于我国物业企业实际运营情况的外包项目管理模式，为物业企业的管理创新提供一套新的、具备可行性的方法。物业公司采用服务外包模式的意义在于以下三个方面：首先，物业公司将自身所不擅长或无力顾及但又相对重要的业务以服务外包的模式，交由擅长此项目的公司，有利于提升物业公司的的整体服务水平，提高服务的专业化等级，并以此获得更大的客户满意度。其次，物业公司实施服务外包项目，可以集中精力从事自身擅长的业务，以此打造出属于自己的核心竞争力。有效地节约成本，特别是业务拓展方面的各项费用，将有限的资金用于发展专长项目之上。降低财务压力，并能减少遭受财务危机的风险。第三，物业公司的服务外包模式，为物业企业管理创新和管理思路的拓展，提出一定的具有启发性的意义，有利于物业企业实现良性、持久的发展。需要指出的是，服务外包是有一定限度的，物业公司如将其所有业务外包出去，则会失去自身的特点，其实质将与完全的中介公司无二，这种经营模式是我们所不提倡的。因此，物业公司在将夯实自身核心业务的基础上，将部分非擅长的项目外包出去，对于企业健康、稳定的发展还是具有积极意义的。第三节结构框架与内容一、本论文的技术路线本文主要探讨新时期物业公司实施服务外包管理模式的具体操作方案，并按照图1．3的框架模型分六个部分对该方案进行具体、全面的阐述：7 第一章绪论资料来源：作者编制二、本论文的内容图1．3本论文的框架模型图8 第一章绪论第一章为绪论。在明确研究背景的情况下提出问题，并陈述进行相关研究的目的和意义。第二章为相关理论回顾。通过对国内外相关文献的分析，整理出战略管理与物业公司服务外包相关管理理论的发展脉络。第三章为物业公司服务外包业务的实施。通过梳理物业公司外包项目实施的步骤，对物业公司的外包合作方式、确定外包项目级目标期望、招投标管理、合同的拟订等环节进行深入讨论。第四章为物业公司服务外包业务的控制。在详细描述物业公司实施外包控制的必要性的基础上，对供应商考评体系、质量管理体系、整改措施等控制手段进行评述。第五章为典型案例分析——．TS公司的外包管理。以TS公司的案例为基础，物业公司实施服务外包项目的可行性进行验证。并结合模型内容，找出问题、分析原因、提出解决方案。最后为结束语。综合全文观点，阐述本论文的研究成果及其现实意义，指出研究的创新点以与存在的不足。9 第二章相关文献回顾第二章相关理论回顾物业公司实施服务外包与否，同公司的发展战略密切相关。一般来说，物业公司具备一定的核心竞争力之后，方有进行外包的“资本"。现将战略管理相关理论及国内外物业公司进行服务外包管理模式进行梳理，为详细论述服务外包项目提供理论依据。第一节战略管理的相关理论研究一、行业竞争结构分析理论20世纪80年代初，美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》(CompetitiveAdvaIltage)和《竞争战略》(CompetitiVeS仃．ategy)中，详细阐述了行业结构和竞争战略分析等理论及方法。他认为，影响企业的环境因素范围广泛，包括社会和经济因素等，但其最主要的外部环境还是企业所处的行业。所以企业制订战略时必须要注重行业结构分析。波特还认为，一个行业间的竞争，不仅是原有的竞争对手所给与的，还存在另外四种竞争力量，进而提出了著名的“五力模型"，即企业的竞争力量包括上游即供应商的议价力、下游即购买者的议价力、潜在进入者的威胁、替代产品或替代服务的威胁、行业内企业间的竞争。企业通过五力模型可以了解本行业的基本情况，进而对自身所处的地位有一个清楚且客观的认识。有助于企业制订出有效的竞争战略。迈克尔·波特认为企业的成功应归于企业内部结构(价值链)与外部结构(行业环境)的适应性，他在对行业结构分析的同时，对企业的内部结构也进行了深入的研究，并提出了价值链的分析方法。他认为，将企业作为一个整体来看难以识别企业的竞争优势，而使用系统的方法考察企业的所有活动及其相互之间的作用对分析企业竞争优势是十分必要的。在企业竞争时，单纯一项活动很容易被竞争对手模仿，但是多项活动对于竞争对手来讲模仿起来将比较困难，而价值链上诸多环节之间配合更是竞争对手所难以模仿的。因此，波特将企业所从事的物质上的和技术上的晃限分明的各项活动称之为价值活动，并将价值活动分为基本活动和辅助活动。其中基本活动划分为若干显著不同的活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务。辅助活动也分为几种显著不同的价值活动，分别是：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。波特的价值链分析，是通过价值链方法把企业的行为分解为一些与战略有关的10 第二章相关文献回顾活动，并告诉我们如何找到关键的价值活动，如何通过实施这些战略来赢得竞争优势。波特的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，此观点容易使企业把注意力集中在行业机会的选择上，但是该理论忽略了一个基本却很重要的问题：公司如何形成竞争优势?哪些因素决定企业的内部结构?内部结构是如何变化的?波特更加重视企业的内部结构(价值链)与外部结构(行业环境)的适应性。而对决定企业的内部结构的要素以及对企业形成竞争优势的作用却很少分析。正是基于行业结构分析理论的某些缺陷，一些战略研究专家提出了基于资源和核心能力的竞争理论，把制定战略的眼光从寻找市场机会转向企业内部资源与核心能力的分析，并将其与市场机会分析有机地结合起来，在此基础上制定构建竞争优势的战略。二、资源理论与核心竞争力理论1991年，杰恩·巴尼(JayB．B锄ey)提出了识别企业资源的VRIo模型，并在1995年发表的《从内部寻求竞争优势》一文中全面概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。他将企业的资源分为四种类型，即有价值的(V酊ue)、稀缺的(R撕ty)、难以模仿的(IIlimitability)和组织可用的(o珞a11ization)，以此分析出企业在竞争环境中的优势和劣势。企业在识别这些资源后，须加以开发和利用方能建立起竞争优势。不过，弗莱舍(Fleish瓯C．)和本苏桑(Bensouss锄，B．)在2003年提出了不同意见，即很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源，进而才能使企业获得竞争优势。1990年，普雷赫莱德和哈默在《企业的核心能力》(neCoreCompetenceoftlleCo印oration)一文中首先提出了“核心竞争力”的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力可以从三个方面加以确认，即市场及失业的开拓能力、对消费者福利的贡献能力以及阻挡竞争对手的模仿能力等。按照他们给出的定义，核心竞争力涉及的是四个方面的内容：一系列先进技术的和谐组合、顾客基本利益的保证、是打开多个市场大门的钥匙、是竞争对手 第二章相关文献回顾难以模仿的优势。核心竞争力同时还必须具备三个方面的能力，即吸收能力、学习和创新能力、展开能力。根据上述理论，客观来讲，我院并不具备真正意义上的核心竞争力。有关核心竞争力的管理，主要存在四个步骤：识别相关能力、打造核心竞争力、展开核心竞争力、保护核心竞争力。1991年，格兰特在《tlleResourceBaSedTheO珂ofCompetitionAdvantage：hIlplicationsForSn．ategyFo姗ulation》一书中，提出评价战略资源与核心能力的四个依据是：占有性、耐久性、转移性和复制性。巴顿发展了核心能力来自企业的创造性工作，而不是经营资源的拥有量的观点，认为核心能力的四大构成要素是：知识与技能、管理体制、实物系统和价值观。由于资源和能力是两个很难分清的概念，普雷赫莱德和哈默在构建他们的企业核心竞争力理论时，并没有刻意地定义这两个概念，而是把研究的焦点集中在资源的结合效应上。所以本文也不将资源和能力明显加以区分。在此基础上，美国学者科林斯和蒙哥马利于1995年发表的《基于资源的竞争：90年代的战略》一文中中提出构成核心能力支撑性资源的价值表现在五个方面，即不可模仿性、持久性、赢利性、不可替代性、优越性。三、竞争战略理论迈克尔·波特通过对五种竞争力量的研究，提出了三种可以化解“五力"的竞争战略：l、成本领先战略(OverallCostLead蹦’hip)：所谓成本领先战略是企业通过加强内部成本控制，将研究、开发、生产、销售等各个经营层面的成本降到最低限度，使企业成为行业的成本领先者的战略。其低成本优势可以绑在相互企业获得高于行业平均水平的利润。2、差异化战略(Di脑entiatioIl／Dif|衙eIltiationS仃Iategy)：差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的需求，形成竞争优势的战略。这种战略主要依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。实施差异化战略，在与同类企业的竞争中将处于更有利的地位。3、集中化战略(MarketFocus／FoCusS仃ategy)：集中化战略是指企业将经营战略放至某个特定的目标市场上，为特定层面地顾客提供特定的产品和服务。重点集中战略与前两种战略不同，成本领先和差异化战略面向全行业，在整个行业内进行活动，而重点集中战略则围绕一个特定目标进行密集性生产活动。12 第二章相关文献回顾．对于上面的三种战略，企业可根据自己的生产经营情况，并结合自身的资和能力，选择所要采用的战略。四、价值链理论1985年，美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特教授提出了著名的价值链模型，他认为企业的各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的，但在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值1。波特按照“价值链分析法’’将企业的价值活动分为基本活动和辅助活动等两部分，其中基本活动包括生产作业、市场和销售、服务、内部后勤及外部后勤等：而辅助活动则包括人力资源管理、技术开发、采购和企业基础设施等，．共计九类要素。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链2。在企业竞争战略理论中，竞争对手可以很轻易模仿本企业的某一项经营活动，但多项竞争活动一起模仿则困难很多。此外，诸多经营活动之间的配合则会给竞争对手很大的模仿压力，竞争对手很难模仿价值链上所有的经营活动及其配合，企业在价值链管理上的重视将会为其实现持久竞争优势打好基础。在企业的经济活动中，价值链也是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结等。波特同时指出，企业的整个价值体系由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链所组成，这些“分支"价值链亦构成了一个完整的产业价值链。一般来说，企业商业模式所涉及的全部活动全都包含在上述完整的产业价值链中。企业如需进行商业模式创新，可以通过拆分自身的企业价值链以及部分职能外包来缩短价值链，进而形成企业的商业模式；也可以通过延长企业本身的基础价值链(如前向一体化和后向一体化)来形成企业的商业模式；还可以通过对企业自身价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业的商业模式创新。通过价值链创新，企业可以改变某些原有的价值活动，以提高其效率，并将创新后的价值活动组合成更为高效的价值模块，最后再把这些价值模块重新链接成有成效的价值系统。1卢琛韩朝，‘基于价值链的物业服务企业商业模式研究》，现代经济：现代物业中旬刊．2011年5期2卢琛韩朝，‘基于价值链的物业服务企业商业模式研究》，现代经济。现代物业中旬刊．2011年5期13 第二章相关文献回顾基于波特的理论，其他学者在价值链理论上先后进行了更为深入、更为广泛的研究o，1995年，克鲁格曼(Km肿aJl)对全球价值链条的片断化和空间重组进行了研究。1999年，美国杜克大学教授格里芬(Gere伍)提出全球商品链(G10balCommodityChain)的理论，该理论将价值链与经济全球化统一了起来，在此基础上，格里芬分别对生产者驱动和购买者驱动的商品链进行了比较研究。此后。为了突出在整个链条上企业对创造价值及获取价值的重要性，格里芬于21世纪初与该领域的其他学者达成一致意见，决定采用全球价值链(简称GvC，G10balvalueChain)这一名称取代原先的全球商品链之名。