从知识管理看流程变革

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1、从知识管理看流程变革流程是企业的知识，组织变革实质上是知识管理的过程。当it逐渐日用品化后，it可能不再重要，而知识的创新会取代it成为企业获得持续竞争优势的源泉。归根结底，创新的根源在于隐性知识。知识管理作为组织在不确定的市场中保持高智能的管理手段，必须兼顾显性知识和隐性知识。何谓隐性知识就知识的分类而言，知识分为显性知识和隐性知识(tacitknoe)提供不同角色的参与人员相关的流程显性知识外，还需要合适的激励制度促进他们交流，打破封闭和垄断，使隐性知识由局部到系统、由个人到组织、由无形到有形的转变。这是学习型组

2、织的精髓。隐性知识的显化隐性知识的显化一直是知识管理的一个难题，基于案例的培训和案例推理是目前比较有效的方法。网络和信息技术的发展，也为组织提供了学习交流、隐性知识显性化的平台。但隐性知识的管理目前还没有操作性很强的解决方案，对隐性知识进行管理的支撑工具还缺乏较为深入的研究。日本著名知识学教授野中郁次郎发现，员工工作中会用隐性知识加工信息，产生显性知识并传授给同事，和同事一起把显性知识汇总并在产品或服务中体现出来[2]。这也为隐性知识的显化提供了依据。流程的变革离不开深层系统组织的运营和发展离不开硬性的规章制度等显性

3、知识，更需要隐性知识。下面分析组织经营体系的流程来阐述两者之间的关系。每个组织的经营体系都包括两个方面[2]：表面系统(surfacesystem)和深层系统(deepsystem)。组织在表层系统和深层系统的活动是同时进行的，表层系统的活动是基础，深层系统的运行是对表层系统活动的监控、调节和完善。表面系统涉及企业菱形图(businessdiamond)的几个要素：活动组成的流程、组织结构、绩效测评制度和价值观。传统的流程都是用活动和活动之间的依赖关系构成的，流程模型很容易用脚本语言(如流程建模语言bpml、工作流建

4、模语言wpdl)、有向图、idef0、epc(event-processchains)和petri网等形式化工具表示。相应地，借助it的使能作用，通过删除冗余和不增值的活动、串行的活动并行化、相关活动的合并、活动逻辑关系的调整等实现流程的优化。这些流程变革的手段很容易用规则来描述，以便为流程的管理提供了一些普遍适用的指导原则。此外，组织结构、绩效测评制度和价值观在组织中一般都有明文描述。从这个角度讲，表面系统基本属于显性知识的范畴。深层系统包括学习、重新设计和转变等三个流程。这里的学习是学习型组织的例行活动，它奠定了

5、组织共同的远景。组织变革实施上是深层系统不断演化表层系统，需要参与者的共同参与。如图1所示。企业所处的环境日益动荡和复杂，环境的不确定性、技术的日新月异和竞争的加剧要求组织不断创新，而创新的基础就是不断地学习。长虹、海尔等企业靠着不断地推出新产品而在各自的行业发展壮大。学习需要每一个流程参与者不断收集相关的诸如市场情报、竞争对手和顾客的反馈等广泛的信息，然后进行头脑风暴式的讨论和争论，对组织目前的表面系统进行评价，以便不断地为表面系统设计新的版本，即合作学习的过程。这是个人知识，尤其是隐性知识相互补充的过程(系统学习

6、)，是贯彻于组织系统运行的整个过程。至于学习过程、学习方式和学习方法，不同的组织个性化很强，正如个人的学习主要受习惯、偏好等因素影响很难千篇一律。学习型组织大师彼得.圣吉的著作中除了针对如何构造学习氛围、学习策略等方面给出一些建议外，也很难找出一些通用的原则。重新设计是根据学习的结果，分析表面系统存在的问题，采用根本性和渐进的方式对表面系统进行再思考，提供新的解决方案。如上所述，虽然流程的优化也有一些规则可以借鉴。但从流程的角色(参与者的抽象)模型来看，用活动逻辑表达的流程模型是不完整的。虽然有些传统的流程模型也考虑

7、参与者的因素，但流程的再设计通常过多考虑了技术的驱动作用，参与者的角色定位、能力的提升和协调被忽视。这样的流程再设计的实施效果未免大打折扣。企业信息化也强调流程的梳理，但忽略人的因素引起的抵抗导致项目失败的例子是值得深思的。有关从角色侧面描述流程的研究，目前出现一些基于通讯的工作流模型、角色活动图[5]和消息顺序图等描述方法，但这些方法多是从传统的流程图演化而来的，如角色活动图于跨功能流程图。由于角色的划分、角色协调关系的复杂性，上述的流程模型仅能描述流程中表面系统的显性部分。流程的变化管理实质上是拆散原流程的各种角

8、色，借助it塑造新的角色能力，并把他们重新装配成为顾客创造价值的过程。此过程的实现也很难给出通用的原则。转变是再设计的实现，即实施变革管理的过程，以便与变化的外部环境相适应。这个过程涉及组织的管理基础、流程参与者的素质和企业文化等因素，不同的组织很难找到相似的案例。图1学习型组织从上可见，深层系统的几个流程都与个体/社会心理、体制和文化背景有关