总包发运双标管理工作总结

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1、总包发运双标管理工作总结今年以来，我们邮件总包发运中心积极推行了“双标管理”，推行了管理流程标准化、业务流程标准化、操作规范标准化。通过开展“双标管理”活动，各岗位分工明确、职责清楚，现场工作秩序井然；员工工作热情饱满，仪容仪表规范，各项工作流程执行标准，工作效率得到了很大程度的提升；现场物品摆放整齐有序，环境卫生干净整洁，能够给人以耳目一新的感觉；基础工作得到了进一步的落实，而且取得比较突出的效果。为此，现将“双标管理”工作情况总结如下：一、总包发运双标管理推行取得可喜成果第5页共5页树运行效率标杆，包裹分拣机的使用率

2、提高了%左右，邮件上机率，包裹分拣机使用率达35.3%，信函分拣机使用率51.9%，扁平分拣机使用率39.4%。树处理效能标杆上，以XX年上半年实现上机率50%为处理效能的重要标杆，全面提升邮件上机率，尤其是信函上机率。另一方面，从提高人均劳动生产率、百元人工成本收入率等方面入手，通过阶梯式排班，跨班组作业等方式提高人均劳动生产率，全面提升企业的内部处理效能！处理效能标杆，人均劳动生产率（元/人/月）达到，成本收入率达到%。树时限质量标杆，抓好邮件处理及时率、总包滚存率、网络化分拣率、网上信息及时准确率、邮件差错损失率等

3、几项关键指标的达标工作。加强质监队伍建设、转变质量检查方式、强化质量管控等手段进一步提升企业的时限质量。树处理效能标杆，总包48小时以上滚存率总包及时处理情况为：邮件网络化分拣率达到100%，网上清单及时准确率达到100%，邮件差错损失率为0%，分拣封发及时率达99%。二、总包24小时以上滚存率，杜绝了72小时，实施严控在24-48小时范围内的方案，成绩斐然第5页共5页实行了标准化管理，主要内容包括三个方面，即业务流程标准化、操作规范标准化和管理流程标准化，全面涵盖各生产环节。一是业务流程标准化，将总包处理作为业务流程标

4、化化管理的重点内容。首先，从总进口和总出口两大环节入手，以中心局的各项规章制度为基础，以确保质量、提高效率为导向，参照当前总包（实物及信息）处理流程，对各生产环节的每一个节点、每一个细节的具体操作进行科学地制定。进口环节：认真完善总进口每个环节的规范操作，。出口环节：出口环节的流程操作要始终贯穿“总包邮件先进先出”的发运原则，规范装车车辆确认、堆码总包、车辆施封、路单交接、信息发送等作业环节的操作流程，确保总包发运质量和时限。二是操作规范标准化，操作规范标准化管理将以分拣封发班组作为重点对象，即平信、扁平、挂信、机分、包

5、件等班组。以当前最先进、高效的操作方法对员工进行针对性的指导培训，通过对各班组生产岗位员工各项操作细节的规范和指导，帮助员工减少多余的动作和不良工作习惯，使分拣封发各项操作更加标准化。三是管理流程标准化，在生产管控体系的基础上，落实各项生产体系，规范管理流程并形成规范文本，作为日常生产管理执行依据，使各项管理工作做到有章可循，有据可依。四是规范生产指挥调度管理流程，对现场生产指挥调度管理流程进一步规范，从接收中心局生产指挥调度中心指令到认真传达指令、组织落实、意见反馈等整个管理流程的运作进行明细化、标准化。加强大平面生产

6、车间现场指挥调度，确保各环节生产畅通有序。完善基础资料，做到各项工作日志对于现场生产管理中的异常情况要按上报程序及时上报。五是规范生产设备管理流程，做好各类生产设备的管理工作，规范生产设备报障、报修的处理流程。六是规范生产质量管理流程，建立健全生产质量管理制度，规范处理流程。包括各类验单、复验、查验、查单及各类客服投诉电话的处理。七是规范安全生产管理流程，规范安全生产相关处理流程，加强防火、防盗、车辆行使、设备使用等方面流程管理工作。八是标杆化管理，以网运KPI评价体系为基础，制定出《江高中心生产班组KPI评价体系》，将

7、生产班组的各类关键指标值纳入经营考核范围。另外，结合内部、外部环境以及集团公司、省公司、中心局的考核要求，确立出“四杆”，即运行效率标杆、处理效能标杆、时限质量标杆以及生产管理标杆。三、严格考核，循序渐进，强化定置管理(一)完善标准，确认标杆由于各生产环节的不断优化以及生产设备的改造升级，一些旧的标准化操作流程已不再适用，因此，我们结合当前的生产实际更新了相关的操作标准。准确树立好标杆，标杆项目的建立、考核内容的制定、标杆具体的定值按照严谨、客观、科学、公正的原则进行，与后续的对标及确认工作形成科学的对接。(二)逐一推进

8、，全面实施第5页共5页“双标管理”工作是一项系统性的工作，根据这个特点，我们没有盲目搞突击，而是充分考虑到班组与员工的接受能力与适应能力，选择适当的时机逐一实施。在一项工作平稳实施后再开展另一项，确保“双标管理”工作平稳、有序推进，最终实现“双标管理”工作的全面铺开。(三)优化调整，巩固提升在实施过程中，我们安排专人