2001年，阿尔恩特和凯尔科斯基(加1ldtand飚e嘲(owsl【i，2001)使用“片断化"描述生产过程的分割现象。在对这一现象的分析过程中，两位学者认为“产权的分离是跨界生产组织的一个重要决定因素。如果产权分离无法实施，那么跨国公司和外国直接投资就有可能是一个首要选择。如果产权分离是可行的，那么委托加工等方式就会提上日程，而外国直接投资就不会扮演主要角色”。这两位学者的观点为OEM生产外包和跨国公司的全球采购提供了直接的理论基础1。第二节物业公司外包业务相关研究一、外包理论的相关研究C．K．Prallalad和GawH锄el于1990年最早提出了“outSou-ccUsing”一词，即资源外包。RossPerot随后对“外包产业”做出了界定。不过目前学界对外包的理解不尽一致。美国OutsourcingIIlstitute指出，“外包”是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计2。而骶aV盯则认为，“外包”是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为3。JollIlM撕ott认为，“外包"是从企业法律边界外的独立组织获取商品和服务，而不是自制或者自己来完成这些商品和服务的这样一个战略决策4。国内学者在近年来也对外包的定义进行了较为深入的研究，如李凌(2001)、李芊蕾(2004)等人认为，外包是企业利用外部资源完成原本应由内部完成的非核心业务。1李献宾江心英，‘全球价值链理论研究综述》，‘商业时代》(原名‘商业经济研究》)，20lO年1l期2徐冠宇徐松，‘外包理论研究综述》，中国集体经济，2009．12(上)3徐冠宇徐松，‘外包理论研究综述》，中国集体经济，2009．12(上)4徐冠宇徐松。‘外包理论研究综述》，中国集体经济，2009．12(上)14 第二章相关文献回顾目前理论界普遍接受的外包定义是：“在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式"1。对于外包的内涵，目前主要有两种认识，首先是JohnM撕ott所认为的外包是一种企业战略或经营理念。其次是ChengSuaIlS00n所理解的外包是一种管理模式或管理方法。但是实际上两者并不冲突，可以通过综合两者的意见得出一个更具概括性的内涵，即外包是企业的一种战略性的管理模式。外包理论的理论基础，主要源于战略管理的部分理论。包括以下五个方面：1、交易成本理论。其中以科斯和威廉姆森的观点最具代表性。他们认为交易具有一定的稀缺性，出于交易成本的考虑，企业需要关注自己的边界。为了节约成本同时降低交易风险，企业具有两种选择，即合并和纵向一体化。而外包模式则是其中一种新的管理方法。2、价值链理论。通过迈克尔·波特的价值链理论，企业可以识别其经营活动中哪些环节属于增值环节，哪些环节属于非增值环节对于那些不具备增值潜力的环节、或者需要大量投入资金进行改造但在经济上不合算的环节，企业可以通过外包的方式，把某个薄弱环节外包给擅长的企业来实施，实现企业产品生产。企业通过外包，实行价值链的虚拟整合，可形成企业间的优势互补，从根本上提高价值链活动的质量。由于将本企业价值链的劣势环节用其他企业价值链中高效率和有比较优势的环节来代替，这实际上是价值链之间彼此环节中以长代短的虚拟整合，因而可形成价值链间的比较优势组合2。3、核心竞争力理论。在该理论的指导下，企业可以通过外包模式，将自身最重要业务之外的其他业务剥离，转包给外包企业。可以集中精力培育属于自己的核心竞争力，避免在激烈的市场竞争中为所谓的“副业”所制肘，将经营重点放在优势项目上，以实现利润的最大化。4、资源理论。根据VRIO模型所列举的企业各类关键资源，一旦企业拥有某项竞争对手所不具备的资源，则会抬高竞争门槛，形成资源堡垒。因此，企业可以通过外包的模式，与外包企业形成战略同盟，牢牢掌控双方(或多方)的关键资源，以“集团”的形式形成垄断，给竞争对手带来极大的障碍，最终1徐冠宇徐松。‘外包理论研究综述》，中国集体经济，2009．12(上)2徐冠宇徐松，‘外包理论研究综述》，中国集体经济，2009．12(上)15 第二章相关文献回顾提高企业自身的获利能力。5、木桶理论。著名的木桶理论认为，决定水桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块木板。企业若想获得持久的竞争优势，就必须消除短板，以免削弱企业的整体竞争能力。在处理短板的问题上，外包模式无疑是其中的一个重要的选择，即企业将短板交由外包公司去完成，以提高“木板"的长度，提升水桶的容量，增强企业的实力。二、物业行业结合价值链理论的相关研究国内学者对于物业行业中应用价值链管理也进行了诸多研究。早在2000年，刘琳便在《价值链在房地产营销中的应用》中指出，住宅产业主要涉及九个方面的内容：金融、土地、规划设计、建造、建材、销售、中介代理、广告、物业管理，在此基础上，对这些相关产业进行整合，从而实现住宅建设的科技化、规模化、现代化。并认为“在这样的认识前提下，企业以价值链为公司分析诊断的一种工具，用以识别创造更多顾客价值的各种途径，从而在认识和优化价值链的基础上．充分认识企业自身的实力．深刻分析与理解市场环境，建立充满生机、适应变化的高效机制，使企业获得在长期的市场竞争中保持优势的能力。’’1但在当时的条件下，物业管理尚属房地产企业下辖的一项附属业务，换言之，物业管理尚未从房地产管理中独立出来，没有形成一个独立的产业或独立的学科。．2004年，何红渠、鲁璐在《论物业企业作业成本法下的管理研究》中提出了价值链分析方法对物业企业进行成本管理。通过企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及同行业的价值链分析，明确各项作业间的链结关系以及各项成本发生的前因后果，为控制成本和作业链的改善提供依据，并可发现增强企业竞争优势的途径。并提出“对于物业管理企业，通过价值链的描述，可发现出一项作业是否必要、是否增值，从而根据详细的成本信息，使企业的价值链不断得到优化。"22007年，张彤清在《物业管理企业的价值链分析》一文中，详细地对物业企业的价值链进行了描述，详细归纳出物业管理企业在其基本价值链上的活动。并提出了物业管理企业在价值链分析的基础上采取成本领先、差异化、集中化1刘琳，《价值链在房地产营销中的应用》。‘房地产世界》，2000年11期‘2何红渠、鲁璐，‘论物业企业作业成本法下的管理研究》，‘技术经济》，2004年4期16 第二章相关文献回顾等竞争战略时可以采取的具体实施策略。2009年，徐莉、柳瑞禹、殷素萍在《基于服务价值链的物业管理成本控制》中指出，物业企业可以在价值链分析的基础上采用规模经营、多元化经营、联营——委托、成本责任制、绩效管理、信息化等手段进行成本控制。此外，作者还提出了基于物业管理服务价值链思想所设计的一系列成本控制的方法并不是“万能公式’’，每一个物业企业应根据自己的业务范围和实际情况，结合自身的管理环境、管理特点和管理优势，灵活地运用各种方法，有效地控制物业管理成本，加快自身的发展。2010年，肖丽在《对物业服务企业管理优化的探讨》中提出物业公司可以通过拓展物业管理产业价值链实现其服务管理的优化。物业服务企业可以以品牌管理型项目公司为依托，通过多种途径逐步完成集团化的产业布局和区域布局，拓展企业生存空间，实现资源共享和低成本的市场扩张，形成跨地区、跨行业的大型物业管理集团，由横向规模化向纵向集约规模化发展1。同时结合自身发展优势以及战略规划向多元化发展，不断拓展经营领域。增强开发商合作接管物业管理项目的机会和讨价还价的能力并可以增强物业服务企业的发展后劲。三、我国物业公司外包的相关研究随着物业产业的发展，我国在物业公司经营理论上的研究日益增多，而外包模式管理方面的论述亦屡见不鲜，现总结如下。张新爱，梁国军，宗成华等认为物业外包将促进物业行业的进一步分工，使部分物业企业专注于高附加值领域，物业管理中的低利润、日常性、专业性业务可外包给专业公司。通过外包，可使外包服务的提供商与接受商，均能专注于自己的核心有竞争力的业务，通过双方的协作，提高物业服务的质量和业主的满意度。这将会促进国内物业市场的近一步的扩大，有利于政府机关，学校、医院、企业、住宅、办公等单位的物业分离，实现专业化、社会化物业管理。在物业外包中，对交易费用与风险的监管，决定了外包的可行性，利润的多少，能否长期合作等。因此交易费用与风险的监管是物业外包成功的关键之一2●1肖丽，《对物业服务企业管理优化的探讨》，‘现代商业》，2010年35期2张新爱，粱国军，宗成华，‘物业管理“外包’’研究》。文章编号；167J．8089(2009)08．0013-o17 第二章相关文献回顾曹天俊在《对物业管理实行“人员+业务”外包模式的利弊分析》一文中指出，物业公司实施外包模式有助于企业集中有限资源打造核心竞争力，并构筑行业壁垒，使企业最终获利。物业企业通过外包还可以减少管理层级，增强企业的灵活度，减少管理成本。通过外包还可以降低企业风险，特别是企业自身不擅长业务所要面临的风险。作者同时指出了物业公司实施外包活动也存在一定的风险，主要包括：企业存在丧失对外包项目控制的可能性，并通过风险传播影响企业整体业务。而且在外包模式下，合同双方无法完全预测执行合同时所出现的情况及相应的解决办法。此外，作者还对物业公司实施外包项目提出了一些建议，如：物业企业不得外包自己具有核心竞争力的业务；物业管理企业不能把那些对整个项目具有决定性影响的业务外包出去，即使公司在该领域没有竞争优势，也不能将这些业务外包出去，否则可能影响到整个项目的顺利运作；物业管理企业不应把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的业务外包出去，否则将不利于公司的长远发展和竞争力的提升等。邓钧曾对物业管理外包业务的优劣性进行过较为详细的分析，他认为如果物业公司一味追求小而全，过分地添置各种专业设备及相关专业人员，必将大大增加管理成本和自身负担，且这些设备无法充分发挥其潜在的使用价值，造成大量的资源浪费，如果把一些业务外包出去，组织专业公司对业主服务，则可大大避免这些矛盾1。并指出物业管理企业实施外包可以获得诸如降低成本、提高服务质量、补充人才的不足和增加服务项目、市管理相对简单化等经营优势，从而使消费者、物业公司和专业公司都成为赢家。陆延庆对深圳市物业秩序维护管理模式进行过较为全面的调查，并对比了自管模式和分包模式各自存在的优缺点，并最终认为服务项目对外委托承包，是建立在受委托企业所具备的专业化水平和规范管理基础之上的。在这样的前提下，与其投入大量的人力物力来自管，不如不尝试利用专业化公司的优势，利用专业公司规范化的管理水平，先进的科技手段和管理理念，高素质的员工队伍，来协助促进物业管理企业的发展。并且预测随着物业管理服务分工越来越细，企业要向物业服务集成商的管理模式方向发展，目前各物业公司采用的秩序维护自管方式将逐渐会被淘汰2。1邓钧，<物业管理业务外包之优劣剖析》，‘现代物业·新业主》，2008．22陆延庆，‘物业管理秩序维护分包模式初探》，‘中国房地产》，2009．9总第345期18 第二章相关文献回顾第三节高端物业管理的特殊性高端物业管理的特殊性体现在其承接项目、服务群体、收费标准、服务要求等方面。高端所带来的是与众不同，高品质和高要求，借由现代化、高科技的应用，为租户和业主提供贴心、无忧的服务。高物业费带来的是高水准的服务和物业享受。一、高端物业的服务范围及收费标准在每个城市都有这样的楼宇项目，他们被称为一个城市的地标性建筑，被称为城市的经济增长点，是一个城市的经济圈、金融圈、文化产业圈。这些楼宇项目的投入达上百亿，聘请国外设计团队，采用最新的环保理念，使用最先进的设备系统，致力于打造独有的、前沿的用户体验。这些楼盘，无论是住宅，还是写字楼，或是商场，常常被人们冠以高端这个前缀。高端体现在楼宇的经济投入、硬件设施、软件配备方面，而承接这些楼宇项目的物业公司，因大厦自身的高水准，也提高了物业公司的准入门槛。服务高端楼宇需要物业公司具有强大的技术团队，掌握先进的工程技术管理及维修、养护水平，同时需要拥有经验丰富的项目经理，掌控项目的发展，为企业带来盈利。因此，高端物业因承接的楼宇项目不同于普通物业公司及一般楼盘，其对技术以及人员素质的要求比较高，服务范围也根据承接楼盘的客户群体的差异而有所不同。(详见表2．1)一：二卜跫竺高端物业公司普通物业公司服务项目、＼工程技术服务(设备维系)▲秩序维护服务▲车场服务▲热线、保修、投诉处理▲客户服务▲绿植绿化服务▲清洁卫生服务▲特约服务▲△19 第二章相关文献回顾▲——有△——无／j艮少表2．1高端物业公司同普通物业公司服务项目对比表资料来源：作者编制从这个表中可以看出，不同级别物业公司所提供的服务基本相同，只是在特约服务上有所差异。但这些相同的服务名称背后的要求是大不相同的。