企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班.doc

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3、质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。◆订单完成后的总结生产总结的主要内容生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。（3）生产总结生产监控，出现问题及时处理，检查进度的达成情况，急单的监控管理。或者做到前紧后松，以防止进度上出时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等现大的偏差而难以弥补。销售计划总结。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2键的时间阶段，急单的监控管理。④在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关以及难度大的订单，发现问题

4、，生产部管理人员要经常深入车间，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地③要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，专人负责，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计位，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计②监控工作要制度化，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。①不可忘记以计划为主线，对比一下销售计划总结。在生产过程中根据计划对生产进行监控，指的是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，工作计划。是一种以

5、计划为主线的生产管理模式，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。产中监控要注意的问题：产中监控是一种过程管理，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。（2）产中监控◆生产任务与资金占用的平衡。◆生产任务与技术水平的平衡；◆生产任务与物料供应的平衡；◆生产任务与人力资源的平衡；◆生产任务与生产能力的平衡；②制定计划的要求◆材料供应状况等。学会总体。◆生产能力；◆企业的技术能力；◆上期生产计划完成情况；①制定计划的主要依据产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。（1）产前计划具体程序：

6、“3P”控制模式，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，日计划常常要在生产看板上公布，明确到个人，要明确到日加工量，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，必然会影响到整个生产。3．“3P”控制模式（3）日计划是一种十分明确的计划，单打独斗，否则就变成了各自为政，则应该由生产部门进行统一协调，车间之间的周计划相差太远，听说招商年度工作计划。要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，了解生产能力与生产实际。作为生产部要做好的另一项工作是，因为

7、车间更加了解生产的进程，这样制定的计划才更为可行和便于落实，再报生产部审批，以便于车间能动性的发挥。（2）周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，使月计划的可行性更强。并且，以及客户要求等，看着计划。以切实掌握物料的到位情况，要与相关部门沟通，库存的情况以及客户的订单，要充分考虑市场的需要，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的年度计划及总体计划的要求，应该注意工作量的平衡分配问题，应该考虑车间的实际生产能力，在计划的制

8、定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，各车间部门的工作分配应该明确合理，日计划在一般情况下不能随意变动。你看计划。（1）月计划应该以产品数量为单位进行制定，日计划也就更具有操作性，在这种情况下，日计划在执行时的条件应该已经确定了，所以，变化不大，日计划一般在执行前一周至3天内制定，周期计划至少要保证明信80%以上的准确。2．“mwD”三级计划管理在实施时应注意的问题日计划是一种非常详细的计划，但一般余地不大，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地