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1、题目明基并购西门子手机业务的案例分析 目录摘要11引言11.1跨国并购概念11.2并购投资“双刃剑”12背景介绍12.1明基公司简介12.2西门子简介12.3收购背景介绍13事件经过23.1第一阶段23.2第二阶段23.3第三阶段:令人遗憾的结局34.失败原因分析34.1品牌定位、决策的先天缺陷 34.2资金与成本问题44.3管理与企业文化冲突44.4遭遇当地的法规与工会力量4-7-5、跨国并购整合经营的建议45.1跨文化整合建议45.2本土化仍然是上佳策略5参考文献6摘要关键词:跨国公司并购影响整合本土
2、化一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象;没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George.J.Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。正因如此,从20世纪90年代以来,以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界,特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模,还是个案数量都已不可同日而语。其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投
3、资(ForeignDirectInvestment,简称FDI)总额的80%以上,成为FDI的主要模式。但是,不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。据统计,基于种种原因,跨国并购有70%-80%是失败的。并购本身是有风险的,跨国并购的风险更大,一旦在一些环节上处理不当,将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击,甚至会使一个百年老店陨灭。这引起了理论界和实业界的广泛关注。跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应,实现优势互补,完成并购方的预期商业价值。然而,从全球并购结果来看,部分跨国兼并没有实现1+
4、1>2的协同效应,反而在并购后因双方企业管理,经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终,背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示,1/3的中国企业对外投资存在亏损,即使在全球范围内也有65%的跨国合作是以失败而告终,其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构ConferenceBoard对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查,90%的调查者认为:实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。”可见,客观存在与并购企业与目标企业之间的
5、文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素,如不妥善处理,将导致文化冲突的产生,最终导致并购失败。而并购要想成功,关键是进行文化整合,本土化。-7-1引言1.1跨国并购概念跨国并购是跨国公司对外投资的一种常用的手段,从一般意义上来看,跨国并购是指一国企业(收购企业)为了某一目的,通过一定的渠道和支付手段,取得另一国企业(目标企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份,涉及两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动。跨国并购从美国发生第一次并购浪潮算起,已经发生了113年了,目前它已经成为对外投资的
6、主要方式之一。1.2并购投资“双刃剑”随着经济全球化、经济一体化的深入,全球第五次并购浪潮正在迅速蔓延。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过:纵观世界上著名的大企业、大公司,几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。并购是发展的大势所趋,并购是进入新行业、新市场的首选方式,并购也是进行产业结构转型的重要手段。跨国公司的战略性并购投资对是一把“双刃剑”,利用得好,对于发挥规模经济优势、增强科技开发能力、降低生产经营成本、提高企业的国际竞争力、扩大国际市场的占有率、增强整个国家的经济实力等方
7、面确实有着积极的作用;如果利用不好,就会对产业安全、经济安全以及民族产业的健康成长带来很大的负面影响。2背景介绍2.1明基公司简介明基电通(BenQ)于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。1993年明基“发现”苏州,投资成立苏州明基电脑有限公司,并以旗舰的姿态,吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来,共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。1994年,位居成长高峰期的明基,在众人迟疑的眼光中,跨足通讯领域,自行研发手机,成为台湾地区唯一以
8、自由品牌行销的手机厂商。2.2西门子简介-7-西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱,并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已进入中国,活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中,其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。2.3收购背景介绍
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