高端物业公司所提供的每一项服务都有严格、精准的要求，小到秩序维护员的站姿、手势、同客户打招呼的用语，大到工程设备系统的养护、维系工作，要求每一名员工都要有工作热忱和主动性，要让客户体会到的是无微不至的服务。提供这样的服务除了项目要求和项目匹配度外，高额的物业费也为这样的严格要求提供了保障。以天津市场为例，高端物业楼盘物业费的收费标准分别为：写字楼18．35元／平米·月，商业35．60元／平米·月，住宅5．8元／平米·月。如此高昂的费用，带来的是一流的服务品质和高素质的服务队伍。在特约服务方面，往往会增加各种联谊活动及庆典活动，如为客户提供答谢酒会、新年音乐会等增值服务。这也是普通物业公司较低物业费及收缴困难情况下力所不能及的。二、高端物业外包的特殊性物业外包同一般企业的外包具有一定的差异。一般企业外包常为ITo(信息技术外包)大多为对软件开发进行外包、BPo(业务流程外包)多为人力资源等环节的外包。不论是采取哪一种形式，这些企业的外包服务不是面对最终消费者及最终顾客的一方，他们仅仅是将产品服务完成后交由外包需求方检验，检验合格后由外包需求方完成产品或服务的最终环节。物业的外包却有着很大的区别，物业外包多为服务外包项目，这些服务从产生到面对客户是一次性完成，没有中间的检验环节，也不能在服务检验合格后再传递给最终的顾客群体——租户和业主。 第二章相关文献回顾：×芝一般企业物、Ik食、Il，_外包流程＼①①生产’I一二7②检验②上]＼／7⑨销售③表2．2一股企业与物业企业外包流程对比表资料来源：作者自制一般物业的外包项目有清洁卫生、秩序维护、绿化养护等。作为高端物业企业，其核心技术为工程支持(设备管理、系统管理及其养护)。对于核心技术，高端物业公司因自身具有较强的实力，往往不会进行外包。同时，工程技术在各个物业项目中都属于较为重要的业务，高水平的工程技术人员在市场上也较为抢手，自身运营的人力成本就很高。而为了达到设备系统的良好运行，优秀的工程人员是不可缺少的，如进行外包，那么其外包的成本会很高。因此在物业管理中工程部分往往不会进行外包。另一个不进行外包的项目就是客户服务项目。客户服务承担了热线接听、投诉处理、报修处理、来访接待等直接面对租户、业主的服务项目，因这一项目关乎到物业公司服务质量以及服务处理的反应速度，为了便于管理，往往也不进行外包。 第三章高端物业外包实施分析物业公司的服务外包项目实施过程相对复杂，也是服务外包项目最为实质的环节。物业公司外包项目管理与传统的项目管理类似，但也包含着其鲜明的行业特色。主要体现在：大部分外包项目的服务商直接面对租户、业主，是物业服务的最终实践者；大部分外包项目的实施结果具有不可逆转性和一次性成型的特点，即实施既是最终结果，不能通过检验过程将不合格服务挡在成型前。比如，洗手间的清洁工作。该工作需要由外包服务商调派的保洁员来完成，保洁员在清洁过程中将直接面对物业公司的客户——租户和业主。保洁员在经过培训、考核合格后，按照《清洁服务手册》中的要求，’准备相应的工具来实施对洗手间的清洁工作。当保洁员完成对洗手间的清洁工作后，其清洁服务即最终“产品"完成。无论清洁的干净与否，清洁后的洗手间将直接面对租户、业主。这一过程是一次性完成的，其检验工作不能在租户、业主使用洗手间前完成，同时也不能在清洁不合格的情况下进行纠正改进后面对租户、业主。清洁工作往往是完成便直接面对用户，没有检验一改进的环节，而检验一改进环节是在清洁工作完成后，接受租户、业主的使用后进行的，这一环节为下一次的服务提供了评价、改进的依据。第一节合作方式一、高端物业承接项目方式高端物业公司承接物业服务项目分为三个步骤，服务准备阶段、服务提供阶段、服务拓展既业务分析阶段。(图3．1)资料来源：作者编制图3．1物业公司承接项目的步骤 第三章高端物业外包实施分析同其他类型企业承接项目不同，物业公司在承接新的物业项目时，要在物业服务合同正式签订前提前介入项目进行全方位的准备，如熟悉设备、设施、系统的运行、养护规则和数据，熟悉大厦或住宅的安防、监控、楼宇自控的操作及运行参数，根据大厦或住宅运行情况确定物业服务的主体框架、费用成本，确定最终的物业费标准，以确保项目正式运行的顺利、平稳。当物业公司开始正式接管物业项目时，业主或租户开始进驻，并办理相关入住／入驻手续。上述这一系列过程构成了物业服务的准备阶段。当业主或租户进入大厦或住宅后，便进入了物业服务阶段。物业公司开始向其提供物业服务。物业公司的主要日常服务分为综合管理、秩序维护、绿化养护、清洁卫生、设备设施系统维修以及特约和有偿服务。综合服务主要为物业公司的后勤支持保障工作，财务、人力资源、行政、库房管理，是物业服务的支持，如同大多数公司一样，扮演着后勤保障的角色，保障一线部门的正常运作、人员招聘录用考核、劳保工服及日常办公消耗品的提供。通过行政后勤工作，使一线部门的服务工作更加流畅、高效。日常服务始终贯穿于整个物业服务的提供阶段，是物业服务的主体部分。这些服务是物业公司所生产的"产品"，这些“产品”为大厦或住宅提供了舒适、整洁、温馨的环境，为身在其中的人们营造了一个美好的居家环境或工作场所。这些“产品"也是租户、业主日常生活、办公所不可缺少的。大厦或住宅的环境维护、设备运行、系统养护、保安保卫、绿化、环境美化，以及各类增值的活动和庆典，维护了整个社区的平衡。在服务实施工程中，物业服务公司需要对各个服务项目进行业务分析，对业务的盈利能力及增长潜力进行分析。对于盈利，且具有增长潜力的业务予以保留，对于亏损的业务进行进一步分析，如有改善的潜力则进行改善，如没有则进行业务调整，当亏损业务对整个项目的影响不大时选择减少、抛弃亏损业务，当亏损业务对物业服务公司承接的整个物业项目影响较大时，物业公司将考虑是否继续承接该项目。当这一物业服务公司选择退出时，将由新的物业公司对项目进行接管。这时，由于接管的是非新开盘项目，则不需要随后的物业服务企业进行服务准备阶段——早期介入、物业交接、业主入户环节得以省略。这其中也有这样一种情况，由于物业公司的部分业务进行了外包，服务业务的退出也可能是外包服务提供商选择退出，而物业服务公司将重新选择外包 第三章高端物业外包实施分析服务提供商。新的外包服务商将根据物业外包项目提供新的方案，包括人员配置、费用报价等。新的外包服务商对外包业务可能会同上一家外包企业有所区别。l早期介入0I物业交接上I业主入户拓宽盈利渠道继续保持日常管理综秩绿清设特厶序化洁备约口管维养卫维服理护生修务盈利，且有增长潜力盈利，增长潜力有限亏损，但有改善潜力亏损，没有改善潜力项目中期分析退出，新物业企业接管L一分析亏损原因、拓宽盈利渠道、降低成本支出一I服务准备H服务提供H服务拓展l图3．2物业服务流程资料来源：作者编制二、供应商+“雇员”的合作方式作为物业公司，保障接管项目的正常运行是公司的首要任务，物业公司同一般的公司不同，承担着更多的社会责任和公共义务，也是保障社会稳定的重要因素之一。作为物业公司的主要业务之一的秩序维护成为了承接项目(社区、写字楼)最为有力的安全保障，物业服务公司的这一特性实际上是政府社会职能的一种延伸，在实际操作中代替政府公共安全机关行使了安全保卫这一职能，维护了社会的安全、稳定，保障了业主、租户工作、生活环境的有序，减少甚至杜绝了租户和业主们的财产损失和人身伤害的发生。这一职能使得物业公司在本身的商业属性之外同时又具有了社会属性。在这种双重属性下，物业公司需要合理的分配其业务运营模式，通过对各种资源的分析、筛选、组合、提取，结合自身的能力，打造核心竞争力。物业公司承接项目之时，根据楼盘的面积、配套设施、工程设备系统以及楼盘的定位，确定自身的发展战略。 第三章高端物业外包实施分析物业公司常规的外包项目一般分为日常保洁、PA保洁、外围保安、车场管理、绿化绿植养护。这些项目二般属于劳动密集型的项目，在经营上除了需要大量的人力外，还需要配备大量的专业工具及日常消耗品。这无疑增加了运营成本和管理成本，而这些人力、工具、消耗品对物业服务的实施来说，是必不可少、不可或缺的。针对这一运营特点，加之物业服务行业本身属于劳动密集型的微利行业，对非核心项目的进行分析、剥离是物业公司保持竞争优势、获取利润的有力方式之一。而外包服务提供商同物业服务公司既是合同关系，又是“管理"与‘‘‘被管理”的一种“雇佣”关系。物业服务的产品是服务，这一产品的投入产出是伴随着服务的实施者而连续完成、一次成型的。物业公司同外包服务提供商的关系一般为合同关系，同时在业务运作上又属于从属关系，即上下级关系。外包服务提供商的日常运作属于其自行分配和管理，但对于其服务提供的质量、人员在服务提供过程中的行为操守，都属于物业公司监管的范围。这也源于租户、业主在面对物业服务时，无法分清哪些是属于物业公司自身运作的范畴，哪些是物业服务公司外包的项目。而当出现需要解决的问题的时候，无论这一问题的最终归属是哪一方(物业服务公司、外包服务提供商、开发商指派的分包商或其他租户、业主等)，租户、业主都会主动找到物业服务公司提供解决之道，而物业公司也是在物业项目中提供物业服务过程时首先面对租户、业主的一方。鉴于这种特性，在问题解决过程中，即便同物业公司没有关联，物业服务公司往往也会作为见证者，成为问题解决的第三方。因此来说，在物业行业外包的同时，外包服务提供商在一定程度上是受物业公司的支配和管理的。这种支配和管理也同最后的考核相挂钩，是外包服务提供商获取报酬的一种检验方式。有关此点，将在下一章详细讲述。那么物业服务公司同外包服务提供商的关系可以简单的用下图的来表示，以一个下设客户服务部、工程部、秩序维护部的物业项目为例，假设其外包项目有保洁和保安(如图3．2)。 第三章高端物业外包实施分析资料来源：作者编制图3．3物业公司同外包服务提供商的关系这种从属管理的好处体现在可以使物业项目的各个服务业务形成一个具有统一文化、统一管理模式的运营整体。这样可以使租户、业主所感受的服务具有统一性。对于物业服务公司来说，有利于服务品牌的建立以及市场影响力的提升(图3．4)。图3．4物业公司、外包服务提供商与业主和租户的关系资料来源：作者编制第二节确定外包项目及目标期望一、高端物业业务分析 第三章高端物业外包实施分析当今的高端物业服务是由各种商业化水平极高的行业的合集，是各种市场化资源的集合体。这种高度的行业集合和市场化，让物业公司的服务业务由最初的简单的安全保卫和卫生清洁，发展为包括租赁经营、绿化养护、车辆运行及看护、设备设施系统的养护维修等更加专业、市场化程度更高的职能集合体。在这些职能的要求下，物业服务公司需要有更加专业的技能及高水平的职业人才。此外，物业公司的利润主要来源于业主、租户缴纳的物业服务费，在这种盈利模式下，仅凭某一物业公司自身的力量是无法满足上述专业技能的高要求的。这时，对部分业务采取外包的模式就可以为物业服务企业节约服务成本，并且为业主或租户提供更加全面、更加高效、更加专业的服务。物业服务外包运作方式及流程：决策阶段一定义外包业务范围一计划阶段一选择外包商并评审外包方案一签订合同一外包项目实施一外包项目过程监控一对外包成果进行评价及验收一提出改进意见一外包项目改进提升在进行外包决策时，可以遵循3W原则，即是否进行外包(whether)、外包哪项业务(what)、外包给谁(who)。物业公司在承接物业项目时，需要根据项目的具体情况及公司自身的业务水平，从管理因素、经济因素、战略因素、技术因素、外包服务商水平这五大方面进行研究分析，确定是否需要进行外包。在确定企业需要进行外包后，根据企业的核心业务划分，对非核心业务实行外包。外包业务的确定，需要物业服务企业选择外包服务商。对物业服务企业而言，外包服务商的选择需要跟所承接的项目相匹配，这需要外包服务商在企业规模、资金水平方面同项目相符。除此之外，物业公司选择外包方还从以下几方面考虑：服务质量、价格水平、服务提供者的技能水平和整体素质、时间柔性、数量柔性、沟通系统的有效性、财务的稳定性、市场的影响力、管理水平的兼容性、文化的一致性等。外包服务商的选择步骤为：l、根据已制定的外包计划确定选择外包方的详细要求2、列出备选外包方的名单3、对外包服务商进行资格初审4、确定外包合作对象二、明确外包的期望收益27 第三章高端物业外包实施分析外包的实施，使得物业公司可以集中精力于专业技术较强的业务，同时也有精力来不断的完善服务的策划，从而提高业主、租户的满意度。满意度的提升为物业公司带来了良好的口碑并在业主、租户间形成了较高的信誉度。物业服务外包为物业服务企业节约了成本、简化了组织结构、提高了反应速度和服务效率、采用服务外包这种形式，使得物业服务企业各项业务形成了空间上分散性和时间上的并行性，提高了自身的反应速度，同时也使物业服务企业的组织结构实现了扁平化，降低了对中层管理人员的需求，结构的精简又促进了企业的反应速度，形成了良性循环，更加利于物业服务企业的发展。在收入一定的情况下，既保障了租户、业主的利益，也使企业能够稳步盈利，从而提供更好的服务。对于物业服务企业内部而言，由于服务外包是一个系统的过程，需要企业评估内外环境，确定外包业务，实施、监督、评价外包过程及外包实施方，这一系列的系统过程要求物业服务企业首先具备丰富、完善的专业知识和运作经验，才能对整个过程进行战略规划和部署，这也促进了物业服务企业提升管理水平和管理方式。