一汽大众奥迪品牌中德跨文化管理

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1、一汽大众奥迪品牌中德跨文化管理第2章一汽-大众奥辿品牌的文化冲突及成因2.1一汽■大众奥迪销售事业部概况一汽■大众奥迪销售事业部是一汽■大众汽车有限公司下属的一个一级部门，组织结构如表2」所示。成立于2006年初，具备市场、销售、服务、网络及公关等部门，主要负责奥迪品牌所有国产及进口车型的销售和服务工作。奥辿销售事业部的成立，充分发挥了中徳双方在各自业务领域的优势，有效利用了中德双方的有效资源，通过丰富的产品、先进的技术來不断满足中国消费者的需求，同时依靠庞大的经销商网络和尊贵细致的服务，给奥迪的消费者带来了愉悦的服务感受

2、。推动了奥迪品牌在川国市场的持续发展，进一步加强了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。表2.1—汽-大众奥迪销售事业部组织结构图奥迪不仅是最早进入屮国的高档豪华汽车品牌，也是最早进行国产的豪华车品牌。1988年，一汽集团开始生产和销售中国市场的第一款车型■奥迪100,经过8年的时I'可，奥迪100奠定了国内豪华车的基础。而1999年，一汽集团和大众集团的合资企业•一汽•大众开始生产和销售奥迪A6,这款车成就了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。一汽■大众通过结合中国消费者的习惯，对奥迪A6进行了加长设计，一举占据了政府用车

3、的大半江山，并逐步占据了70%的高档车市场份额。随着奥迪品牌的成功，一汽■大众又成功的国产了奥迪A4L,奥辿Q5等车型，并以尊贵、运动、进取的品牌形象牢牢占据了高档车市场的领导地位。并通过不断的技术创新和全球统一的质量品质持续的领先竞争对手，使奥迪品牌在中国市场获得了巨大的成功。一汽集团、德国大众汽车集团以及德国奥迪公司三方的股比结构为：一汽60%,大众30%,奥迪10%,虽然奥迪股份只占10%,但这样的份额只是表示投入多少及利润分配不同，发言权与决策权上没有什么区別，双方的权限都是一样的。奥迪公司中国业务负责人施塔特也曾

4、表示：虽然奥迪只有10%的股份，但我们是完全平等的合作伙伴。一汽没有把我们看成是只有10%的小伙伴，同样，我们也没有考虑我们只有10%而只做10%的事。相反，我们是按照平等的合作伙伴关系这样一种感觉来设计我们整个的协调和发展战略的。按照《企业法》的规定，在董事会上，奥迪只拥有10%的投票权，但实际上，双方并没有按照股比进行投票，儿乎所有公司的重大事宜都是通过友好协商来决定的。开会前，德国人要详细的交换意见，然后再和中国人交换。中方并没有不当利用白己的大股东地位，重要的事情都是一致同意了才做。相互尊重、充分沟通、相互妥协，使

5、得这种股权结构中的中徳双方并没有闹矛盾，大股东没有利用控股地位侵害小股东的利益；小股东也没有利用产品、技术和品牌优势要挟大股东。这使得一汽-大众内部治理和谐，企业良性发展，实现了合资企业的双赢。2.1一汽■大众奥迪品牌文化冲突的具体表现一汽■大众奥迪销售事业部在成立之初，为了避免让“内行人”的陈规陋习带入到全新的奥迪营销体系，完全是一群“外行人”组成了奥迪品牌的营销团队，屮德双方的高层希望通过对“外行人”的洗脑，重新构建和塑造奥迪品牌形象。于是在团队运行初期，德方在“洗脑”过程屮，由于文化背景的不同，产生了很多的冲突，使奥

6、迪销售事业部面临了具体的挑战。表2.2描述了跨文化冲突形成的一般过程。奥迪销售事业部中德员工的冲突來源于企业文化的三个层面：即理念文化、制度文化和行为文化，以下我们将总结这三个层面冲突的具体表现。表2.2跨文化冲突形成的一般过程2.2.1理念文化层面的冲突德国文化崇尚个人主义，德国人信仰科学，崇尚科学、尊重科学，其文化特点是遵循人性善恶的自然人性观，坚持以新教伦理为核心的工作价值观，以个人主义为特征的人文主义价值观，以“纯粹理想”和“实践理性”为根本的理性主义价值观，主张战胜自然。而中国文化以儒家文化为主体，强调“家”的理

7、念、人本主义和中庸之道。始终追求集体主义至上的价值观，强调员工对于企业的发自内心的热爱，能够以厂为家，追求员工在企业与社会的和谐统一，建立良好的人际交流关系，注重团队精神建设，增强集体荣誉感和凝聚力，能够容纳外部团体或个人的加入，在社会交流过程屮做到秩序井然。突出集体对于个人的关爱。在一汽•大众奥迪品牌内部，德方员工对于工作问题更多的是就事论事，完全的从职业角度对事情进行分析，每次开会时，德国人更加专注于对于当前问题的解决，如何找到解决问题的方式是工作的主要关注点，不会过多的考虑这种方式可能对于关系的影响；而中方员工对于出

8、现的问题，首先想到的是问题涉及到的关系人有哪些，解决方式是否会对集体之间的关系造成影响，所以中国人更多的是从横向联系考虑问题的解决方式，在不影响关系的前提下处理问题。德国文化所崇尚的个人主义和中国文化所崇尚的集体主义，常常造成理解问题的冲突。2.2.2制度文化层面的冲突中德两国的金业在制度文化方面也有较