浙江工商大学管理咨询案例一

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1、1、根据资料1-3,总结利润中心的功能与作用。2、案例材料1-3中利润中心是一个什么类型的利润屮心？建设这样的利润屮心需要突破或创新哪些机制？3、企业财务部町否建成利润中心（探讨银行或制造业）？4、资料1-3+的利润屮心，你认为还可从哪些方血•进行完善。5、建立利润小心的条件有哪些？银行网点具备建设利润屮心的基础和条件吗？若不具备，可否创造条件？6、资料4中，内部转移价格考核银行客户经理业绩，你认为还可从哪些方血进行完善。7、根据资料5思考：华润集团的很多子公司都具备建设投资屮心，但是集团选择了利润小心。8、企业内部转移价格的确定冇哪些方法？谈谈中小商业银行应

2、如何确左内部资金转移定价体系？谈谈你的的构想和思路。1、容易衡量各个部门的绩效利润小心用盈亏或投资回报率來评量绩效，能直接反映各单位的经营成果，全而、科学地考量了绩效。各部门专业化，工作效率高利润中心整合了各个部门的业务资源和人力资源，提高各部门的人力资源效率和营销反应速度与能力，使每一部门的工作相当专业化，人员的配置也比较能够符合其专长或技能，大大促进了工作效率。实现创新性转型，营造了利润利润中心促进部门的创新转型，使部门实现了由成本消耗向价值创造的转变，为企业减少成木的同时也创造了利润。刺激工作积极性利润中心优化考核指标，并将权力下放，给与下属部门充分的自

3、主权，使总部能够统观全局，也大大刺激下属部门工作的积极性。起到相互监督的作用。2、人为利润中心。利润中心的关键在于是否存在可控收入,考核的重要指标是可控利润（可控收入减去可控成本）；并且需要将实际责任利润与责任利润预算进行比较，把完成情况•奖惩制度联系起来,才能调动员工积极性所以利润中心应该突破：1、适当改变公司的组织结构，适当放权，让利润屮心独立；2、要能建立系统的体系，科学的指标、合理的计量，使能准确计算销鸡收入、运营成木、确定可控利润；3、要建立适当的反馈机制和人员考核机制，实现对利润中心的动态掌握和人员的激励。3、对于-企业财务部，原则上来说属于成本中

4、心，一般没有收入，不能控制收入与投资。但是，如果能量化财务部门的收入，就能利用成木计算出利润，成为一个利润中心。它不是属于对外的营业部门，那就盂要设定内部交易和服务的收入，以便计算共利润。这盂要对财务部门的工作进行性细致的梳理，看看到底做了哪些T•作，最好能数字化，比如处理发票多少,开票多少，付款多少笔等。然后可以通过成本加成法，也可以借用律师或会计师的费率法等确定这些工作的价值，于是，就町以计算相对的利润了。这解决了如何实现财务部门的最大价值，同时也会促进财务部门的提高和管理层对财务部门的认识，也会对不增值的部分财务工作可以采取外包的方式，比如，工资和往来款

5、都可以外包解决等等。再者，对于内部的财务部门可以进行市场核算和评估，财务部门也可以利用资源接受外部服务创收并进行激励，变成真正意义上的而不仅仅対于内部的利润中心。4、1、进一步明确形成银行整体体制机制改革规划该银行利润中心改革较少涉及分支机构的传统利益范I韦I和现行组织架构改变，利润屮心建设对整体组织创新的系统性和连贯性欠缺。因此，要在不断总结经验基础上，逐步扩大利润中心建设的范围，同时要梳理总结前期事业部制改革的经验和成果，不断促进银行管理体制的优化。2、深化应用管理会计核算方式。目前利润屮心建设屮，财务会计核算多是采取申设单独的机构号，所花费的各种成本较多

6、，必须要有管理会计核算分析进行支持，管理会计核算的“边界有弹性、动态町更新”特点也有利于应对内部管理调整带来的对利润中心定义的困难。3、不断改进预算考核和资源配置工作。当前利润中心实践方案中，业绩评价多采用的账血税前利润，不能全面反映利润屮心的价值创造能力。因此，应加人所得税核算和分摊的工作,同时结合监管资木要求，将市场风险和操作风险的经济资木占•用还原，由利润屮心承担。5、建立利润中心的条件：1.确定划分利润中心的界限2.合理确定内部转移价格3.能够正确计算利润中心收益4.确定合理的考评制度。目前的一•般银行网点只是银行对外营业的分支机构，其H身没何H主经营

7、权，因此不具备建立利润中心的条件。但是银行町以通过将经营权适当卜-放给各网点，使各网点能独立核算口身收益与各项成本,并能对收入与成木负责，同时确定网点业绩考核指标，对利润中心实施有效性进行考评。6、一，完善内部管理制度。银行应该充分挖掘内部管理潜力，加大管理控制力度，强化监督，深化科学管理，结合经营发展目标，制定和调整政策。二，加强内部转移价格定价。我国利率不完全市场化，国内银行所而对的资金市场中没有公认的市场收益率曲线，存、贷款业务没有公认的机会成木。银行应明确推行内部价格转移体系的总体目标，來构建H身的价格

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9、线。三，科学确定绩效计提系数。处理好关键和

10、平衡。四，全行推广学习。内部转移价格核