实施外包的一大好处在于使公司的组织机构由复杂繁冗变得简单扁平，这点对于物业公司及其重要。物业服务行业的一大特点就是快速反应，很多情况下需要在现场进行决策，从而给业主、租户一个反馈和答复。扁平型组织机构的优势在此便能体现出来，当出现需要现场决策的时候，由于直接上级人数的减少，而节省了大量的汇报时间和传达时间，为提高租户、业主的满意，提升服务水平和服务质量打下了基础。外包为企业节约成本的具体体现为：“一、企业将部分非核心流程或职能外包给专业服务提供商，简化自身的职能结构，得以降低间接生产成本。二、服务提供商专营该项业务，可以获得规模经济效应，成本更低，使企业可能以更低的价格购买到更为专业的服务。"——张金成《服务外包》课件以物业公司普遍采用的构架为例，物业项目下设三个部门——客户服务部、工程部、秩序维护部。三个部门分设经理各一名，主管若干。如采用外包形式，那么以拥有外包业务的客户服务部和秩序维护部为例，以15万平米的物业项目为基础，其从事管理的人员数量可以控制在8．10名；如不采取外包，则人数可28 第三章高端物业外包实施分析达12．15人，多出至少4人。三、基于价值链理论的外包项目选择在第二章中，对高端物业行业的价值链进行了分析，根据构建的价值链，物业企业可以对现有业务进行分析，确定各个业务环节的重要性，以降低运营成本。物业服务公司对业务的划分是基于项目和自身实力基础来确定的。同时，通过对企业核心竞争力的分析，以及V砌O模型，来最终确定哪些是需要持续保留并不断提升的业务，哪些是需要外包的业务。基础设施人力资源技术开发采购服务准备服务提供服务拓展利润早期介入清洁卫生E物业交接绿化养护．清除亏损楼盘．物业服务收入·气业主入户[今秩序维护[√开展多样化服务j⋯·，物业经营收入业主装修管理房屋维修寻求盈利渠道特约服务收入设备管理综合管理财务管理资料管理信息管理∑0c综合管理成本支出员工规划员工招聘员工培训员工管理E0人力成本支出接管程序验收标准物业服务合同装修管理规定服务标准／质量E0专项服务成本支出办公室设备各种服务工具、器具、员工服装￡0材料购置成本DBUA图3．5高端物业公司的价值链资料来源：作者编制．资源+能力构成了一个企业的核心竞争力。根据核心竞争力学说，物业公司所拥有的资源和能力包括人才(拥有专业技术知识和技术水平的技术类人才，以及具有丰富经验，能够处理各种突发事件及问题的服务型人才)、技术水平及测算能力(测算能力关乎到物业服务公司能否盈利，同时对业主和租户来说其缴纳的物业费是在可接受范围之内的，这一测算能力需要有非常专业的工程团队，对系统、地区政策非常了解，才能计算出一个合理的物业费收费区间)。物业行业是一个新兴的行业，随着科技的进步和行业的发展，物业接管或即将接管的项目中很多都配备了较为先进或在一定范围内领先水平的设备设施系统，同时由于环保浪潮的掀起，人们对环境保护和资源匮乏的重视，很多项目都采 第三章高端物业外包实施分析用了国际领先的环保理念，通过大厦的硬件设计结合软件配套，在实际运行中获得能源的节省以及创造一个更为舒适、环保的工作、生活环境。这些业务的运行是物业公司的核心部分，也是物业公司保障项目正常运行的保障。相对这些业务，物业服务公司的传统业务——保洁、保安这两个所占份额较大的业务便属于非核心业务。表3．1物业行业各类资源、能力的分析表淤．价值稀缺性不可模仿性组织资源、能力＼＼value耐锣iIlimitabilit)，organization人才★☆技术水平★☆注：★代表重要☆代表一般资料来源：作者编制因此一般来说，物业服务公司的外包业务集中在保洁、保安、绿植养护、垃圾清运、消杀虫控、人员管理等方面。这几项业务符合技术含量较低、所需人员较多、耗费的资源和物力较多的外包特性。物业公司为了保持自己的核心竞争力，将主要精力集中在工程技术以及服务创新的不断提高上，因此将非核心业务进行了外包。第三节招投标及合同管理一、招标的实施(一)招标准备工作及服务摸底在确定外包项目后，物业公司将根据外包项目的大小，确定合作方式。一般来说，保洁、保安服务属于物业服务的大项，依据所需人员的数量，外包服务费的金额也较高。物业公司各项费用占据整体运营费用的大体比例为：外包费用约占20％左右，人工费用约占15％左右，能源费约占50％多，税金为固定比例5％，其余为物料采购及行政办公费用。在大项目的管理上，物业服务公司普遍采取招投标的方式来确定最终的外包服务提供商。根据物业服务企业对招投标管理的规定以及招投标的常规做法，在确定外包项目后开始进行招投标的相关准备工作。准备工作具体如下： 第三章高端物业外包实施分析1．确定外包服务要求。不同的项目对于外包业务的要求各不相同，这种差异往往也来自于项目自身在市场上的定位。普遍来说，高端物业对外包服务的要求较高，要求配备的人员相对具有较好的素质、良好的反应能力以及高度的敬业精神。2．寻找市场上具备相应规模、其承接项目大体符合本物业项目服务要求的外包服务提供商。由于当今物业外包已形成了一定的规模，相应的外包公司也纷纷出现在市场上。对外包公司的选择，需要进行认真、详细的考察。根据物业项目的规模，选取具备承接能力的外包服务提供商作为竞标的参选单位，能够保障在后期确定中标单位后，外包方提供符合要求的优质服务。3．撰写标书、邀标、发布招标文件。当确定了参选外包服务提供商后，物业公司根据外包服务的要求撰写标书，明确竞标企业的规模、服务要求、人员要求及其他参评的项目。通过邀标的方式，将标书寄给各竞标企业进行投标的准备。(二)开标及现场“面试”当全部竟标企业将投标书寄回物业服务公司后，物业公司组织各部门负责人及业主代表组成评标委员会，对所提交的材料进行评审，外包项目进入评标阶段。具体运作方式如下：1．对竟标材料进行评审、组织评标小组考察外包服务提供商已承接的项目。外包评审的要求和主要参数为最初确立的外包服务的要求和标准，评标小组主要根据竞标企业以往项目的运作水平来进行分析和打分。除了对递交材料的考核外，为了更加直观的了解外包服务商的真实服务水平和企业的实际能力，物业公司及业主代表通常会暗中对投标企业现有承接项目进行考察，并在考察中，针对本项目需求的特点和重点，设置考察题目，以评价投标企业的服务水平以及人员培训的效果是否能满足项目要求。‘2．对外包服务提供商的人员进行现场考评。通过开标评审和现场考察，对所有投标企业进行排名，根据排名剔除排名较低的企业，保留2．3家实力较强的企业，进入现场评审阶段。现场考核主要是对服务实操人员以及服务所采用的配套设备的评审。现场评审类似于面试，所不同的是，物业公司面试的对象并非自己的直接员工，而是外包服务提供商的员工。这主要是考核外包商的软实力——人员招聘水平、员工的培训水平、员工技能的掌握程度、应变能力，以及“硬件"的配备——为支持服务、提高服务水平和服务效率而配备的工具3l 第三章高端物业外包实施分析设施。结合对外包服务商的现场勘查和人员“面试"，以及前期书面投标文件的评审，最终确定符合项目要求的外包商。在外包服务提供商最终确定后，由评标小组准备中标通知书和未中标送达函，通知各投标企业，并对最终结果进行公示。中标企业在接到中标通知书后，根据要求开始进行接手项目的准备工作。二、合同管理一、目IoJ置—呸为了保障物业公司以及外包商的利益，确保服务水平及各项服务要求能够达标，物业公司同外包商将签订服务合同。外包服务合同的拟定应在常规条款清晰明确的基础上，根据物业外包项目的要求和标准，增加对外包商提供的人员数量、人员水平的要求、服务水平的要求、服务工作的标准、使用工具及材料的标准、工作流程及各岗位职责的要求、同物业服务公司的对接方式、服务的监督检查频次及要求、考核标准、奖惩制度等。这些要求越细致、越明确，后期的实际运行也将越顺畅。这些要求可以作为合同的附件，也是双方在协商一致的情况下，针对项目特点而达成的服务标准。这一标准不应脱离物业公司的整体服务要求以及企业文化。标准的建立是为了使外包商尽快的融入角色，作为物业服务公司的一个“部门"投入到物业服务中来。以保安服务合同为例，在签订《保安服务合同》之时，应将保安服务标准作为附件，随合同一并签订。《保安服务标准》一般包括基本素质要求、着装及仪表仪容、文明用语及行为规范、工作标准、培训要求、监督检查等项目，并将以上项目详细扩展，做细致要求。如基本素质要求包含了政治素质条件、业务技能条件、和身体条件的具体要求；着装以仪表仪容包括着装要求和仪容仪表；文明用语及行为规范包括礼节、举止、文明用语的要求；工作标准包含岗位基本要求、岗位纪律、装备要求、工作流程等。下面以工作标准做详细说明：<保安服务标准》1、工作标准‘1．1基本要求1．1．1应按照国家法律、法规、规章及政策规定进行，并遵守主管行政机关的有关管理规定。履行属于保安服务职责范围内的职责。32 第三章高端物业外包实施分析1．1．2为客户提供安全服务，维护客户单位的安全和秩序，防止或减少客户受到不法侵害或灾害事故的发生，有效避免因服务提供方或保安员责任造成客户损失，以满足客户的安全需求。1．1．3熟悉政府及客户有关制度、规定、手续及各类证件，熟悉服务区域周围环境、设施、应急设备的位置、性能和使用方法，熟记有关部门、人员的联系方式。1．1．4对执勤区域内发生的不法侵害行为应及时制止，对不法行为人应移交公安机关或有关部门处理。支持、配合公安机关和其他执法部门依法执行公务．在执勤区域内的不法侵害和治安灾害事故，及时报告客户单位和当地公安机关，采取措施控制事态扩大，保护现场，维护现场秩序。1．1．5落实防火、防盗、防爆炸、防破坏和防治安灾害事故等防范措施，检查、发现、报告并及时消除各种安全隐患。防止火灾、爆炸等事故或抢劫、盗窃等不法侵害。1．1．6当发生干扰、破坏客户单位正常的生产、生活、工作秩序的特殊情况时，保安员应按照应急工作预案，迅速将有关情况报告客户单位或当地公安机关。协助做好疏导工作，维护正常秩序。1．1．7合理布置保安力量，制定保安执勤方案和应急预案，明确任务与分工，落实岗位责任。有健全的内部管理制度、检查制度、培训制度等。1．1．8通过对人群的疏导和控制，维护特定地点、场所、部位治安秩序，保护重点目标和大型活动安全。1．1．9加强对场内秩序的管理。保安员在场内流动巡视，发现不当行为及时制止。疏导人流，避免造成拥挤。1．2岗位纪律1．2．1严格在法律规定的范围内开展保安服务工作，不准超越职责权限。1．2．2严格履行岗位职责，不准做与保安服务无关的事情。1．2．3不准刁难群众。要爱护公物。1．2．4不准脱岗、空岗、睡岗，不准迟到、早退。1．2．5遵守客户单位内部的各项规章制度，对客户单位内部的机密事项，不准随意打听、记录、传播。1．2．6未经允许不准动用客户物品和接受客户赠送的礼品。1．2．7有重要情况要妥善处置并及时上报。不准迟报、漏报、隐瞒不报。33 第三章高端物业外包实施分析1．2．8要认真填写值班记录，做好交接班工作。1．2．9遇有雨雪天气，应及时通知班长，及配合各部门进行地面防滑配备，及时提醒客人注意路面湿滑，并听从值班物业安排，协助各部进行门前扫雪。1．2．10注意岗前所有大厦施备(灭火器位置、光源、空调及一切公共设备)是否按正常操作，如有不正常情况，应立即通知班长或相关部门负责人。1．2．11要自觉维护环境卫生，保持执勤区域整齐清洁。1．2．12保持内务卫生干净整洁，物品摆放规范整齐。1．3装备要求1．3．1对讲机是保安人员用于联络通讯的专用工具，必须爱护使用。1．3．2因工作需要佩戴时，应将对讲机挂在腰带右侧或手持，以便使用。1．3．3对讲机频道定为“1”，任何人不得随意改换，如遇串台现象及时汇报。1．3．4对讲机应24小时开机，保持与各岗之间的联系。1．3．5使用时语言应简短、明确，严禁用对讲机说与工作无关的事，严禁污言秽语。1．3．6无特殊情况，对讲机不得离身，不得交与无关人员玩耍、使用，以防丢失、损坏。1．3．7除经保安部领导批准外，任何人不得将对讲机携带外出。1．3．8谁当班使用谁负责，如发现损坏、丢失视情节追究当事人的责任，并予赔偿。’1．3．9在使用中应做到相互礼让，不抢话、插话，特殊情况除外。并注意调节音量。1．3．10交接班时接班人员应检查对讲机是否完好，如发现问题及时汇报并做好记录。1．4工作流程1．4．1接班：1．4．1．1准备接班人员列队后由队长负责按标准检查着装及仪容交接班必须列队交班。1．4．1．2上岗：接班人员做好上岗准备，按规定着装，携带执勤用品，准时接班。1．4．2交班：接班人员到达岗位后，交接时双方先行敬礼，然后边注意观察，边做交接班事宜。交班人员应告知本班发生的情况和处理结果，并交待需要继 第三章高端物业外包实施分析续办理的事项。移交<勤务登记簿>，双方签字备查。接班者未到或未办理交接班手续，当班者不能离开。．1．4．2．1保安人员在交班时，需将当班时发生的情况，处理结果及注意问题和上级布置的工作，向接班保安员详细交代清楚。1．4．2．