从惠普知识管理看知识管理

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1、从惠普知识管理看知识管理惠普的知识管理在中国走过了一条艰辛的路,其轨迹标识了在中国开展知识管理的一个侧面,给了我们较多、较深刻的启示。这里将循着这个轨迹，分析和思考中国知识管理实践的成功之路。一、惠普，知识管理的先锋可以说，在“知识管理”这个词的规模实践还没有启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占

2、有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。惠普总部在Ernst&young咨询公司的辅导下，采用IT手段（IBMLOTUS平台），开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的

3、交易服务知识管理；等等。这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。于是在01年九月成立了知识管理委员会来推动，制定

4、了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：（1）知识文档“写下来”活动这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。（2）经验知识“师带徒”活动中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩

5、。（3）方式方法“标准化”活动中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。（4）事务流程“规范化”活动当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。（5）基础知识“读书会”活动2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书

6、小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。（6）知识贡献业绩评估与激励中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。中国惠普的知识管理推动规划为三个阶段：先有文化、再有内容、后有系统。可以说，一二阶段当时正在形成和充实，但第三阶段还未开始。随着惠普与

7、康柏的合并，第三阶段无法开始，且第一二阶段的成果也在成为故事。纵观中国惠普的知识管理，无论在国际还是在国内，不管怎样，都做得有声有色，确实为知识管理实践做了许多开拓性的尝试。二、知识管理不能“雪中送炭”，也不是“锦上添花”在与中国惠普前高层领导接触中，他们对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬天及变革中，知识管理起不了什么作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，正是这种观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。现在，知识管理的观点很多。有从目标去阐述的，有从价值去阐述的，

8、有从过程去阐述的，有从内容去阐述的，还有从方案去阐述的，等等。从不同的角度和不同的层次都会得到不同的观点。但无论哪种观点，都要从本质去认识。这个本质就在于知识管理对（人类）组织的工作活动之影响。实际上，考察一下组织的工作活动，可以看到：工作活动就是组织中工作者对工作（内容）在