第二章（招聘和配置)

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WORD格式整理第二章招聘与配制（六个问题四个总结）总结一：如何构建员工素质测评的标准体系？（员工素质测评与企业的招聘、员工岗位说明书和员工的绩效考核方面都有关系）一、员工素质测评的基本原理：工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工之间相匹配岗位与岗位之间相匹配工作差异原理；个体差异原理；人岗匹配原理：区分功能刚性客观性灵活性二、员工素质测评的类型：选拔性测评；（选拔优秀员工为目的）内容精细（查找原因），全面广泛（了解现状）；结果不公开系统性开发性测评；（开发员工素质，摸清情况，了解优劣势）诊断性测评；（了解现状，查找根源）概括性结果的信度与效度考核性测评。（鉴定或验证某种素质是否存在）三、员工素质测评的主要原则1、客观与主观相结合；2、定性与定量相结合；3、动态与静态相结合：（评价中心、面试、观察评定为动态，心理测验为静态）4、素质与绩效相结合；5、分项与综合相结合。四、员工素质测评的结构学习参考资料分享 WORD格式整理战略管理能力；团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需要、市场需求、关注细节与秩序五、量化一次、二次、模糊：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值类别：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后结合每个类别赋予不同的数字顺序：先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排列成序，然后给每个测评对象意一一赋予相应的顺序数值等距：在顺序的基础上，要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上给每个测评对象一一赋值比例：既要有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系当量：选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一的转化，对他们进行类似同类同质的量化（主观量化）体系（标准、标度、标记）六、员工素质测评的方法：1、品德测评法：FRC、问卷法（卡特尔16因素；艾森克、明尼苏达）、投射技术（测评目的的隐藏性、内容的非结构性与开放性、反映的自由性）；2、知识测评法：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（布鲁姆“教育认知目标分类学”）3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力七、如何实施员工素质测评1、准备阶段（1）收集必要的资料；（2）组织强有力的测评小组；（3）测评方案的制定测评对象范围和目的、设计和审查指标与参照标准；编制或修订参照标准、测评方法学习参考资料分享 WORD格式整理文件筐（战略、团队、分析式思考）、心里测评（成就需要、市场意识）、无领导小组讨论（自我意识、领导技能）、结构化面试（自我管理能力、关注细节与秩序）2、实施阶段（1）测评前的动员（2）时间和环境的选择（3）操作程序3、结果调整阶段（1）引起误差的原因（体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、人员训练不足）（2）调整方法（集中趋势分析、离散趋势分析、因素分析、相关分析）（3）测评数据的处理4、综合分析测评结果（1）结果的描述：数字、文字（2）员工分类:调查分类、数学分类（3）分析方法：要素、综合、曲线总结二：如何组织有效的面试一、面试的发展趋势1、形式丰富多样；2、结构化面试成为主流；3、提问的弹性化；4、面试官的专业化；5、测评内容不断扩展。二、面试的基本程序1、准备阶段（1）制定面试指南（团队、准备、提问分工和顺序、技巧、评分办法）（2）准备面试问题（岗位才能的构成和比重、提出问题）（3）面试评分表（确定方式和标准、评分表）（4）培训面试考官学习参考资料分享 WORD格式整理2、实施阶段（1）关系建立（2）导入（3）核心（4）确定（5）结束3、面试总结阶段（1）综合面试结果（综合评价、面试结论）（2）面试结果的反馈（双方更具体的要求、合同、未录用的信息反馈）（3）面试结果的存档4、面试评价阶段二、结构化面试1、在面试问题的准备阶段加入结构化的问题（背景性、知识性、经验性、思维性、情景性、压力性、行为性）过去预测未来关键性行为样本2、行为描述（1）实质过去预示未来说和做是两回事（2）前提（3）要素：STAR三、基于选拔性素质模型的结构化面试（将选拔性素质模型加入结构化面试的准备阶段）1、准备阶段：设计结构化面试的问题、构建结构化的测评表2、实施阶段：在五大基本过程中，做好测评量表，结构化问题的设计；3、总结阶段：基于素质测评来选拔最合适的人选，未录用人员存档分析4、面试结果的评价：录用的信度、效度如何总结三：学习参考资料分享 WORD格式整理第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力如何实施有效的面试一、面试的常见问题1、目的不明确；2、标准不具体；3、缺乏系统性；4、问题设计不合理；5、面试考官的偏见二、面试实施技巧1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于总结要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不带个人偏见；8、在倾听时注意思考；9、注意肢体语言的沟通。三、招聘时应注意的问题1、简历并不代表本人；2、经历比学历重要3、求职者的个性特征；4、更多的了解组织5、给应聘者更多的表现的机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；6、关注特殊员工；7、慎做决定；8、面试考官注意自身的形象四、群体决策（全面、客观性、科学性、有效性）评价中心的一种；6-9人，1个小时之内，给定问题，不指定领导或主持人，领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心总结四：学习参考资料分享 WORD格式整理无领导小组讨论一、概念：互动效用；产生互动；真实，易于客观评价；难以掩饰缺点效率较高二、类型：情景、角色三、优缺点1、优点受题目质量的影响；对测评者和评价标准要求较高；受同组其他成员影响；伪装的可能性2、缺点编制讨论题目；设计评分表；设计计时表；培训考官；选定场地；确定讨论小组四、实施步骤1、前期准备2、具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（内容、形式和特点、影响）参与度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感3、评价与总结五、其他开放性；两难式、排序选择型；资源争夺型、操作型1、题目的类型：联系工作内容；难度适中；具有冲突性2、题目的设计原则：学习参考资料分享 WORD格式整理3、题目的设计流程：（1）题目选择（排序选择型、资源争夺型在选拔中层管理者时常用）；（2）编写初稿；（3）调查可用性；（4）咨询专家；（5）测试；（题目的难度、平衡性）（6）反馈、修改、完善（参与者、评分者、统计分析的结果）选择题：1、结构化面试问题的类型：背景、知识、经验、思维、情景、压力、行为2、面试应注意的问题（认真倾听，不要发表任何结论性意见）若营销人员和技术人员的面试问题及考核要素完全一致，说明：面试标准不具体3、动态的员工素质测评：评价中心、面试、观察评定4、诊断性测评的特点：内容或十分精细或全面；结果不公开；较强的系统性。5、员工素质测评的类型：开发、选拔、诊断、考核6、群体决策的优点：（1）增加可接受性；（2）过程的民主性；（3）丰富全面的信息；（4）不同的决策；（5）客观性、科学性、有效性7、二次量化包括（类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化）8、根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是：模糊量化9、员工素质测评标准体系的结构性要素是：身体素质、心理素质10、测评学习能力最简单有效的方法是：心理测验，具体的应用形式是笔试11、测评方案的内容主要涉及：（1）被测评对象；学习参考资料分享 WORD格式整理（2）素质能力测评的指标体系；（3）参照标准设计的确立；（4）测评员工的选择；（5）测评方法的选择12、有关行为描述：（1）是一种特殊的结构化面试；（2）面试的问题都是行为性问题；（3）实质是识别关键性的工作要求13、目前流行的人员素质理论包括：冰山模型、洋葱模型学习参考资料分享