2接班保安人员需提前15分钟到岗，明白交班人员所交待的事情，指令和物品后，应在交接人员的工作手册上签字，以示明白并正式接班开始工作。1．4．2．3保安员在下班时需将当天工作记录交班长签阅，在接班保安人员到岗接班后才能下班。1．4．2．4交接班时，交班保安员应将所属物品和器材完整的交给接班保安员，如有损坏或其他问题，应在交班时讲明并写专题报告；接班保安员也应进行检查，如接班保安人员不问清楚的，在事后发现缺少器材，物品的，由接班保安人员承担责任。1．4．3人员、物资进出检查1．4．3．1非办公期间进出人员必须持有效证件进出本项目，无证人员禁止入内。门岗要仔细核实证件与人员是否相符，并进行登记备案。在验证检查过程中，要从进出人员的身份、陈述、行为、表情、携物、痕迹等方面进行观察，对有疑点者应重点查验。1．4．3．2来访者必须在出入口做详细登记，通过电话与被访者联系好，由被访者到场将来访者接入。1．4．3．3进出人员不得携带易燃、易爆、化学危险品进场。1．4．3．4楼内工作人员要携带物品外出时，必须持由物业发出有效出门凭证，经门岗仔细核实后，方准带出。1．4．3．5租户员工在下班后再要进入楼内，必须持有效的《员工出入证》，在出入口做好详细登记，经秩序维护部核查批准后方准进入。1．4．4固定岗位操作规程：1．4．4．1通过对客户单位出入口进行值守、验证、检查登记，维护客户安全。根据客户要求对来人来访登记，认真填写《来访登记表》，要求字迹清楚、项目齐全，不准缺项：根据客户要求对出入的人员、车辆及其携带或装运的物品进行查验，防止客户单位财物流失及违禁物品流入。1．4．4．2指挥、疏导出入车辆，维护出入口的正常秩序。35 第三章高端物业外包实施分析1．4．4．3非办公时间进出须登记有效证件，身份证及秩序维护部发放的“出入证"。1．4．4．4及时发现不法行为人，截获赃物，做好安全防范工作。1．4．4．5非办公时间强行进入楼内的，要进行耐心劝阻，说明情况。对拒不听从劝阻的及时通知内保人员进行场内看护。1．4．4．6协助客户单位做好来访人员接待等工作。有领导陪同指导、参观、学习或检查的人员，应立正，以示欢迎，并热情大方的回答客人的询问，等客人走后，将人数、单位、职务等情况记录清楚。1．4．4．7开启门不超过5秒，登记证件不超过60秒，保持管控区域秩序良好。1．4．5巡逻岗操作规程1．4．5．1按规定的巡逻路线巡视。1．4．5．2在巡视的过程中发现异常情况如有可疑人员、可疑气味、可疑物品要立即报告保安部。1．4．5．3在巡视时注意查看楼体外观情况，发现不正常情况(包括但不限于：设备运行、灯光、广告灯箱、地面卫生等)立即向中控室报告。1．4．5．4不能因工作失职，出现一起被盗、被抢等治安形式案件。1．4．5．5通过对特定区域、地段和目标进行的巡视检查、警戒，保护客户安全。通过巡逻，震慑不法分子，有效防范对客户可能造成的不法侵害。发现可疑人员，对有违法犯罪嫌疑的，依法扭送有关部门处理。1．4．5．6保安员在巡逻中发现可疑情况应认真观察，严密监视。视情况采取守候、跟随等方法，将其控制在视线之内。必要时对可疑人员进行询问，并及时送交客户单位或有关部门处理。1．4．5．7保安员在巡逻时，不得影响客户的正常活动。1．4．5．8在接到报警或突发情况时，在3分钟内必须赶到现场，同时报告领导。到场后及时控制现场并询问事件发生经过，等待领导到场处理。1．4．6停车场岗位操作规程1．4．6．1按规定指引车辆进出，并对车辆进出时间进行记录．1．4．6．2指引长租卡车辆停放至固定车位或指定区域，引导临时卡车辆停放。1．4．6．3所有进入车辆检查车辆外观，门窗锁具，并将检查情况如实填写，检查发现车辆带有伤痕，或未关闭车窗、车门要既是提醒司机关闭，防止发生 第三章高端物业外包实施分析财物丢失。1．4．6．4积极为客人指引电梯间、配合寻找车位、车辆。1．4．6．5值班期间因车辆停放、进／出车位、进／出车库驾驶不慎，造成意外突发事件时，及时向秩序维护部报告，并做好安抚工作。相关工作人员进行处置时积极配合，如实陈述事件经过。1．4．6．6劝阻驾驶员在停车场内进行洗车、换油、车辆维修等存在公共秩序风险的事宜。37 第四章外包的控制第四章高端物业外包的督控形式及服务改进物业服务公司的外包项目多属于合同关系，其主要的约束力来源于合同的约定。这就意味着外包合同中对外包项目控制的约定成为了物业公司在随后的外包服务提供中的考核主体。第一节控制的必要性外包合同条款约定的详略直接影响着合同订立后的督控工作。正式是基于+这种合同的管理方式，加之物业服务的提供主体是人，具有很强的灵活性，这就使得外包服务的实施监管具有一定的不确定性。因此，加强对外包服务的控制是物业公司日常运营过程中必不可少的项目，当然日常控制以及月度、季度和年度的定期考评也是外包服务提供商服务提供的评价方式，评价的好坏关系到外包服务提供商能否顺利取得外包报酬。关于这一点合同款的约定，加强了物业公司跟踪、评价外包服务的力度。一、外包存在的问题外包同物业服务公司的关系可以用唇齿的关系来进行比喻，如果外包公司的服务做的不到位，甚至差强人意，那么对于物业服务公司来说就有可能出现“唇亡齿寒"的局面。毕竟外包服务提供商是代表物业公司首先面对租户、业主来完成服务业务的。那么在日常的物业服务过程中，有一些问题往往会被物业公司忽视，从而造成难以控制的局面。外包项目多属于技术含量低、劳动力密集的业务，因此外包的酬金也相应的不高，这就使得外包公司在选拔人才时，不会招聘具有高技术水平和高素质、．高学历的人才。人员素质普遍偏低对于公司的管理会带来不利的一面。员工对工作要点的理解力、工作的职业水平和认知度、对企业文化的认同感都将保持一个较低的水平。因此，外包服务商派至物业项目的员工的工作积极性普遍偏低，工作中偷懒、消极怠工、脱岗等情况也有所发生，这些问题带来的直接影响是有损于物业服务公司的服务品质、降低了服务质量以及在业主、租户中的服务口碑。对业主、租户来说，服务质量的降低，会影响到他们的工作、生活质量。而租户、业主面对服务质量降低，首先会提出减免物业费或拒缴物业费的要求，这在物业服务过程中将形成恶性循环——服务质量下降导致物业服务38 第四章外包的控制费收缴困难，物业服务费收不上，物业服务公司的资金链吃紧，而资金紧张可能会降低员工工资，从而员工满意度下降，员工的工作积极性降低，入不敷出的情况下甚至会出现裁员的发生，物业服务人员的减少、工作积极性的降低反过来又影响到物业服务质量，从而形成了恶性循环(图4．1)。图4．1物业公司外包服务恶性循环资料来源：作者编制恶性循环一旦发生，便可能形成不可逆转的局面。因为物业服务公司的主要经济来源是物业服务费，不论是在酬金制还是包干制的合作方式下，物业服务费都具有不可动摇的经济地位，是物业公司的经济支柱。而各种物业服务都是建立在经济基础之上的，每一项物业服务都需要资金的支持来保质保量的完成。在外包过程中，容易出现的问题有以下几个方面：1、服务岗位数量同人员数量会出现不匹配的情况。这一问题的出现，可能是由市场因素、劳动力供求市场以及物业项目地区的总体经济因素引起的。由于每一个物业项目均有不同，项目坐落的地点、配套设施、定位的差别，使得对物业服务的要求不尽相同。当物业项目的要求同地区或项目周边的经济水平有一定差距时，就会造成人员的招聘难，使得合同规定配备的人数同实际配备人数产生差距。39 第四章外包的控制2、由于服务位置比较分散，且数量较多，容易造成管理上的疏忽，形成管理上的漏洞，最终导致服务质量下降，影响物业服务公司的声誉。物业公司的声誉下降，服务质量无法达到租户、业主满意，会对物业服务费及其他能源费用的收取产生影响。一旦发生物业费收缴困难的情况，就会产生上述恶性循环。3、外包服务提供商在为物业项目配备的人员素质，无法满足物业项目要求。由于物业外包项目多属于技术含量低的劳动密集型项目，因此自身对人员的要求就普遍偏低，薪酬待遇同技术工种来比，要低很多。同时，社会对物业这一新兴行业还停留在“看看门，扫扫楼道"的旧物业模式下，普遍认为物业行业从业者的社会地位较低，形成从事物业会被人“看不起’’的思想。这种社会普遍舆论的压力，使很多人对物业行业形成了一种错误的认识，对从事物业服务形成了抵触，致使综合素质较好的人不愿去从事物业这一职业，再加之物业行业的普遍薪酬较其他行业要低，物业公司甚至物业外包服务商很难招聘到合适的人员。4、人员流动性大。人员流动大是物业行业的普遍“特点"，通常情况下，物业服务公司的人员月流失率在20％上下，这就意味着每招聘10人，便会有2人离职。我们在物业项目中往往会发现保洁、保安的面孔经常在变化。这种情况的发生，除了进行轮岗外，大多是由于人员流失引起的。面对20％这一高比例的人员流失率，保安、保洁的甚至要更高，可能达到40％．60％，能在一个项目从接手坚持到完成服务期的人员寥寥无几。这一问题的产生根源二、问题反馈途径通常情况下，对于外包中出现的各类问题，可由物业服务公司以及外包服务商的各项检查获得，或者在服务过程中，由租户、业主通过电话告知、填写投诉单、工作联系单等方式直接向物业服务公司进行反馈。对较为重大、影响恶劣的问题，将出具《事故报告》进行详细记录说明，并提出相应的惩处要求。对所有的来电或者服务单等，客户服务部都将记录于《客户日志》中，并分析问题的归口部门，上报上级领导进行批示、处理。三、外包控制的时机控制的时机一般分为事先控制、事中控制及事后控制三种。从根本上讲，这三类控制都是为了避免出现次品，因此无所谓孰优孰劣。不过对于物业企业来说。其产品是服务，而服务业不同于制造业，可以在产品下线后再进行进一 第四章外包的控制步的分检以查处次品。物业公司一旦服务出现问题并造成后果将意味着服务失败，而服务失败则会使企业面临顾客流失的风险，无论这项服务属于公司的核心业务还是外包业务皆会如此。此外，按照关系营销理论，企业培养新顾客所花费的成本要远高于维持现有顾客的成本。在物业行业高度竞争化市场的压力下，业主或租户的选择很显然不是唯一的。他们随时可能因物业公司的服务失败而选择其它的物业供应商。此外，还有一些物业服务如出现问题，将会给顾客带来较大的损失，甚至影响其健康或生命。如假设某高层社区的物业公司长期疏于对电梯的保养和维护，亦缺乏对乘坐电梯业主人数的监控，一旦电梯出现严重故障，导致坠楼现象的发生，轻者造成业主身体损害，重者会造成业主付出生命的代价。即使电梯维修业务属于该公司的外包项目，但依然会因为其控制不力给本企业造成极坏的社会影响，此外公司还须承担这种严重后果的法律连带责任。所以对于我业公司来说，无论服务项目外包与否，事后的控制都是需要尽量避免的。基于上述分析，物业公司需对其外包业务进行事先或事中控制，以免造成严重的后果。特别是事先控制最值得提倡，以防范于未然。物业公司要做到对外包业务的事先控制，必须要做到与外包供应商的充分信息沟通，并以信息同步为最佳。按照相关质量标准严格要求外包业务供应商遵照执行。此外，还需分派一定数量的监督人员，对外包业务进行监管，敦促外包供应商及时发现潜在的问题，并及时解决问题。对于事中控制，是出于对事故发生具有不确定性的基础之上的。因为从概率角度上讲，小概率事件不等同于不可能事件，实现控制得再具体，也不可能万无一失，没有疏漏。增强事先控制只是尽最大的力量减少出现服务失败的可能性，并不能完全阻止服务失败的出现。事中控制即是对事先控制的补充。事中控制依然要求物业公司与外包供应商之间实现信息同步，一旦发现问题，应立刻解决，以降低后果的严重性。我们再以电梯事故为例，物业公司发现电梯运转不正常，应及时联系外包供应商，以最快的速度加以抢修，同时报警，并积极协助相关人员进行施救，将被困人员的生命健康风险降到最低。除此之外，无论事先还是事中控制，物业公司和外包服务供应商之间都需建立问题档案以及应急预案，并形成经验上的积累，以免同样的事故再次发生。而物业公司出于自身保护方面的考虑，可以适当在外包合同中加入条款，以确保外包供应商积极协作处理问题。譬如，对于反应慢、协作不力的外包公司，物4l 第四章外包的控制业公司有权将此行为视为违约，并可以终止外包合同，以寻求新的外包供应商等等。第二节外包监督体系每一个物业服务公司均有自己的服务监督考察体系，对外包服务中保洁、保安这类人员操作项目，除了在其申请支付保洁、保安服务费时进行检查外，还需要形成日查——抽查——月查这一完善的督控体系。一、检查体系及其评定方式(一)检查方式对外包服务的日检查往往是由外包公司自己来完成的。外包公司负责各个区域的主管或领班，根据服务标准制定检查要求，并按时进行检查。这一工作的持续进行可以起到对人员的监管作用，时时刻刻提醒员工的服务要符合标准。同时配合以抽查，往往可以杜绝服务质量下降、员工松懈等情况的发生。’外包抽查是由物业服务公司组织进行的。抽查的目的是对重点服务区域及服务死角进行不定时的检查，对发现的问题进行拍照、记录，随后由检查人员形成书面报告，发至外包服务提供商，以便其在今后的服务提供过程中进行完善和改进。对于严重服务不合格项以及违反规定的项目，由物业公司开具过失单实行经济处罚。