管理圆桌会议生产力中旭苏州分公司马野

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1、管理圆桌：会议生产力中旭苏州分公司：马野第一部分、关于质询会运用质询会杠杆撬动公司利润流“六大体系”回顾工欲善其事/必先利其器两大工具：理念工具表格工具公司战略改进措施总结分享措施体系责任体系计划体系改进体系激励体系检查体系目标分解结果定义一对一责任岗位职责关键行动措施流程管理质询体系绩效考核奖惩制度（薪酬体系）即时激励《总裁执行模式》六大体系学习目标1、理解执行力是检查出来的2、知道检查的三大方向3、熟悉检查的四大原则4、掌握检查的十大方法5、学会运用《月度工作质询会》体系4、检查管控——执行力是检查出来的1、绩效完成2、价值观践行3、客户价值提升理念工具、检查的三个方向原

2、则1、方向要准——偏差必纠正原则2、记录要真——事实和数据原则3、角度要对——对事不对人原则4、反馈要快——表扬与批评理念工具、检查四大原则1、质询会例行检查2、第三方独立检查3、走动管理常巡查4、了解下属隔级查5、部门之间横向查6、经济情况审计查7、专业机构潜伏查8、神秘顾客现场查9、客户之声外部查10、全体人员公开查理念工具、检查十大方法1、检查意义预防而非究责2、处罚替代不了良好的检查检查的意义质询会操作要点两大工具：理念工具表格工具1、汇报业绩结果：下级向上级/员工向公司汇报建立“对事不对人”的业绩检查机制；2、寻找差距：对比月初目标，找到亮点和不足。总结过去发现差距

3、1、群策群力：建立公开对话、发挥集体智慧，分享经验，提升团队战斗力；2、统一行动：（1）、达成共识，集中力量、形成合力；（2）、统筹资源、合理配置、效益最大；面向未来统一行动一、为什么做月度质询？连接过去和未来1、质询结果：各部门经理的业绩/结果。2、质询差距：业绩报告严谨性、精细精准度。与月初目标对比分析，是否找到亮点和不足。业绩质询1、各部门目标是否与公司总体战略目标一致/2、部门关键行动措施是什么？能否保证计划顺利实施、是否达成部门目标和公司目标。计划质询良性压力二、质询内容－业绩质询和计划质询1、建立开放对话平台、统一公司语言；2、用统一《报表》呈现事实和数据，建立“

4、对事不对人”的业绩评估机制；三、质询会原则各部门资料准备：1、各部门的《月度工作业绩总结报告》（包括工作结果，存在问题等）；2、各部门《月度工作计划与承诺》；3、质询会前2-3天提交行政办公室或总裁办；四、质询——会前资料准备总经理1、充分收集事实和数据，研究对方《计划和总结》，深入分析、揭示差距。2、归纳提炼《计划和总结》中的原则问题（1）、是否坚持用“事实和数据说话”？（2）、是否通过分级和授权、使自己关注最有价值的活动？（3）、是否注重行动改进、并目标明确？（4）、达成绩效、是否符合公司战略目标？（5）、确定通过本次质询要达到的“目的”？（6）、从原则性问题发问质询？！

5、（7）、从工作流程的改进质询发问？！（8）、从关注公司的战略性工作和大方向质询发问？！五、质询——会前思想准备会议目的、原则，希望达到的结果、介绍会议议程、注意事项、5分钟总经理是否完成预期目标、成功经验、未完成情况、主要差距和原因、各部门经理15分钟/人质询月度工作主题、所有流程、所有措施、团队协作、结果承诺原则、成功点是否再能突破、问题的解决办法？并给出工作改进意见和要求！总经理/秘书记录5分钟/人月度工作主题？部门承诺目标？关键行动措施？经验怎样固化？失误怎样纠偏？、、、、、、各部门经理5分钟/人主要内容负责人时间议程1、会议开始：提出会议流程与要求。2、各部门经理汇报

6、本月度业绩3、总经理点评并质询4、被质询人提出本部门下月度计划5、总经理、与会者提出计划修订建议确保计划符合公司战略要求确保关键行动措施符合实际、可操作性强、监督有力、有备用措施等等总经理/与会者5分钟/人六、质询会——议程安排1、会议秘书：会议结束后2天内，整理会议记录并打印发送；2、监督改进：行动过程和结果：3、各部门经理：会后两天内负责人向总经理提交《关键行动改进措施表》；4、总经理：将评估信息反馈给各部门，并存档；5、总经理：监督、协调改进过程中各部门的协作；6、各部门：根据会议结果，对本部门下月经营计划进行修改、完善，并在会议结束1天内发送总经理；七、质询会——会后

7、衔接与追踪1、把控效果：老总出席、亲自质询2、把控原则：少谈理由，多谈结果3、把控措施：明确责任，拿出措施4、把控奖惩：实时奖励、实时惩罚5、把控资源：优化资源、合理配置八、召开质询会5点注意职能部门年月份业绩质询报告模版业务部门年月份业绩质询报告模版九、质询会——参考模版职能部门年月份业绩质询报告模版XX部2012年月份业绩汇报一、汇报内容：2012年月份重点目标完成情况汇报。（1）、重点目标完成情况总体介绍（2）、工作总结：目标一完成情况分析（3）、工作总结：目标二完成情况分析（4）、工作总结：目标