东盛集团并购案例解析

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2、达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竟成了我国经济生活中的一种时尚。但平心而论，企业并购仍然是一个充满魅力的工商游戏。真正能够参加这个游戏的人并不多，能赢到底的人就更少了。并购如此之好，却并非易事。围棋中有一个术语叫做“完胜”,意思是完全胜利，从布局到收关都处于领先和优势的地位。一个并购活动的“完胜”,不仅包括成功的收购，还要包括收购以后对被并购企业的整合，最后达到盈利的目的。近几年的观察表明，尽管并购事件常有所闻，但我们很少听到“完胜”的事例。这说明，在我国仍然存在着一些因素，使

3、得并购作为一种交易的费用过于高昂。从“完胜”的角度来看，并购活动所碰到的困难，也是两个阶段的困难。由于这两个阶段的性质不同，在兼并和收购阶段阻碍并购成功的因素主要来自于制度环境；而在并购后的整合阶段，负面的因素主要是内部的管理问题。本文将主要针对中国医药行业，以西安东盛集团的并购案例为例进行分析。1.1分析的背景1.1.1中国医药制造行业发展现状医药行业是一个公认的国际性行业，在各国的产业体系和经济增长中都起着举足轻重的作用。医药产业是传统产业和现代产业的相结合，是第一、第二、第三产业结合为一体的产业1。中国改革开放以来，医药产业年平均增长达到17%，以高出GDP年平均增长

4、近一倍的速度持续高速发展。2006年中国医药行业共实现利润367.5亿元，同比增长8.3%,但我国的目前医药企业仍然存在一些问题。第一，我国制药企业研发投入相对偏少。我国医药企业平均每年只拿出销售收入的2%左右用于研发投入，远远低于国外一些药品生产企业15%左右的研发投入水平，由于投入研发的经费少，企业发展的后劲明显不足，造成了目前我国西1于明德,医药行业未来五年态势，经济参考报，2004年09月18日1药市场上有95%左右的西药都是仿制药品；而中成药这方面目前也没有得到很好的研发创新，造成了我国药品市场供大于求和低水平重复建设的现状。第二，我国的医药企业存在着规模小、数量

5、多、能力低的问题。1998年我国共有制药企业7500家，2002年仍有6600家，2005年我国有药品生产企业4000家左右，多数属于中小规模企业，规模小、效益低，销售额与国外的大企业相去甚远；规模大、技术高的不到40家。第三，药品质量差。制药企业数量多、能力低导致产品质量差，假药、劣药屡禁不止，2004年国家药品监管部门规定，凡是未能通过GMP达标的药厂都不能再生产药品，但到目前为止药害事件还是时有发生。图1.1中国医药行业实现利润（资料来源：根据医药行业报告整理设计）图1.2中国医药行业实现利润增长率（资料来源：根据医药行业报告整理设计）2从图1.1中我们可以看出，从2

6、003年到2006年中国医药行业的实现利润是逐年增长的，但是通过图1.2我们却可以明显地看出利润的增长率却并不是逐年增长的，甚至在经过2005年的增长以后，2006年却跌到了比2004年还要低。我国的制药企业目前正在形成三个层次，一个是国内拥有资金实力并有政府支持的大型制药企业，他们的市场份额可能占30％左右，这些公司是一些有资金实力、融资能力的在兼并重组方面有作为的大型企业集团；一个是外资与合资制药企业，他们将占有60％左右的市场份额，这些多数是一些化学制药企业，依靠OEM订单生存，而成为外资、合资企业的加工厂；另外一个是研发能力较强，规模不是很大、机制灵活的制药企业，占

7、有10%左右的市场份额，他们经常由于研制出新药而受到风险投资公司的青睐。下图是中国医药企业的市场结构。图1.3中国医药企业的市场结构（资料来源：根据医药行业报告自行整理）面对外资企业、研发中心的进入，当前形势下，为了能够增强抵御风险的能力，制药企业目前也在纷纷谋求合作，寻求双赢或多赢。我们分析，不少企业面对市场重压，意识到营销不再单纯是销售部门的事情，而是生产、技术、研发、销售等整个企业链条必须面对的任务。现在的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是整体供应链的竞争。加强合作，增强实力，已成为企业界的共识。国内不少企业