项管理技能训练：绩效考核

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1、管理技能六：绩效考核主讲人：章哲绩效考核在人力资源管理中的位置绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一晋升任用薪酬培训惩戒绩效闸门考核谁为什么多少什么时候绩效考核中的困难㈠绩效标准难定考核档次拉不开考核与奖惩相脱节考核目的不准确被考核者不认同强制性分配不合理绩效考核中的困难㈡评价信息错位绩核标准与公司目标相脱节考核者错位绩效标准的设定者与考核者相脱节考核的随意性问题分析（总结）问题一：目的不明问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准的考

2、核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题通常的考核方式由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面考核前动员、发表各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分公司开会讨论、评议、作出决定传统人事考核与科学绩效评估的区别SMAR绩效考核方案SSensitive敏感的MMeasurable可衡量的AAcceptable可接受的RRealistic现实可行的SMAR绩效考核方案的要点要点一：进行需求分析要点二：与公司战略相结合要点三：分层设置绩效标准要点四：绩效标准的可衡量

3、化要点五：评估者与评估信息一致原则绩效考核的分析之一——考核目的通常有：目的一：任用（称职）目的二：管理能力或潜能目的三：奖金或其他绩效报酬分析√关注任用和报酬发放，忽视绩效发展√考核目的的不明确√经理自己都不清楚考核目的考核目的——常见的问题关注人事决策，忽视绩效发展关注事后，忽视事前考核者不清楚考核目的一次调查：18%回答：“用人和发奖者”66%回答：“可能是”、“大概是”16%回答：“不清楚”考核目的之间差异几个“当事人”的目的是不同的考核目的——公司与考核者的差异公司通过考核为整个公司的人

4、事决策提供依据通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核考核者希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的考核目的——考核者与员工的差异员工获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望考核者如何分奖金才不至于矛盾太多让下属同意自己的评价为自己下一步人事决策提供依据帮助下

5、属改进绩效考核目的——公司与员工员工员工了解的公司其实是文件和中层文件不完善、变化中层的阐述缺乏员工的期望是具体的公司考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态公司的考核目的总是原则上的、条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的不同期望（甚至牺牲个人）绩效考核的角色分析——被考核者㈠需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和

6、帮助吗？绩效考核的角色分析——被考核者㈡只能看到公司的员工手册中的考核部分听公司开会或上司开会时讲过道听途说看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表缺乏事先、准确目前面临的问题事先不大了解绩效标准和人事政策如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：随大流不信任考核巴结好上司就行考核政策变来变去，无所适从绩效考核的角色分析——考核者㈠谁离被考核者最近？解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）绩效考核的角色分析——考核者㈡可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释公司没有要求

7、，不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去，自己都无所适从忙事先不清楚更好得过且过部门利益个人利益目前的问题：客观上：主观上：绩效考核的角色分析——人力资源部㈠规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者绩效考核的角色分析——人力资源部㈡不重视随意性自以为是、自以为懂私事不支持、或出尔反尔不想增加工作量不想成为矛盾焦点，不想得罪人不想放权个人利益目前的问题：客观上主观上来自高层的障碍没用传统，不习惯知道现行办法有问题，但不知道怎么办角色错位，越俎代

8、疱绩效考核的分析之三——考核者是谁？100%被访人答不上来谁是考核者85%被访人认为应是直属上司将考核者与考核信息采集相混淆通常：直属上司上司+下属考核小组分析：——体现在考核小组设立上——体现在下属参加对上司的考核上委员会式的考核小组副职问题绩效考核的分析之四——考核信息的来源综合式评价性信息还是事实性信息三种情况通常部门经理（子公司经理）一级：直属上司其他部门直属下属部门副经理（子公司副总经理）一级：部门经理二直属公司部门经理其他部门下