与国电共商母子管控体系

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1、华彩咨询集团管控与国电集团共商集团管控体系白万纲http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有1白万纲华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可

2、以查阅丰富集团管控文章和研究资料。白万纲http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有2白万纲我们的目的•理解治理内核•明晰管控规律•洞悉风险来源•洞察管控运作•驱除管控障碍•管控风险危害http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有3白万纲一、集团型公司的管控二、集团公司管控的问题一箩筐三、集团管控的体系的构建四、集团管控体系的运作http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有4白万纲一、集团型公司的管控企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联

3、结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战国美，苏宁3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡4，资源配置空间增大，子公司发展空间倍增产业周期，联想，集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多海尔，三株，德隆，华为3，管理越来越复杂集团型公司整合空间越大，风险越大http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有5白万纲集团管控体系――一个系统工程管控环境管控模式的持续优知识与信息化管理风险管控企业文化管控机制

4、战略经营预算业务管理报绩效审计业务管推模（七加二）规划计划体系评价告系统管理监察理系统管理管控实施战略财务人力资组织研发供应链营销品牌制造流程预算信息联盟服务体系维度管控管控源管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控框架集团战略组织体系整合管控模式管控基础多层次治理体系http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有10白万纲成功集团型企业的共性实践•总部构筑远见型董事会•总部成为强势总部•子公司构筑强势董事会•子公司积极配合管控行为•整体构筑有效的管控体系http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有11白万纲管

5、控能力集团管控能力战略规划设计激励推进国际模式输出的精细管理核心竞争的能力约束机制化的能力的能力的能力力管理的的能力能力输偏降完核行3对引出低善差心竞-关于进产产计分业争5键品品划输运管析竞发利下国市市出营理争展对年属际制方成制和和力手发益公技场场订度整管和分展人的的和式本改的预的司术国国和理培测析战的和实流育略激控资际际施程励化化加制本强http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有12白万纲控股总部的管控体系引入体系外部董事关注重点专业委员会控股总部对直属企制度优先监事会业的管控干部问责监察机制纪检，党建建立规范强化企业公司治理风险管理战略规划强

6、化企业战加强集团控制发展目标略管理力建设管控理念标杆管理管控体系企业高管层绩平衡记分卡管控行为经营分析会效管理EVA偏差分析管理报告目标梯次考核多元化激励一般而言，控股总部通过多层次的管控体系，实现有效的风险管控http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有13白万纲母公司需探索的管控前沿问题•集团发展战略的科学性•子公司战略的制定（基于母公司母合优势来制定）•管控模式的搭建•子公司治理的促进•合资公司的控制与制约•子公司制度建设的促进•子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索•子公司业绩目标的确定http://www.china-co.com华彩咨询20

7、07,版权所有14白万纲一、集团型公司的管控二、集团公司管控的问题一箩筐三、集团管控的体系的构建四、集团管控体系的运作http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有15白万纲二、集团公司管控的问题一箩筐•母公司定位错误•管控理念僵化•管控体系缺位•集团缺乏战略http://www.china-co.com华彩咨询2007,版权所有16白万纲总部重新定位总部定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心服务支持中心价值创造中心