每一次检查的不合格项将计入月评估报告，并根据月评估报告中相应条目的分值比例扣除一定分数。月评估报告所得分值的不同，就如同员工绩效考核，将会影响到外包服务商每月所获得的外包服务费的比例。这一要求，在外包服务商同物业服务公司签订的《外包服务合同》中进行了约定。以保安服务为例，其服务的月评估项目为人员到岗情况、仪容仪表、业务知识水平、客户满意度、服务质量、日常培训情况，在对这些项目完成检查后，检查人将进行综合评定，并给出当月的分数。例：《保安月服务评估》表4．1保安公司月服务评估表、保安公司月服务评估SecurltySerViceCompanyMonthIyEVaIuationForm供应商：·评估期：检查项目检查情况评估人员到岗情况仪容仪表业务知识水平42 第四章外包的控制客户满意度服务质量日常培训情况最终评语评估人：评估日期：审核人：表格使用说明：1．此表格为秩序维护对所属分包全月工作质量评估使用。2．依据《保安服务标准》，以月为周期进行评估。3．评估结果将直接与分包服务费用的支付比例挂钩。4．综合评定合格率低于85％，将按照《保安服务合同》进行响应处罚。资料来源：作者编制《保安月服务评估》同时要结合《服务质量检查表》。《质量检查表》更加细致的对保安服务的质量要求进行了细分，同时在表中将记录处置的措施。对后期的整改提供了更为有利的依据。‘(二)综合评定办法对外包服务商提供服务的综合评定，要结合每次日检、月检以及抽查的结果，并在每次检查后出具检查报告，送达外包服务商，并对其整改做出时间要求和整改所要求达到的效果的要求。物业公司将在外包服务商整改期间进行跟踪、检查，以评价整改的效果，并在整改完成后检查整改成效，以对外包服务进行客观、真实、有效地评定。以保洁月评定为例(表4．2)：表4．2保洁月工作表现考评表考核内容考核标准完商户／部门投诉服务或卫生不合格，经核实属实一次扣10分成缺乏主动性，工作态度不端正一次扣5分任未达到清洁、服务标准一次扣O．5—5分务未完成本岗位工作职责范围规定工作一次扣1分完成任务不及时，不准确一次扣1．5分因疏忽工作中出现一般性失误一次扣卜2分员工培训不及时、未按培训计划进行一次扣O．5—2分清运垃圾时出现遗洒一次扣O．5—1分清洁药剂、机械及物料等未达标一次扣卜4分工作交接不清，造成工作误时一次扣卜4分驻驻场管理人员指挥不当，造成直接后果一次扣卜5分43 第四章外包的控制其他自身管理原因导致未按规定完成工作一次扣卜lO分对宾客、同事不礼貌，语言不文明，说话带脏字一次扣5分工作时问扎堆聊天、串岗聊天、电话聊天一次扣0．5—2分上岗期间保洁员无故空岗或缺岗一次扣0．5—5分上班做与工作无关的事，如吃东西、听音乐等一次扣O．5—1分不维护公共卫生，随地吐痰，乱扔杂物一次扣O．5—1分大声喧哗、打闹、唱歌、吹口哨等一次扣O．5—2分在工作中出现有损甲乙方形象的言行一次扣卜2分遵不注意节约水电，浪费大厦财物一次扣0．5—1分守无论故意与否，保洁员造成设施设备损坏一次扣卜5分纪向宾客索要礼品或随意翻动客人／商户物品一次扣卜5分律在岗期间会见亲友一次扣0．5—1分站立或走姿不正、双手插兜一次扣O．5分在工作区域内吸咽一次扣O．5—1分未按规定乘用电梯一次扣1分散布谣言或小道消息，诽谤、诋毁他人一次扣0．5—2分驻场经理、主管未请假，私自外出一次扣卜2分未经甲方同意，安排保洁员对商户／部门进行入室清洁一次扣卜5分其他轻度影响自己或他人工作的行为一次扣O．5分未按规定着装，服装不整洁一次扣O．5分仪未按规定佩戴胸卡一次扣0．5分容染有色头发、指甲，涂抹异色口红或留怪发型一次扣0．5—1分仪男士未剃胡须、头发过衣领一次扣0．5分表女士头发蓬乱、浓妆艳抹一次扣O．5分其他不规范举止一次扣O．5分考上岗人数不达标一次扣2分并扣除当月相应保勤．洁费用发现倒签、代签、不签现象一次扣O．5—2分客户服务部在每次检查后，参照《保洁月工作表现考评》，汇总各项的得分。资料来源：作者编制二、质量管理体系下的监督根据质量体系的要求，对服务的各个过程应形成文件，以约束服务质量和服务活动。其中，对不合格服务的控制、服务的纠正和改进都作出了明确的规定。由于外包在整个管理过程中同物业公司息息相关，外包服务的一举一动都会对物业公司产生影响，同时物业公司也承担着由外包服务引起的各类事项的责任。对物业公司来说，不能说某项业务进行了外包，那么该项业务就同物业 第四章外包的控制公司没有任何关联了。那么制定外包管理的各类文件，不仅仅起到了协助物业公司对外包服务进行管理的作用，同时也是对外包服务的一种约束。这些文件通常是为了规范外包公司的管理，明确各部门的职责，以确保外包服务质量能够满足物业公司的要求。以《服务分包管理程序》为例1．0目的明确规定服务分包管理的责任、方法和要求，确保分包服务质量满足集团公司要求。2．0适用范围适用集团公司服务分包活动的管理与控制，如清洁保洁、电梯维修保养、水质处理、市场调查、营销策划、促销演出等。3．0职责3．1各业务部门(管理部、工程部、客户服务部)负责与本部门相关的服务分包的管理。3．2董事长负责批准服务分包、签定服务分包合同。4．0工作程序4．1服务分包项目的确定4．1．1集团公司日常服务活动中，根据服务管理服务方案或实际工作需要，相关业务部门(管理部、工程部、客户服务部)提出服务分包需求，以及选择服务供方的方式，填写《服务分包项目审批表》，报分管领导审核、董事长批准。4．1．2属上级集团公司管理权限的服务分包，应在得到上级集团公司明确批复后执行。4．2服务分包要求的明确4．2．1业务经办部门应根据经批准的服务供方选择方式确定服务供方：a)采取直接委托方式时，首先在《合格供方清单》中选择，当《合格供方清单》中的服务供方不能满足要求时，重新选择的服务供方仍应按《供方管理程序》的规定进行评定合格。b)采用招标方式选择时，应按《供方管理程序》的规定，通过邀标、评标、定标确定服务供方。4．2．2集团公司所有对外分包服务应明确质量要求，包括服务范围、作业内45 第四章外包的控制容和方式、服务过程及效果评价方法等，并作为分包合同必需附件。4．2．3根据分包服务的特点，业务经办部门应具体明确对服务供方及其作业人员在环境保护和作业安全方面的要求，如控制污染、使用环保材料或试剂、配备必需的防护用品、防火责任和措施、危险作业控制等。4．3进场服务的控制4．3．1所有进场服务的分包项目，在分包方人员进场前，业务经办部门应组织服务供方人员进行进场行为规范、安全／环境管理方面的培训，或交底面谈，并形成有双方签字《外来人员进场作业交底(培训)记录表》。交底或培训的内容应至少包括：进场作业人员的行为规范；分包服务的质量要求；相关环境／职业健康安全管理措施和要求。4-3．2业务经办部门经理应指定专人负责服务供方进场作业的指挥、协调和监督，针对不同类型的分包服务采用适当的控制方法，包括(不限于)：针对长期连续分包服务(如清洁保洁)，应根据分包合同要求制定相应的管理规定，对供方服务质量进行连续监控，并形成专项的服务质量检查记录；针对合同期内周期性的分包服务(如电梯保养)，由指定人员进行负责现场监理，并要求服务供方提供每次服务执行报告，监理人员确认签署；针对合同期内一次性完成的分包服务，根据实际需要要求供方提交书面执行记录，并由指定人员进行现场监督检查。4．3．3业务经办部门在检查中发现的分包服务质量／环境／安全方面的问题，应及时要求服务供方进行整改，相关整改过程和结果确认均应在相应的服务质量监督检查记录、或供方的服务执行记录中予以注明。必要时，应以集团公司《纠正预防措施报告》的形成要求供方单位改进，有效防止问题的再次发生。第三节外包服务改进物业公司一旦发现外包项目存在问题或出现服务失败现象，需及时进行整改，以免因为这些瑕疵造成顾客感知服务质量的降低，进而影响整个物业活动的效果乃至公司的整体收益。服务补救是物业公司在处理外包服务问题时的常用方式。服务补救的优劣体现了一家物业公司管理及服务水平的高低，也决定了物业公司对外包服务供应商的考核，决定着在合同到期后是否续签等合作问 第四章外包的控制题。一、弹性服务补救模式对于任何一家服务企业来说，只有优秀的服务补救标准是不够的，在失误出现后的不同时期采用相同的服务补救措施可能会产生不同的结果，物业公司当然也不能例外，所以服务补救的时机选择也非常重要。按照服务管理理论，服务补救类型分为三种，即管理式服务补救(被动的服务补救方式)、防御性服务补救(主动地服务补救方式)、弹性服务补救(超前服务补救方式)。被动式服务补救常会给顾客造成心理伤害，严重的会影响企业口碑。而防御性的服务补救会透支顾客的利益，尽管其流程简便亦能解决问题，但仍会影响顾客的感知服务质量，因此最有效的还是弹性的服务补救模式。按照弹性服务补救模式，物业公司及外包供应商应在获得并核实服务失误的信息后，及时来到现场处理问题，并立刻提出几套解决方案供顾客选择。由于问题在第一时间解决，这种补救模式会降低企业的管理成本，避免顾客情绪激化，甚至会给顾客带来惊喜，提高其感知服务质量。二、服务补救的实施方法由于服务行业不同于制造业，服务疏漏不可避免，只能尽量降低其发生的概率。对于经查出现问题的环节，物业公司需要在同外包供应商全面沟通的基础上进行整改。而这些整改措施需要建立在服务补救模式的基础之上的。所谓“服务补救"，按照T戤和Brown的定义，是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。对于物业公司来说，最先需要界定哪些问题属于服务失败的，由于一些服务失败是业主或租户不配合物业相关工作造成，甚至存在一些无事生非的情形，物业公司及外包供应商为此买单是很不公平的，但我们不能因为责任不在于自己而拒绝进行一定的处理，一套完备的服务补救措施可以使公司获得更好的社会口碑，并带来更好的经济效益，可谓“因祸得福’’。物业公司在建立服务补救体系时需要遵循以下五个原则：(一)计算成本。理论上讲，服务失误会导致骨科的不满，这种不满会在一定范围内蔓延，并且会形成坏的口碑，造成顾客的流失，而物业公司需要付出极大代价才能扭转这种局面。但实际上，出于经济成本等方面的考虑，物业47 第四章外包的控制公司不可能无限度地补救，所以物业企业需要通过社会调研计算出扭转坏口碑的成本，这样才能引起其决策层的重视，进而决定应当给那些遭遇服务失误的顾客何种程度的补偿。．(二)信息获取并分析原因。在很多情况下，首先发现服务失误的并不是物业公司或外包供应商的工作人员而业主或租户甚至是第三方人员，如临时进出某写字楼办理业务的其他人员。因此，物业公司需要及时且充分地与顾客沟通，获取服务失误的信息，并引导顾客进行投诉，还要教会他们如何进行投诉。此外，无论是员工还是顾客抑或第三方人员发现的服务失误，都需要在确定岗位职责的基础上分析其原因，明确出现问题的流程、环节或配合，这样有助于企业选择相应的补救措施。(三)诚实。物业公司需要勇于面对自己的失误，而不是千方百计地推卸责任。对于遭受服务失误的顾客来说，他们非常关注问题解决的进展，采用欺’骗手段只能使患者暂时的平静下来，一旦发现事情发展并不如物业公司事先承诺的那样，其不满情绪将会加倍扩大。当然，在实际操作中，还需一定的沟通技巧，某些善意的谎言有助于问题的解决，但其总方向不能与实际情况相悖。(四)培训并授权一线员工具有服务补救的能力。顾客的不满情绪会随着时间而扩大，且长时间的纠纷处理会牵扯一线员工的精力，影响其工作质量和工作效率，所以服务补救最宜迅速。但是目前影响物业公司服务补救速度的主要原因是直接责任人没有解决问题的权力，全部问题都需要层层上报，再由决策层级级下达处理意见，在传递过程中信息必然发生扭曲或衰减，很有可能使矛盾激化。因此物业企业需要培训本公司的员工以及外包供应商的相关人员如何及时发现服务失误，如何引导顾客参与服务补救，并适当授权相关处理问题的人员了解信息及赔偿系统，使之能够处理部分失误。对于波及面较广或后果较为严重的失误可以由一线员工解决部分问题，再由公司决策层进一步讨论决定。(五)总结并制定应急预案。为了避免先前的服务失误重复发生以及出现“五花八门式”的服务补救行为影响顾客的公平感，也为了不使“学费’’白交，并不断提升自身技术及服务水平，物业公司需要从各类服务失误中有所收获，汲取经验教训，适当改善操作流程，并将各类失误进行汇总、分类，进而制定出应急预案，指导员工在不同的情况下选择相应服务补救措施，同时做到服务补救措施细化、简单化、明确化、程序化。48 第四章外包的控制此外，物业公司还需了解遭遇服务失败的顾客的期望行为(表4．2)以便及时和外包供应商沟通，并给予适当的服务补救。表4．2服务失误出现后顾客期望的行为顾客期望的行为物业公司如何进行补救根据失误程度由物业公司或外包供应商不同级别人员道歉亲自道歉，态度诚恳，不推诿扯皮。合理赔偿由直接责任人在现场对顾客做出合理赔偿。真诚对待遭遇服务失误的顾客，安抚其情绪，弥补服务善待顾客失误给他们精神造成的伤害。超值补偿在现场或事后送给顾客认为有价值的服务。遵守服务补救中做出的承诺必须要做出，且无论哪级员工在服务补救过程中所承诺做出的承诺一定要兑现。