提升现代医院执行力(学员讲义)

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1、《提升现代医院执行力》必修课程主管常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，难道还让我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“这是个书呆子，管理能力太差了”!“这个护士长，工作很努力，就是压不住阵”！各级领导都不认为是自己的问题属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”“遇到这么个领导，真让你没脾气！”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”谁对结果负责？院长：“高主任，

2、跟病人解释过了吗？”高主任：“我去了，完全按您的要求都解释过了。”院长：“那患者和家属的态度怎么样？”高主任：“不好说！”院长：“那现在结果怎样？”高主任：“不知道。也可能没事，也可能会告吧？”但事实上，----他/她并不喜欢一个-----因为好主管都太理智、太原则、太认真！都更多地强调---，不关注你过程的----。好主管都是不停地为自己和为别人加压的高手因为好主管-------如何管理执行？也是现代医院管理者必须深入了解和重视的管理职责。慎用权力权力本身的主要作用在于引而不发，善于用权的人，往往能使权力在不

3、知不觉中得以运用。让被管理者感到应该和舒畅。严肃的管理与人性化医学的发展需要医护人员不断地探索。因此，医护人员不仅仅是为社会提供医疗的服务者，同时也是个研究者，甚至是科学家。如何处理“严肃的管理与人性化”的关系？近200年的世界管理学历史1、工业化：1870—1900年：提供员工2、科学管理：1900--1923年：工作动作分析-分工-流水线：3、人际管理：1923—1955年：（霍桑实验）4、理性管理：1955—1980年：数字化（典型代表德鲁克）5、企业文化：1980年之后，文化《基业常青》管理的朴素核心环

4、节1、给报酬：2、立规矩：3、人性化：4、管目标：5、建文化：科学管理与人性化人性化管理的基础是------你尊重他，因有规矩，他才懂得受尊重。做管理要先立规矩，再强化人性化。具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的---，---体现与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。执行力的-----，就是竞争力的----。“机械地完成任务，不是有效地执行”“可以办得到”的原则“任何事情都可以做得到，除非你现在证明给我看：怎么拼命做，也做不到”！人与生俱来的“涌源”获“菲尔兹”（Fields）奖的

5、广中平祐（“数学诺贝尔奖”，即世界数学最高奖---）曾说：“人天生有一种好像泉眼一样的东西，他把这叫做‘涌源’。人与机器的不同之处，就是人有这种涌源。人是否能将与生俱来的涌源性发挥出来，决定其能力的高低和生存的意义”。“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来

6、CEO的战略并没有错,我们主要是学会了如何执行。”思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。《执行——如何完成任务的学问》美国ABB董事长巴尼维克曾说：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”拉里·博西拉姆·查兰医院的“强大”医院的“大”源于----；医院的“强”源于-----。“中国有一批优秀的企业家，没有真正意义上西方认

7、可的伟大企业。”大纲一、执行二、执行中各自的角色三、西点魂四、医院推动执行的管理渗透五、执行的战略、原则和方针一、执行执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。何谓“弱势群体”？第三，执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）对管理者的挑战海纳百川是挑战！何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，都是弱势群体！今天领导者的任务不仅要吸引精英、尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。仍

8、应负重要责任战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任提升团队执行力。战略与执行力同样重要杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。执行力是构思医院战略的重要元素☆没考虑医院实际的执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。要么强化培训，提升执行力；要么降低目标，做能做到的事。必备技能2001年，全美企