明基西门子并购后的存续问题探析

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1、明基西门子并购后的存续问题探析毕业论文一、中国的跨国企业在全球的并购热潮在中国，第一个引起世人关注的跨国并购主角是位于广东惠州的ＴＣＬ集团。它先是收购重组了TOMSON旗下的彩电、ＤＶＤ业务，紧接着又以成立合资公司的方式控制了阿尔卡特集团的全球移动电话业务。随之，中国企业海外并购风起云涌，上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团；明基与西门子联姻……从条件来说，中国企业的确初步具备了跨国并购的基础：改革开放引起的国内市场国际化使得中国企业在国内实际上已经承受着巨大的国际竞争压力，政府政策的鼓励与国内公众的关注、支持也对跨国并购起到强大的推动作用。从效

2、果来看，跨国并购也的确有众多的好处：可以使企业迅速获得战略资源、销售渠道、品牌、技术、人才，避免反倾销等贸易纠纷，从而在较短时间内产生协同和规模效应，增强国际竞争力。然而从结果来看，几乎都患上了“大企业病”，非但并购之时的既定愿景未能如愿达到，反而或多或少增添了些“麻烦”。那句话还是对的——天下没有免费的午餐，表面风光的，内心其实不一定很愉快，而付出最大代价的，也许前路是一片坦途。中国企业在走国际化战略时的“并购线”并不成功，通过分析明基西门子并购案本文试图寻找答案，以作为日后企业并购之借鉴。二、明基与西门子“我们想走一条捷径，走过去却发现是悬崖峭壁。我们退回原路，有

3、体力的损耗，但是我们清楚了问题所在。"2006年10月24日，明基中国营销总部总经理曾文祺接受外界采访，反思明基并购西门子手机失败的教训。　　两年前，德国西门子将全部手机业务无偿转让给明基，并同时赠送2.5亿欧元现金。然而，并购西门子手机业务不仅没让明基跻身世界第一手机阵营，而且2006年前三个季度里给它造成6亿欧元的亏损，并让明基的股票市值蒸发掉一半。　　在股东的强大压力之下，明基开始进行一系列的调整来医治西门子手机对它的重创。2006年9月28日，明基宣布停止欧洲手机业务，这在德国引发轩然大波。　　同年10月18日，该公司财务总监游克宣布：德国明基西门子申请无力清

4、偿保护后，公司将进入全球重整。目前阿根廷、智利、乌拉圭和巴拉圭的销售办公室还将关闭或者缩减，并可能伴随裁员行动。此前明基已结束了巴西一座有五六百名员工的工厂运营。三、缺陷：西门子与明基的“联姻”开始就蕴藏着很大风险。西门子虽然号称是全球研发费用和拥有专利数量最多的手机厂商之一,拥有非常庞大的研发队伍,但效益一直不高,“研究是研究,专利是专利,没有很好地实现产品化。”当初试图借助原西门子团队的技术研发力量重返手机市场主流的设想,对BenQMobile来说只能是一句空话。近年来，随着手机品牌的增加和市场的分割，西门子手机销售额更是一泻千里。我认为，原因有以下几点：1、对并

5、购后的市场分析不足明基公司的主要业务本来就是以MP3播放器、扫描仪、数码相机和笔记本电脑为主的，西门子手机的品牌并不响亮。两家都不算一流的手机品牌联手，要与一流的手机品牌竞争，谈何容易！既不是最好的又不是最便宜的，夹在中间的品牌产品就陷入了比较尴尬的境地。所以，明基－西门子“联姻”的失败命运其实是注定的，它完全由消费市场所决定。2、内部管理协调不完善明基公司接手西门子手机业务后，根本没法实施有效的管理手段，也没法贯彻明基自己的产品设计理念，双方似乎并没有一个好的的磨合期。在购并之初,明基派出了15人的精英团队进驻德国,除了CEO继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均安插

6、了来自明基的主管,但这对整合却毫无作用。德国员工不向明基来的主管汇报工作,而越级向尤科盟汇报。“在接受西门子手机部门后,明基不仅无力改变西门子拖沓的管理模式,反而因做事方式和文化的不同,增加了新的成本,从而加速了并购失败的进程。”一位德国分析师对当地媒体说。3、品牌宣传责任不明由于是明基和西门子的双品牌，广告宣传的责任不明确，明基公司没有在广告宣传上大力投入，导致明基－西门子手机成了不为众人熟知的品牌，这也是造成“联姻”最终失败的重要原因之一。　四、对策企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键。1、正确认识并购打破依靠并购搏上位的幻想，强化自

7、身创造力才是致胜之本。据统计，一般并购的平均成功率只有４０％，而跨国并购的成功率更低一些，以小博大的跨国并购成功率最低，大约只有百分之几。事实上，曾经中航油跨国经营的失败已经让中国企业尝到了跨国并购的苦果。至于今日，明基西门子的并购这一教训对许多正要“走出去”的中国企业来说，也是极好的前车之鉴，它告诉我们，即使和西门子这样的具有实力公司“联姻”，也不一定就能够成功。从国外跨国企业的经验来看，真正成功的大都是靠自己的实力创造自己的品牌，想靠收购别人牌子而搭上成功顺风车的先例微乎其微。企业要“走出去”，并购不是thebest，更需要有过硬的产品。2、企业