教练型上司-用表

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1、1、表1-1教练型上司的管理优势P3优势说明对员工的管理优势帮助员工发现自身的不足将员工的优缺点与员工个人的职业发展联系在一起为员工建立长期发展目标提供必要的支持和帮助帮助员工制定实现目标的计划充分了解并认可员工的工作目标和工作兴趣，并能及时给与大量的指导和反馈擅长给员工安排富有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成，也总能最大限度地调动员工的积极性正确面对员工的失败，进而引导员工也能正确面对失败，促使其长期学习当上司总是给予员工足够的时间来表达自己的意见和建议时，员工会有足够的理由相信自己是受到重视的，而且是团队不可或缺的一员当上司表现出愿意提供积极支持的态度时，员工会更

2、加热情的投入工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈对管理者自身的管理优势提升个人管理能力与影响力清晰愿景，理清个人目标洞察自己的心态和思维模式开发思考力，提升灵性与悟性获得极大改善人际环境的法宝对企业的管理优势清晰员工及团队的目标，修正企业发展策略吸纳和聚集优秀人才，优化企业人力资源结构上下关系沟通和谐，执行力极大提升打造学习型组织，建设与完善企业文化提高管理水平，推动企业持续发展启发员工心智，激发员工积极性，从而全面提升团队思考力、行动力2、表1-3管理人员管理理念自检表P8观点一观点二管理人员对问题的看法员工提出问题，管理人员立即给出答案员工提出问题，管理人员用发文的

3、方法启发员工自己找到解决问题的方法。当然，在每次问问题之前，我们已经明确了问问题的目的，而且能把问题按照重要性排列出来后在问尽可能少的问题观点一是正确的观点二是正确的介于两者之间答案和问题是两回事答案其实就隐藏在问题中观点一是正确的观点二是正确的介于两者之间解决问题往往忽略问题本身，而一味地寻求答案解决问题时需将注意力放在问题本身，正所谓“解铃还需系铃人”，哪里有问题，就在哪里研究观点一是正确的观点二是正确的介于两者之间对制造问题的员工深恶痛绝员工应该乐于解决问题，而不是成为问题的一部分，一旦他们有能力制造问题，就一定有能力解决问题观点一是正确的观点二

4、是正确的介于两者之间害怕问题“兵来将挡，水来土掩”，通过问题来寻求事实真相，通过问题来解决问题观点一是正确的观点二是正确的介于两者之间认为真理只有一个凡事总会有解决的办法——至少有3种以上的解决方案可供我们选择，关键在于我们有没有想到观点一是正确的观点二是正确的介于两者之间检测结果评价结果及改进建议全部选择观点一说明管理者的管理理念为止还处在不折不扣的传统模式中。假如管理者希望提成个人管理能力、感染力、感召力与影响力，希望突破固有思维、情绪、行为模式，那就立刻行动起来，首先从转变理念开始选择观点一的数量多于观点二说明管理者有一定的教练气质，但还存在一些欠缺。所

5、以，管理者仍需努力，转变自己的理念，培养自己的教练型上司思维模式选择观点一与观点二的比例各占一半管理者已经离成功仅有一步之遥了，但还需要加强修炼，进一步转变自己的观念，培养自己的教练型上次思维模式选择观点一的数量少于观点二管理者的教练型思维模式已经占了上风，但是要留心那一点残存的“顽固”思想！所以，为了一劳永逸，还需继续努力，以期做到完美全部选择观点二管理者的理念已经完全具备了教练型上司的特点。以后需保持水平，戒骄戒躁，取得更大的成绩3、表1-5管理行为方式自检表P12教练型传统型你的表现把问题交给员工自主处理把问题揽到身上自己处理教练型传统型相信每一位员工都有值得肯定

6、的特质极少肯定员工，总是倾向于否定教练型传统型相信每一位员工都有独立解决问题的能力相信员工离开上司就无法工作教练型传统型相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案教练型传统型相信员工更了解问题的实质，只往往仅凭一件事就轻易肯定或教练型是员工还没有意识到而已否定员工的工作能力传统型从不直接给员工答案，而是采用提问式方法启发员工的思维喜欢给员工提供自己过去类似的经验教练型传统型通过有效的沟通，让员工自己找到解决问题的方案喜欢推卸责任，总是将过错归咎于员工教练型传统型挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力教练型传统型关注员工的未来关

7、注员工的过去教练型传统型问话大多是开放式的问话大多是封闭式的教练型传统型相信只要区分出问题的真相，员工就能够找到问题的答案主观臆断，相信自己的真实经验教练型传统型让员工知道为什么要做关注要让员工做些什么教练型传统型员工感觉工作越做越轻松，随着教练时间的增加，自主解决问题的能力也增强员工感觉工作越做越累，重复工作的经验越做越丰富，但能力却没有提高教练型传统型考核员工的标准更多关注员工的整体素质、岗位技能和执行时的意愿关注员工对自己的态度和能力教练型传统型具有处理任何突发时间的能力一旦遇到自己预