资料来源：作者根据Z锄ke，R(1992)．SupponSeⅣiceIbcove呵：a删butesforExcellingatSolvingCllstomers’Probl锄s．InSheuiIl&E．E．，G1肋messon，E．&Little，C．H．(eds)，SelectedPape璐6ⅪmtlleSecondQ吩li够illServices(QUIS2)ConfIer∞ce．NewYbrk：st．John’sUniverS时锄dISQA，IIlt锄ati∞alSe州ce(舢al时Association，p．46．修改、整理49 第五章典型案例分析——TS公司的外包项目第五章高端物业管理案例——TS公司的外包项目外包对于物业服务公司来说已经成为公司运营过程中不可分割的一部分，无论是规模强大的物业公司，还是刚刚起步的新公司，或多或少都会将部分业务进行外包，以便将公司的主要精力集中于优势业务或核心技术。在本论文的第三章和第四章对物业公司的外包过程、外包产生的问题及相应的应对办法进行了讨论。本章将以TS公司为案例，对其外包业务案例进行分析，以对前文进行验证。第一节TS公司的发展现状一、TS公司的组织架构TS是一家合资公司，公司注册资金300万元，从事物业管理、设备设施管理、停车场管理、物业项目咨询、楼宇代租代售等业务。自成立至今已承接2个物业项目，总面积达到16万平方米，所管辖项目的营业内容涵盖写字楼宇，餐饮、超市等各种类型的商户，停车场等。公司现有员工120人，主要业务有客户服务业务、工程维护保养维修业务、秩序维护业务。其中客户服务业务包括热线服务、会议服务、前台服务、投诉处理、保洁业务(日常保洁、入室保洁、PA保洁)、二装管理、租户管理、消杀虫控、垃圾清运、绿植养护等。工程业务包括设备设施系统的维护、保养、维修，租户报修，电梯辅助管理，楼宇自控系统的管理、维护和维修，门禁系统的管理、维护和维修，电力系统、给排水系统的管理、维护和维修等。秩序维护业务包括大厦内部秩序维护、外围秩序维护：停车场管理、车辆出入及疏导管理、消防系统管理、监控系统管理、电梯出入管理、大厦出入管理、进出物品管理等。其主要业务构架图如下： 第五章典型案例分析——-TS公司的外包项目图5．1TS公司的业务构架图资料来源：作者自制二、物业运营情况分析TS公司在物业这个朝阳产业中属于新秀，成立时间较短，对于物业的管理、实施等，还处在摸索和磨合阶段，对于如何形成带有自身特色的物业模式正在进行探索。同时，由于自身的能力、条件和技术水平有限，无法在客户服务、工程支持、秩序维护的所有活动中做到专业和完善。因此，对于部分因人力等因素无法达到的业务进行了服务外包。这些外包项目不仅需要大量的人力，还 第五章典型案例分析——TS公司的外包项目需要配备多种类的专业工具和器具，对于人员的管理、费用的控制需要公司投入大量的精力。对于还在巩固自身核心竞争力的新物业公司来说，将这些人力密集的业务进行外包是首选之策。TS公司的主要外包项目有保洁业务(包括日常保洁、PA保洁)、秩序维护业务(外围保安及车场保安)、绿植养护业务。其他外包项目有人力资源(员工招聘及部分员工的档案及保险管理)、垃圾清运、消杀虫控。对于物业服务公司来说，除却5％固定税金外，能源费用是物业公司的第一成本费用，一般约占50％．60％，其余分别为人工费用、行政办公费用、外包费用及其他。这剩余的这四项中，外包费用占据了大部分，由于部分外包项目具有季节性的特点，外包成本的比例通常在20％左右，占据了总成本的五分之一，最高比例可达总成本的30％左右。图5．2TS公司的成本比例图表来源：作者编制以TS公司为例，其2011年上半年各项费用所占的比例分别为：人工费用14％，外包费用19％，能源费用54％，行政办公费用5％，其他3％，税金5％。／54／||j冀／i：／10／14二。一——●}／■-■}_冈_知一5357属_l}1．曩人工费用外包费用能源费用行政办公费其他税金图5．3TS公司的费用比例图表来源：作者编制52 第五章典型案例分析——TS公司的外包项目由上图可见，外包费用是物业公司的第二大成本费用，对物业服务公司来说至关重要。如何选择、管理、外包业务和外包公司，以达到物业服务标准的要求是物业公司日常运营的重点工作之一。第二节存在的问题分析鉴于TS公司在物业管理这条道路上还处在探索阶段，在外包项目的管理上也较为缺乏经验，在物业项目的运营中外包管理也出现了一些具有普遍性和公司特点的问题。一、外包服务供应商的选择TS公司的外包项目大多采取竞标或比价的方式确定，由各个外包服务供应商提供相应的资质、报价及阐述优势的报告作为评定的依据。由于公司的合资性质，在组成评标委员会时，往往会邀请股东方的分管代表参加开标，并在评标时征求股东方代表的意见，以做到开标全过程的公开、公正和透明。这样也是为了确保最终选定的外包服务供应商能够提供符合标准的服务。且所有外包服务商的服务合同期限通常为一年，这样也是为了保证服务质量和服务水平不会下降。如签订较长时间的合同，在合同期内外包服务提供方往往会松懈，竞争意识下降。签订短时间的合同，服务商为了确保能顺利通过评定，必定会增强服务意识，加强自身的竞争力，以获得第二年的外包合同。在举行开标评审后，为了确保参评企业能够提供符合要求的服务，物业公司往往会安排评标小组对竞标企业进行暗访，以实地考察其管理水平、人员综合素质、服务提供的水平等。虽然对外包服务提供商的评定都有着严格的规定，同时公司也有相应的《招投标管理制度》和《采购管理制度》对供应商的选择进行了详细的约定，但仍然会存在一些问题。二、存在的问题及分析目前，在TS公司的外包项目管理方面，存在服务人数不符合合同要求且外包公司故意隐瞒实情的问题，人员及岗位混乱、职责不清的问题，服务质量及服务水平无法达到业主要求标准的问题，人员素质普遍偏低的问题等。下面将对以上问题进行详细阐述。(一)服务人数不符合合同要求，且外包公司故意隐瞒该事实。在TS公53 第五章典型案例分析——TS公司的外包项目司与外包服务供应商签订的外包合同中，对外包服务的人数进行了详细约定，规定项目外围及车场保安人数需达到60人。但在实际运行中，由于保安公司的人员流动性大，且实行轮岗制，每个岗位经常有新面孔出现，使得TS公司很难监控每天的实际在岗人数。保安公司也有自己的苦衷，人员流动性也使其无法保障规定的在岗人数。人员的流动性大，增加了保安公司的人力成本，往往刚刚经过培训合格后上岗的员工，工作1至2个月就辞职了，还需要保安公司继续进行招聘、培训。而在一线城市中，对于处在较低地位的保安岗位，一直是招聘难岗位。大城市的人力成本高，保安公司无法在本地招聘，而从外地人才市场进行招聘，需要解决招聘人员的吃住问题，无形中也提高了企业的人力成本，加之招聘后还需要进行定期和不定期的培训，一名保安每月的成本以基本工资1500元为例，将会达到约2800元(含国家规定的需为员工缴纳的保险及公积金)。这一高昂的人工费用，无疑压缩了保安公司的利润。加之招聘难，保安公司为了获取利润，瞒报在岗人数，并以员工工作的小时数来折合人工数量向TS公司支取保安服务费。这样做不仅不符合合同的要求，又引发了下面的问题——服务质量的下降。(二)服务质量及服务水平无法达到要求。这一问题的产生主要是由于上一问题引发的连锁问题。保安人员的缺失从根本上便无法保障服务提供的质量，且员工普遍工作超时，只能上12小时，休息12小时，长时间无法得到充足的休息，致使精神面貌欠佳状态疲惫，这更使得服务质量无法得到保障。工作时间睡岗的情况时有发生，给业主和租户造成了非常不好的影响，影响了TS公司的声誉，影响了项目的整体物业服务水平。(三)岗位混乱、职责不清。由于接管时期的特殊性，TS公司所接物业项目在进场时仍处于内部装修及施工阶段，且该过程在租户正式入驻后仍在持续，突发事件和突发问题频出，导致了各项物业服务标准无法尽快统一，物业服务往往是以尽快解决问题为标准，哪里有问题向哪里派人的模式。这种模式虽然提高了反应速度，但随着项目的逐渐稳定，其问题也凸显出来。机动性的安排使得物业服务出现了盲点，有些点位无法顾及到，给租户带来了不好的印象。例如保洁工作，在项目初期，不同于常规项目进行一次开荒工作便可投入正式的运营，保洁工作可以步入正轨。TS公司承接的一个项目，由于租户入驻过程中施工没有完全结束，因此保洁公司进行了多次开荒，虽然如此，但仍不能满足业主和租户的要求。对于一个物业项目来说，环境至关重要，是每一个到访 第五章典型案例分析——-TS公司的外包项目者、办公人员或居住人员最直观的感受，而开发商对一个物业项目持续不断的进行内部或外部提升、整修、施工，就会使大厦的整体环境持续的恶化，虽然每一阶段后都会进行突击开荒，但下一次的施工或多或少都会对环境造成污染。TS公司经常因此而被投诉，为了应对这一问题，保洁公司形成了突击应对机制——哪里有问题就往哪里集中派人。久而久之，员工形成了习惯——只有派活才去工作，没有人派活的时候就在一旁等着。这样一来，毫无固定分工的工作模式使得大厦出现了保洁盲区甚至是死角，降低了租户、业主对物业服务水平的评价。(四)人员素质偏低。对于高端物业公司来说，在高档配置、高档装潢的同时，要求为其业主和租户服务的队伍也具有高水准、高素质。但是在除北京、上海、广州外的其他城市，虽然本地的高端物业项目的物业费已经远远高出其他物业项目，但仍然不能支撑起聘请高素质员工的费用，加之人们对于物业行业的偏见，认为从事物业行业的社会地位较低，应聘物业行业的人也较少。在这种大环境下，像保洁、保安这类的岗位更是少有人问津，更不要提高素质的人员了。通常情况下，保洁员文化程度都很低，年龄偏大(基本在35岁左右)能读书识字只是凤毛麟角，大部分人自己的名字都写不好。因此对保洁公司而言．在管理和沟通上存在着一定的困难。相对保洁员，保安员的情况要稍微好一些，文化程度基本可以达到小学毕业，甚至初中毕业，普遍年龄均偏低。由于以年轻人居多，对工作的敬业心、责任心尚还在形成阶段，保安员的管理也存在一定的困难。他们对于工作的认识就是完成任务，公司派给一项任务，花一定时间做完即可，至于工作的成效则不在考虑范围之内，而大家最关心的莫过于工作时长和报酬问题，相互间容易打听彼此的工作内容和工资。这些行为也容易引起人员的不稳定。第三节外包管理措施针对以上出现的种种问题，TS公司从管理方式到组织架构进行了一系列的调整，以便解决外包过程中出现的问题，提高物业服务水平和服务质量。一、管理方式调整及详细阐述面对出现的问题，TS公司先从公司自身管理挖掘问题，再寻找对接环节的漏洞，最后协助外包服务提供商改进管理方式并将其纳入到公司自身的管理之中。55 第五章典型案例分析——TS公司的外包项目首先，加强督控，设置直接反馈机构。TS公司引进了星级酒店的做法，成立了品控部，对整个物业服务尤其是外包服务进行全天候24小时的跟踪检查，对出现的问题进行现场记录、直接反馈，每天出具问题反馈单至相关部门，并规定整改时间，随后由品控部人员进行现场检查同时辅以不定期、不定时的抽查。配合品控部的督控工作，TS公司调整并完善了相关管理制度和文件，明确了各项工作的奖惩办法及细则，对于多次出现的同一问题，将处罚相应人员，并记入外包服务商的考评记录表中，作为每月及定期供应商考评的数据，为今后续签合同以及招投标提供依据。其次，重新调整对接方式，打造O差异管理文化。为关键外包业务配备专人管理，形成1+1的管理模式，即物业公司同外包公司共同管理，这样可做到问题直接反映、直接处理，减少了中间环节，以及问题相互推诿的情况。例如在客服部下设保洁助理，专门负责对保洁公司进行上传下达公司、业主、租户的各种规定及要求，避免了物业公司同外包公司的管理脱节，在一定程度上形成了一线制的统一管理，将物业公司的管理理念和管理文化渗透到外包服务公司，打造0差异管理文化，将接口问题最小化。而在实行这种方式之前，保洁公司都是直接同客服部经理打交道，然而客服部经理负责的事务较多，无法全面细致的管理保洁业务。单独设立的保洁助理则是全面对保洁业务负责，安排保洁工作、检查保洁工作效果、进行评价。对保洁公司来说，这种模式也提高了工作效率，减少了接口，实现了对接，方便了沟通。然后，协助外包服务提供商理顺外包业务，健全外包管理。TS公司在进行公司内部对外包管理的一系列改革的同时，集中力量对外包公司的业务进行梳理，协助其建立工作标准。为了改变原来突击式的工作模式，以及人员不健全的问题，采取了定岗定人的管理办法，根据项目的需要制定相应的岗位，根据确定的岗位制定岗位责任和该岗位的工作标准，再根据合同的要求结合实际运行情况安排人员。例如，外围保安在原有2名巡视岗的基础上进行了调整。调整后改为4名定岗，分别负责东南西北四个区域的秩序维护工作，同时TS公司增加早晚各2名领班巡视岗，对外围值守情况及秩序情况进行巡查。对于人员不足的问题，根据岗位调整后的实际需求，进行人员增加的申请，在人员未到位的情况下，不再采用工时折合人数的保安服务费计算方法，改为超出规定工作时间的按照加班计算，TS公司补偿加班费。