提升现代医院执行力教学课件ppt

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1、提升现代医院执行力主管常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了”!各级领导都不认为是自己的问题属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”“遇到这么个领导，真让你没脾气！”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅2000年一年，美国财富500强的前

2、200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来CEO的战略并没有错,我们主要是学会了如何执行。”具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。“机械地完成任务，不是有效地执行”思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医

3、院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。《执行——如何完成任务的学问》美国ABB董事长巴尼维克曾经说过：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”拉里·博西拉姆·查兰大纲一、执行二、执行中各自的角色三、西点魂四、推动执行的管理渗透五、执行的战略、原则与方针一、执行医院的“强大”医院的“大”源于战略；医院的“强”源于执行。执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行

4、力不足。第三，执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）海纳百川是挑战！何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。仍应负重要责任战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任提升团队执行力。两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。行动前的规划也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回

5、避计划之后的落实。在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。二、执行中各自的角色医院执行中各自的角色院领导：领导、管理与监督执行桥？计划、跟进、辅导、激励、参与执行中层墙？困惑、不解、阻碍执行（×）基层：彻底的执行、止于至善谁是提升执行的“头”院长：医院的“头”科主任、各级中层：是科室的“头”头随身转，平衡四肢。仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做

6、为管理手段，就可以推动工作的进行了。直接主管，应是首席教练☆试想：如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：自身精力的限制、专业能力的制约下属就是你的替身，你有责任训练他们培训下属，是明智的选择和管理者的义务人们无法快乐地做不认同的事每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱之间的区别培

7、训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分训练≠指挥他人做事teachtraincoachorder单一的医院培训传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？“医”与“疗”医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。“病”与“人”“病”：疾

8、病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、在医院是弱者、付钱者。病人的声音给我们尊严要综合全面和完整良好地解释情况治疗过程有效沟通告知可能的选择可以得到大部分的服务持续保持高品质的服务物有所值以价值观招人，给予技能培训☆每