浅谈如何尽快推动集团母子管控体系落地实施

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1、浅谈如何尽快推动集团母子管控体系落地实施引言：关于集团管控体系的“落地”与“实施”话题，在当前龙头企业和规模型企业大力建设的大潮屮，绝对不再是个新鲜的专用词汇，而更像是个老生常谈的“趣闻”了，自从有了集团管控这个概念，“落地”与“实施”相关的问题与困难也就随之而来了。捉到集团管控的“落地”在当前已经成为“趣闻”，是因为各企业在做管控体系建设时，大家都在关注与议论管控体系如何“落地”与“实施”，成了圈内出现频率非常高的流行语，形成了一种“冇趣”的“新闻”现象。今天笔者用自己的心得体会浅谈一下这个“有趣的新闻”O笔者通过引言抛击随着企业扩张及集团化运作更新需要进行集团管控

2、的落地重要性。但是集团管控如何落地就是笔者耍浅谈解答的问题了，笔者也从“张尊地式太极四章”去逐一解答集团管控的“落地”与“实施”的体会和浮浅认识。落地，通俗的理解就是“言行一致”、“文行一辙”，也就是说，（母子管控要求）说的要与做的保持一致，撰写的文档要真正在实际工作屮得到执行，这样才能做好”知行合一“，才能使管控体系发挥它的本质作用。然而，各企业做管控体系建设时，失败或未能冇效执行的管控体系所占比重庞大，同时也成为了企业领导者比较头痛的问题。一、集团管控“落地”的本质很多企业在建立集团管控体系的吋候，基木上都比较关心体系如何落地的考虑，这说明企业还是有意识想把这个事

3、情做好的，但往往发现结果与期望的差距真的很大，究竟是什么原因导致这种结果？原因冇很多，如下：1、把集团管控体系看成标准：现在有好多人把集团管控体系看成是标准，认为获得专家或咨询公司指导大纲或最佳实践的方法去做事，就标准化了，就体系化了，事实上是没有认清标准或最佳实践的作用，这些约朿或方法是建设与维护管控体系的参考，是设计与维护管控体系的应用模型，笔者向易总裁汇报一句经验感悟“满足标准或最佳实践并不意味着真正建成管控体系”。2、都是流行语害的：大家都在谈落地，但究竟耍落哪些？落到什么程度？如何检验落地效果？……考虑的人好像也不是太多，人云亦云，往往流行语太害人，大家都在

4、说的词，往往是有很多人不能够真正理解它的内涵与木质的，如:“管“这个字，大家再熟悉不过，但又冇多少人真正能够了解背后的运作模式及其目的呢？3、专家及咨询公司（学院派前辈）说的不一定对：在业内经常会听到落地方法论（人、流程、工具），基于这三块找出一系列说法，如：人这块需要定义好角色、职责与技能要求等。流程这块需要冇明确的流程活动、流程间的关联接口、流程执行检杳等机制。提到最多的就是工具，曾经有一阵了，一提落地，必定认为工具能够满足一切。这些说法现在有些地方还在说，笔者认为这些并不是都有错，可是要付出努力，将其变为可执行的任务，效果可能就会显现出来，要不只有一个结果就是“

5、说法”上升到另外一个高度，它叫“传说”。4、建立之后才思考：冇很多企业都是抱着这种心态，先按咨询公司或集团智囊团方案或标准建个管控体系或成立个部门（成立推进委员会或管控办公室是正确的），之后再去想后续的落地问题，为什么冇些集团管控标准会逐渐失去它的作用或成为集团在发展的累赘，就是因为一些相关方都在说“先做着，之后再调”的想法给害的，让人“羡慕”的“两层皮”随之也就形成了。二、集团管控“落地”的技巧智联招聘的广告片：“我们一起跳吧，结杲男主角跳到好像是黑帮交易的房间里，后续自然可能少不了一阵乱揍，女主角说了一句'你看准了在跳呀’，呵呵。其实“落地”与其场景非常相似，集团

6、管控想要落地，首先要考虑好你准备落在哪？为什么要落在那？其次再考虑如何落？最后还要考虑落的是否稳？针对上而捉到的问题，笔者分析一下，我们在执行“落地”时，要看清形式，界定范围、价值体现，并且要想好“落地”活动的先后次序，执行“落地”的相关人员，以及落地的方法、技巧与步骤，落地评价与改进等，只冇把这些东西考虑充分，我们再去“落”，就不会遇到这样或那样的强阻力了。如：在准备执行落地时，选择落地成熟度较高的子公司或I才I队进行试点，通过理念导入与价值展现的讲解，使其能够认识其体系落地的重要性并进行配合，经过后续的跟踪与改进,使其落地稳妥。%1.“落地”张尊地式“六剑”第一剑

7、：理念宣导达共识理念宣导作为集团管控体系推广的第一步，是要让子公司了解母公司将要建立的集团管控体系，让子公司知道做这个体系是用来做什么的？冇啥作用？只冇让集团了公司看到期望的事物才会激起好奇心，除此Z外，还需要让了公司看到管控体系的价值，管控体系自身的价值随便一•搜就能找到很多资料，诸如：解决集权放权问题、利益分配问题、资源整合问题、政策问题、信息沟通问题、角色定位问题、子公司业务持续增长问题等等，但实际上子公司不太关心母公司所说的大而空的价值点，更想知道母公司能给了公司工作带來哪些实实在在的好处。之前我们经常会提到，先做个培训或讲座给大家“洗洗脑“