明基并购西门子案例分析

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1、明基并购西门子案例分析一、引言2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，简称明基）在与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署并购西门子手机业务部门的协议。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。二、明基公司介绍：明基电通成立于1984年

2、，是台湾重要的国际品牌公司，于1996年在台湾发行股票上市，于2001年推出自创品牌BenQ。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信领域，包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、液晶电视、电脑周边产品等多元化产品线。2003年净收入为75亿新台币，2004年销售额为1783亿新台币。三、背景信息明基与西门子的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。

3、明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。明基并购西门子手机，不仅获得西门子2.5亿欧元现金，更重要的是，明基获得了与当时全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。明基声称，其手机销量要超过5000万部。在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。5（一）并购意图明基并购意图西门子转让意图1.收购西门子手机，明基可以一举

4、跃升为全球第四大手机品牌；2.收购西门子手机，明基可以借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占领欧洲市场。1.西门子把手机业务转让给明基，可以彻底摆脱其手机业务的巨额亏损；2.股东效益最大化。（二）并购结果：1.2005年，明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损3.07亿美元（明基上市以来首个亏损年度）；2.明基并购西门子手机后，其手机市场份额从5.5%跌到了3%（2006年第二季度）；3.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请；4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全部离职；5.2007年3月21日，明基公布了其历史上最难看的财报：由于收购西门子手机失败，2

5、006年明基电通亏损64.5亿元人民币；6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未通过；7.2007年3月27日，陷入财务危机的明基出售其持有的1亿股友达股票，这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的现金；8.明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。四、失败原因分析明基这次跨国并购，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，最终以失败告终，究其原因，总结出以下三点。一、品牌定位、决策的先天缺陷明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”可事实上西门

6、子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。5国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。”明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。在国内主流一线市场打不开局面，明基开始在国内二、三线市场加

7、强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不利于打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者很难认可。二、明基自身能力不足（1）资金与成本问题在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子