在保洁业务方面，协助保洁公 第五章典型案例分析——-TS公司的外包项目司制定了详细的整改计划，制定了保洁员岗位分工及工作标准，保洁工作手册等，详细规定了保洁员的各项工作、工作步骤和工具的使用方法及标准。最后，整合资源，将外包方的员工一同纳入公司的考评体系，并加大培训力度。TS公司在全公司范围内建立了服务评比机制，项目的所有员工包括外包方的员工均参加服务质量的评比。评比每月进行一次，通过评比选出当月的优秀服务员工，根据指定的奖惩制度进行奖励，调动员工提高服务质量的积极性。凡是取得每月优秀服务员工称号的，在年终评选时可获得加分。这一举措，使得外包方的员工打消了不同公司、不同待遇的思想，都努力做好各项工作，为项目的服务提升做出贡献。同时，TS公司还开展“服务质量提升月”活动，通过客户调查、日常检查，总结物业服务过程中出现的问题，然后进行整改、调整、完善。通过不断的改进，为租户、业主创造良好的工作、生活环境，提升客户满意度，提高物业服务质量。针对外包方员工素质普遍偏低的问题，TS公司联合公司力量，寻求外部渠道，为外包方制定详细可行的的培训计划，并将培训作为每月的考评指标，纳入到供应商考评体系中，督促外包服务商不断提高人员的综合素质。二、整改后的效果体现TS公司通过一系列的改革举措，改变了原来松散的服务状态，员工的精神面貌焕然一新，服务的主动性、积极性大幅度提高。24小时的督控机制，使得每一名服务的实施者都加大了对工作的重视程度，大家深知在大厦的各个角落随时会有一双隐形的眼睛记录着服务工作的每一个环节。这一措施实施后，无论是外包企业员工还是本公司员工的工作面貌都有了改进，睡岗现象不再发生，脱岗、懒散的情况也有了改观，服务质量也随之提升。由于完善了外包管理制度，并协助外包公司制定了相应的岗位标准，．结合项目的需求定岗定人，规范了管理。例如，其中一个项目的保洁工作共设置岗位80个，每个岗位都固定了相应的人员及工作范围和工作标准。以写字楼楼层及大堂岗位为例，其保洁员的工作范围、工作标准如下：写字楼保洁员工作标准：57 第五章典型案例分析——_TS公司的外包项目l号塔楼1号岗早班工作时间：7：oo一16：00111：oo．12：00休息)工作区域：1号楼F5．F6人数：1人清洁内容清洁频次清洁标准使用工具／药剂地面墩拭四次(循环清扫)洁净，无污迹墙面擦拭一次整洁，无浮尘烘手机擦拭两次无污迹浮尘卫生间(每门及把手擦拭两次(循环清洁)无污迹水渍日进行巡洗涑盆擦拭四次(循环擦拭)洁净．无异味视6次并镜面擦拭四次洁净明亮进行签到)坐便器、小便器刷洗两次洁净，无污迹异味手纸盒．皂液盒擦拭一次洁净．无污迹更换垃圾袋三次，清洁一内外无污迹．无异工具：工作车、尘推、工作废纸桶次味进行中牌、小心地滑牌、扫石材地面墩拭两次(循环清洁)整洁，无污迹杂物把、簸箕、毛头、玻璃刮、玻璃墙面擦拭一次洁净，无浮尘云石铲刀、伸缩杆、1．s米梯标识牌擦拭1次无污迹尘土子、喷壶、港式墩布、毛巾电梯门及轿厢擦拭1次无污迹尘土手印(s种颜色)、垃圾袋(大中电梯厅无污迹尘土、无手小三种)呼梯按键面板擦拭四次(循环清洁)印药剂：洁厕剂、全能水、84内外无污迹尘土．消毒液、空气清新剂、除油电梯厅废纸桶更换两次，清洁两次无异味剜、除胶剂、洗涤灵、玻璃地毯清扫两次(循环清洁)无污迹杂物异味清洁剂、地毯清洗剂、尘推走廊踢脚线擦拭一次洁净，无浮尘油、免抛面蜡、起蜡水、地消防栓擦拭一次无污迹尘土毯除渍剂、不锈钢光亮剂、地面擦拭一次(循环清洁)洁净．无污迹洁而亮、酒精踢脚线擦拭一次整洁．无浮尘消防栓擦拭一次无污迹尘土门及推杆锁擦拭两次(循环清洁)无污迹尘土消防楼梯楼梯台阶及扶擦拭一次无污迹尘土手货梯门及呼梯键板擦拭两次无污迹尘土垃圾桶更换一次，清洁一次无污迹，无异味大堂前厅保洁员工作标准：大堂1号岗早班工作时间：7：00—16：00(12：0口13：00休息)工作区域：大堂C1核心简数：1人清洁内容清洁频次清洁标准使用工具／药剂电梯厅及石材地面墩拭一次(循环清扫)整洁，无污迹杂物工具：工作车、工作进行中 第五章典型案例分析——．Ts公司的外包项目C1层铝扣板及玻璃墙面擦拭一次无污渍灰尘牌、小心地滑牌、扫把、簸水牌、标示牌擦拭一次无污迹尘土箕、毛头、玻璃刮、港式墩电梯门及门框擦拭一次(循环清洁)无污迹浮尘手印布、伸缩杆、夹杆、云石产呼梯按钮擦拭二次(循环擦拭)无污迹尘土手印刀、喷壶、1．5米梯子尘推、电梯屏显擦拭一次洁净，无污渍灰尘垃圾袋(大中小)消防楼梯前室及楼墩拭洗一次整洁，无污渍杂物，药剂：洁厕剂、全能水、84梯无异味消毒液、除胶剂、洗涤灵、尘推油、强力起蜡水、不锈内外无污迹尘土．垃圾桶擦拭一次钢光亮剂、洁而亮、酒精、无异味碧丽珠、玻璃清洁剂、地面墩拭一次(循环清扫)洁净．无污迹墙面擦拭一次整洁．无浮尘烘手机擦拭一次无污迹浮尘工具：工作车、尘推、工作卫生间l每门及把手擦拭一次(循环清洁)无污迹水渍进行中牌、小心地滑牌、扫日进行巡洗涑盆擦拭一次(循环擦拭)洁净，无异味把、簸箕、毛头、玻璃刮、视6次并镜面擦拭一次洁净明亮云石铲刀、伸缩杆、1．S米梯进行签到)坐便器、小便器刷洗一次洁净．无污迹异味子、喷壶、港式墩布、毛巾手纸盒．皂液盒擦拭一次洁净，无污迹(5种颜色)、垃圾袋(大中更换垃圾袋一次，清内外无污迹．无异小三种)废纸桶药剂：洁厕剂、全能水、弘洁一次味消毒液、空气清新剂、除油地面擦拭一次(循环清洁)洁净，无污迹剂、除胶剂、洗涤灵、玻璃踢脚线擦拭一次整洁．无浮尘清洁剂、地毯清洗剂、尘推消防栓擦拭一次无污迹尘土油、免抛面蜡、起蜡水、地消防楼梯门及推杆锁擦拭一次(循环清洁)无污迹尘土毯除渍剂、不锈钢光亮剂、楼梯台阶及扶手擦拭一次无污迹尘土洁而亮、酒精货梯门及呼梯键板擦拭两次无污迹尘土垃圾桶更换一次，清洁一次无污迹．无异味表5．1保洁、保安服务标准图表来源：作者编制由上述两个表可以看出，此次调整将各个岗位保洁员的工作进行细化，不仅规定了清洁的范围、种类、频次、标准要求，还规定了清洁各个部位所需使用过的工具及药剂。同时配以保洁公司制定的工作规范手册，对保洁员从服装、外形、服务用语、对客方式、各种工具的操作步骤及规范动作建立了细致的、逐一分解的岗位标准。这从基础上建立了规范的服务要求，为服务质量提升奠定了基础。加上定期开展的员工工作技能培训，使每一名员工都能熟练掌握操作技巧，并将对客的用词、用语和对客方式在每次培训中进行讲解和联系，使得每名员工都可以做到工作规范、待客热情。59 第五章典型案例分析—娟公司的外包项目在保安方面，重新调整后的岗位缓解了人员不足的问题，又由于申请增加保安人数，从根本上解决了人员短缺。对于员工来说，超出规定时间的工时均按照加班计算，工资增加了，抱怨自然就减少了，工作积极性提高了。对保安岗位重新分配后，增加的巡查岗配合品控督查，极大的杜绝了员工睡岗、脱岗、值岗期间松懈等情况的发生。每周的岗位培训，对每一名保安员的站立坐行等各个动作，以及如何问候来宾、解答顾客问题等都进行了详细的指导，做到每一名保安员都能礼貌待客、主动热情。经过上述调整，租户和业主对保洁和秩序维护工作也进行了肯定。大厦内不再有卫生死角，环境整洁，卫生间打扫干净；保洁员都按照规定乘坐消防梯上下楼，避免了同租户挤电梯。当遇到租户、业主时，主动问好，营造了一种温馨的办公环境，服务质量和服务水平显著提升。 结束语随着改革开放以及国内房地产市场的火爆，物业作为一个新兴行业逐渐走入了百姓生活的各个方面，也成了人民群众日常生活中不可缺少的一部分。无论是生活场所、居家住宅，还是工作场所、娱乐、购物商场，都离不开物业。物业公司的不断发展，也使得人们对物业这一概念发生了转变，物业法在2007年调整了对物业公司名称的叫法，由原来的物业管理公司改为物业服务公司。物业的概念从最初的对社区公共事务、公共设施、公共卫生的管理发展为现今的服务业主和租户，为业主和租户提供社区秩序维护、卫生清洁、设施设备的养护以保障社区的水电等正常运行，并为大家营造一个舒适、温馨的居住环境或办公环境。经济的高速发展，CBD等高端商务圈的出现，也催生了物业行业的分类，以高技术水平和丰富管理经验的一部分物业公司开始承接高端写字楼、高端商场、高端住宅等高水平的物业项目。这些项目由于设施先进，面对的客户群体的要求更高，也提高了物业公司对外包项目选择和外包服务商的整体要求。本论文通过对高端物业公司外包项目的分析，结合价值链、核心竞争力理论、VRJO模型、成本领先战略等理论对高端物业公司选择外包进行了论证，分析了物业公司进行外包的必要因素，以及外包对于物业公司的重要性，梳理了物业公司可以进行外包的环节。又通过外包的相关理论，分析了物业公司选择外包的各个步骤——是否进行外包、外包哪项业务、外包给谁。然后，根据外包的工作流程及工作方式找出外包项目中容易产生问题的环节，进行分析并制定应对措施。最后以TS公司外包的实际案例进行验证，分析物业公司的整个外包过程，找出外包前、外包中、外包后的薄弱环节以及问题接口，对普遍存在的外包问题提出解决方案和应对措施，并在实际运行中对各种方案的效果加以证实。高端物业公司的外包项目多为人力密集型和低技术含量的项目，这些外包项目同其他公司的外包只做幕后工作不同，而是直接面对发包方的最终客户群体，这在选择和管理上便存在了一定的难度。由于每个外包服务商所承接项目的形式不同、人员不同，因此在招投标过程中很难单一的从标书上仅通过文字描述辨别该外包服务商的实力和水平。那么物业公司在选择外包服务商时，不仅仅要对其资质等文件进行审查，还需要实地考察。通过现场的考察，可以直6l 结束语观的感受一个外包商的项目管理水平、人员培训水平。人员培训水平的高低，决定着该项目招聘员工综合素质和综合能力的提升，员工的水平也是一个项目是否能顺利运行的指标之一。对于外包管理来说，是两个文化理念、管理方式均不同的公司共同参与到一个项目中来，承包方既是发包方的供应商，也是发包方业务的一支，相当于发包方的一个部门，但却由两个不同的公司进行管理。文化的融合以及管理接口的减少，是高端物业在外包项目管理时的重点工作。本论文仅从几个方面简单讨论了高端物业的外包管理，还存在着一定的不足。例如从企业自身的出资模式、合作方式、同开发商以及业主的关系等方面并未能详细阐述。加之高端物业行业并非是简单的做做卫生、看看门，还有很多涉及外包的环节由于篇幅所限未能做详细说明。另由于物业测算是物业行业的核心能容，也是一个物业公司实力的体现，属于机密部分，因此未能在业务数据及费用测算方面进行展开讨论。这些问题还有待在今后的不断学习中进行深入讨论分析。高端物业是市场竞争、经济发展的产物，是社会经济形势向好的体现，反映了一个城市的经济发达水平。物业外包作为从物业行业分出的项目，现已具有了一定的独立规模，成为了专业性较强的一个行业，而企业的水平参差不齐。高端物业企业除了应用行业内的优势和口碑外，还需要在外包的各个环节进行把关，做好物业外包项目的管理工作，是外包业务同公司的运行真正融合，最终实现业主、租户满意，创造良好的办公、居住环境，体现超值服务。 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致谢．致谢两年多的研究生学习即将结束，入学时的场景仿佛是昨日。紧张而愉快的学习生活令人难忘，首先要感谢我的导师周建教授。在学习过程中，周老师的谆谆教导时刻回响在耳边，他的战略管理教程以及对战略管理方面的建树，拓宽了我的思路，其中各种管理理论成为了我在日常工作中进行分析、管理改进的有效工具。而在论文写作过程中，周老师从论文选题、框架审阅直到论文修改、定稿对我进行了大量、细致、耐心地指导，确保了论文的顺利完成。可以说，我的论文中凝聚了周老师的大量心血，而周老师渊博的学识、严谨的治学态度是我在今后工作、学习中所要学习的榜样!为此，我由衷的感激周老师!其次，需要感谢Ts物业公司的董事长、总经理、办公室主任以及各部门负责人，他们为我提供了大量的内部资料、管理资料，为我论文的写作开拓了思路，也提出了很多宝贵的实践意见。再次，我要感谢我的家人，特别是我的丈夫，是他们的无私奉献为我创造了良好、宽松的学习条件，解决了我的后顾之忧，使我在学习工作中充满信心和动力。最后要感谢南开大学所有任课教师以及MBA中心的各位老师，他们教会了我更多的管理学知识，帮助我形成了自己的管理理念，解决了日常学习中遇到的困难和问题。感谢南开，感谢所有帮助和支持我的人!孟春艳2011年10月于南开园 个人简历个人信息姓名：孟春艳性别：女籍贯：天津生日：1982年2月5日学位：文学学士、工商管理硕士(2011年毕业)联系电话：13821034086E-MAIL：estila@163．com教育背景2009年9月至今就读院校：南开大学2001年9月至2005年7月毕业院校：天津外国语学院工作经历2005．9．2007．1l2007．12．2009．52009．6至今专业：工商管理专业：英语国际商务工作单位：担任职务：工作单位：担任职务：工作单位：担任职务：康新物流(天津)有限公司董事总经理秘书天津塘沽仁和医院总经理助理／人事主管天津泰达第一太平物业服务有限公司质量管理主管