h集团有效激励机制构建探究

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1、H集团有效激励机制构建探究摘要：本文首先根据激励理论，分析了H集团目前激励机制存在的问题：一是缺乏科学性和系统性；二是薪酬制度不完善。在此基础上提出了薪酬体系重构的基本目标与理念，薪酬体系重构的基本政策与原则，建立了绩效管理与薪酬、奖金连动的绩效薪酬管理结构。关键词；薪酬管理激励理论绩效薪酬1.激励理论概述自上世纪20年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对如何激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。激励理论就是研究如何有效的调动人的积极性的理论。作为企业的领导者或管理人员，激励研究的主要问题是应该如何根据人们的需要和人类自身的规律，选择正确

2、的激励方法。激励理论主要有以下3种类型：内容型激励理论，主要研究如何激发人的工作动机的因素，即如何通过满足人们的各种需要来激励员工。主要包括需要层次理论、双因素理论以及成就激励理论。过程型激励理论，主要研究从动机的产生到采取行动的心理过程，即在管理中如何为员工设定合理的外在目标来激励员工，着重对行为目标的选择。主要包括期望理论、公平理论以及归因理论等。改造型激励理论，主要研究如何改造和转化人的行为，变消极行为为积极行为。主要包括强化理论、期望理论等。1.H集团激励机制存在的问题分析目前H集团在员工激励方面与同行业企业相比虽然一些相对优势，但随着近年来本企业的快速成长以

3、及员工要求的多样化，公司的激励措施难免流于缺乏科学性、系统性，未形成应有的机制，已不能适应现代企业的发展步伐。公司在员工激励方面存在以下问题：2.1激励机制的制定缺乏科学性和系统性(1)激励目标与企业的战略目标不吻合。目前公司采取的注重结果和单个激励的方式使员工更多地追求短期的经济利益及个人目标的实现，忽略或不关心企业的整体目标。按照期望理论，激励最终是使个人绩效和组织绩效达成一致，从而实现双赢，偏离企业战略目标的激励与的持续快速发展不适应。(2)激励所依据的关键业绩指标KPI设定不科学。对于一个人而言，具有一个明确、具体的目标比没有目标更能激发人的积极性，从而取得更

4、好的业绩。目标的设定要明确具体、具有科学性，挑战性。现在激励所依据的业绩指标人为因素很多使得员工个人对自己的努力方向比较模糊同时对激励产生不公平感。(3)激励偏重于单个职能部门或岗位，未注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和“团队生产”来创造价值的，侧重于单个职能部门的激励，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，易形成各自为政，从总体而言无助于激励企业的价值创造。2.2薪酬制度不完善(1)收入分配的内部不公平。一是收入分配的纵向不公平：公司对于高层的管理者的价值比较重视，给予部门中高层管理者较高的薪资待遇，这使得部门经

5、理较其下一级基层主管的收入高出很多。二是收入分配的横向不公平：不分部门和岗位，岗位工资一律同级同薪。事实上，公司对于不同部门内的同级职位在专业技能、处理问题的能力以及责任风险等方面有着不同的要求，简单划一的模式影响了基层主管的工作积极性。(2)收入分配的外部不公平。虽然整体薪酬策略是相对领先同行业，但基层主管岗位的基本岗位工资较市场明显偏低。在整个薪酬体系设计中首先需要规避的，问题就是不公平，这是影响员工心态的根本原因，正如亚当斯的公平理论所述，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，这样的现状对于有效激励各级员工有

6、很大的负面影响，1.H集团构建员工有效激励体制3.1薪酬体系重构的基本目标与理念绩效薪酬体系是其目标，是要在公司和员工之间就价值创造和价值分配达成高度的统一。绩效薪酬体系能使员工关注公司成功的基本要素，即对公司的极度关注——短期的和长期的/外部的和内部的价值，以达成激励有效。让愿意并且能够担当责任的员工通过承担风险，发挥才能，创造更多价值，并获取更大的回报。3.2绩效薪酬结构描述按新的绩效薪酬结构，H集团员工年收入结构将发生较大改变。在新的员工报酬体系中，绩效职位等级薪酬占80-95%,福利费占5-20%,福利费分为各类补贴（含特殊职位津贴）。其中浮动收入部分体现员工

7、分享公司成功的机会，其主要的部分应来源于公司在市场竞争中的成功，通过个人回报与公司效益、部门效益（项目绩效与计划目标完成情况）和个人绩效与个人行为直接挂钩，牵引员工为公司创造更多的价值薪酬激励既是对员工过去工作的肯定和补偿。3.3绩效管理制度的内容绩效与员工薪酬体系挂钩，即固定薪酬、绩效薪酬、奖金必须与员工的绩效表现密切挂钩，如表1所示。3.4绩效管理与薪酬、奖金连动结构描述在不考虑其它激励方案（特别是其它经济性激励方案）的前提下，员工预设浮动收入（绩效工资、奖金）占年收入的比重为50%-80%,具体比重由部门业务特质、职位特质以及公司效益、部门绩效